高难成，低难就：SAP上下求索

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随着大企业客户市场的成熟，SAP不得不谋求新的出路。而在这条新路上，它又与战略同质化不期而遇

喜欢重金属音乐的SAP公司CEO孔翰宁具有中国传统崇尚的君子性格——外圆而内方，外表一副儒雅的学者模样，一旦受到挑战就会立即变得斗志昂扬。甲骨文就给了孔翰宁这样一个表现的机会。

针对甲骨文关于SAP“盗取”其商业机密的指控，孔翰宁4月20日进行了反击。他断然地说：“我们不想（和甲骨文）调解，凭什么？我们认为我们公司不存在任何过错。”距此近一个月之前，甲骨文向美国法院提起诉讼，指责SAP是“公司大盗”。

外患掩盖不住这家全球最大ERP软件公司隐隐作痛的内忧。同在3月份，曾被认为最有希望接替孔翰宁出任CEO的少帅阿加西出人意料地挂印而去，而4月20日公布的一季度业绩虽令投资者多少有些松了口气，但离他们的期望值还有一定距离。

衰亡总是开始于辉煌的顶峰，只不过顶峰的轮廓在登顶者的眼里往往模糊不清，需经时间与距离来反复确认。依然歌舞升平的SAP会是这样吗？

新牧场还是绿洲幻象？

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现在断定SAP行将日薄西山无疑为时尚早。但是，不少分析师都有一种看法，那就是SAP正在告别快速增长期，步入成熟公司行列，最明显的迹象之一就是其发展重点开始向中小企业客户倾斜。

在4月下旬举行的一个会议上，SAP公布了其A1S软件的推出日程。这款软件就是针对中小企业的产品。据了解，年内S AP将在小范围内销售该软件，明年年初开始大规模推出。更早之前， SAP于1月24日表示计划在未来两年向一家面向中小企业客户的公司投资5.2亿美元。SAP表示，此举将导致其利润率由今年的27%下降到26%。部分分析师认为，这表明SAP的大企业客户市场潜力已经逐渐丧失。

中小企业市场并非SAP刚刚涉足的处女地。早在几年前它就已经染指其中了。SAP的目标是到2010年将其中小企业客户市场的产品销售收入比例由目前的30%提升到45%，新客户数量增加10000家，并新增13亿美元收入。

毫无疑问，中小企业市场寄托着SAP未来的希望。不过，这会是一处水草丰美的新牧场还是沙漠中的绿洲幻象？外界对此的看法并不一致。乐观的分析师表示，这个市场还足够大，而且仍在增长之中。标准普尔则认为，中小企业市场能减少SAP对大企业客户的依赖，但可能会导致其利润率的降低。

对SAP来说，挑战是显而易见的。首先是销售难度增大。SAP的销售系统是为适应大客户而设的，而且它也缺乏专业软件公司用于向小客户销售的经销商网络。此外，销售人员的积极性也会不同程度地受到影响。在向大客户销售时，销售人员获得的都是大单。随着平均每笔交易金额的降低，销售人员的积极性可能会降低。

其次，从大客户市场向下扩展到中小客户市场有时会呈现此消彼长的态势，即下端的发展伴随着上端的萎缩。这是企业最不愿意看到的。一位分析师说：“中间市场是企业应用软件公司最后的矿藏。问题是，一旦向下走就可能会给上端的业务造成价格压力”，因为大企业会要求获得价格方面的一视同仁。

SAP也意识到了潜在的问题，并采取了一些措施，比如采取灵活的产品策略。该公司准备提供两种不同的A1S软件：一种是作为软件包销售，使中等企业能够根据自身需求安装在服务器上；另一种是功能有所简化的网上软件套装，由SAP装在自己的服务器上，通过网络为小企业提供服务。网上软件套装的价格约相当于前者的一半。SAP预期，如果一切顺利，到2010年A1S软件的销售额可达13亿美元。2006年第4季度，该公司又设立了一个负责对中小客户行销、营销和运营的部门，由原亚太区CEO雷汉朋（Hans-Peter Klaey）负责。

对于SAP这样的大公司来说，向中小企业销售的成本会更高，因为这些企业不仅数量多，而且需求也千差万别，因此要求SAP投入更多的销售和维护人员。不仅如此，中小企业做出购买决定也会比较慢，更难说服它们购买。除此之外，在这个市场SAP还会遇到其他供应商的竞争。

不过，SAP也意识到，尽管它很强大，以其现有组织却难以单枪匹马开拓该市场。因此，该公司与大约2000个合作伙伴联手，由合作伙伴负责大多数的销售和安装工作。此举的风险在于，合作伙伴的服务水平可能会参差不齐，某些情况下甚至会影响到SAP的声誉。为了防范这种风险，SAP不仅对合作伙伴及其员工进行培训和资格认证，而且还对客户进行调查，以发现问题。

其他公司的经验表明，在大企业客户市场如鱼得水的企业在中小企业市场却有可能翻船。SAP能否避免这样的厄运？

同质化战略下的生存

可以肯定的是，SAP希望中小企业市场能成为推动其业绩继续快速增长的新引擎。但是，这个战略设想能在多大程度上变为现实还有很大的疑问。战略同质化是SAP不得不面对的严酷现实。在这个市场，SAP除了要与甲骨文夺食之外，还要与微软甚至IBM和Google等交手，因而胜负也更加难料。

一些管理学者根据迈克尔8226;波特的“竞争战略轮盘”模型得出一个结论：自身优势单纯是导致战略同质化的重要原因。靠ERP软件起家并以此安身立命的SAP无疑正如此。由于其传统优势在于大企业ERP市场，因此往中小企业延伸是再自然不过了。这也几乎注定它会不可避免地遇到战略同质化的问题。除此之外，强悍的甲骨文将手伸进SAP的饭碗也使后者的未来面临更多的不确定性。

孔翰宁并非不清楚这一点。因此，谋求在同质化下的差异化生存就成了其中的关键。孔翰宁非常自信地表示，SAP是企业应用软件的市场领袖，要继续领先市场就必须相信自己的能力，因此SAP采取的是有机增长的战略，大多数产品都靠自行开发，只有在觉得难以迅速占领市场及没有能力进入的领域，它才会收购其他公司。孔翰宁认为，这也是SAP有别于甲骨文和微软的地方。

在这种情况下，SAP决定有选择、有条件地与敌同眠。该公司正在与微软携手开发Duet软件，使微软的Office用户能够访问已经选定的SAP业务流程和数据。根据计划，两家公司将于2008年推出Duet 2.0版软件。有分析师指出，这样的结盟有助于SAP实现其2010年客户数量增至10万的目标。

这是一种特殊的关系，一种既合作又竞争的竞合态势。一方面，双方在中小企业软件领域相互竞争，另一方面又在某些领域相互合作。当然，处理好这种关系需要技巧。

在孔翰宁看来，SAP之所以会与微软竞合，首先是因为客户有这方面的需要。他指出，由于SAP是客户的战略伙伴，所以必须设法满足客户的需求。最突出的一个例子是，尽管SAP与甲骨文展开了你死我活的竞争，但出于满足客户需要的考虑，SAP的应用软件仍继续支持甲骨文的数据库软件。

有分析师表示，SAP与敌同眠是有风险的，在某些情况下甚至只是SAP的一厢情愿。以它与微软的关系为例，SAP并无意进入微软的领域，而微软却恰恰相反。因此，这些分析师担心SAP可能会养虎为患。孔翰宁却是另一种看法。他认为，承担必要的风险是值得的，而且只要SAP在所处的领域拥有核心能力，就无须惧怕，更何况这样的竞合还有助于提高SAP的市场速度。他进一步指出，要使竞合获得成功，双方必须本着双赢的思维，相互尊重，如果一方认为另一方完全出于私利而拼死搏杀，合作就难以进行。

实际情况是，拼死搏杀似乎又是不可避免的。随着SAP的最大对手甲骨文通过并购不断壮大其实力以及微软和Google等公司涉足企业管理软件，竞争将会日趋白热化。，而甲骨文咄咄逼人的进攻只不过是刚刚开始。

一些分析师认为，甲骨文诉SAP的主要目的之一就是贬损SAP的声誉，从而削弱其竞争力。目前，甲骨文仍在进一步加大并购步伐。4月19日，该公司完成了对Hyperion Solutions公司33亿美元的收购。在此之前，通过200亿美元的收购，甲骨文已一跃成为仅次于SAP的全球第二大企业管理软件商。

面对甲骨文的进攻，原来一直坚持走有机增长道路的SAP也不得不开始改弦易辙，适时收购。孔翰宁今年3月份透露，去年SAP共投入5亿欧元用于收购。不过，他也坚持认为，甲骨文的收购只是在“巩固过去”，而SAP却是开创未来。

另一个SAP不容忽视的强悍对手是Google。据悉，Google已投入巨额资金开发企业软件。随着越来越多的应用软件提供网上服务，Google的举动对SAP的威胁也愈发迫切。

开源软件对SAP的挑战也有可能从星星之火演变为燎原大火。目前，开源软件大火已由原来的操作系统和数据库软件烧到大企业应用软件。比如，在客户关系管理软件领域，SugarCRM就是一家有名的开源软件供应商，在ERP软件领域则有Compiere等公司，甲骨文收购的部分公司也是开源软件公司。

面对如此激烈的竞争，差异化生存将是SAP不得不考虑的生存状态。

战略变了，文化要不要变？

SAP向人们展示了一个商业哲理：成功会不断固化企业的文化，不论是其中优秀的成份还是不利因素，而且越是成功的企业其旧文化就会越强大，也越难以改变。当旧文化所积淀下来的垢病厚实到足以阻碍企业的进一步发展时，衰落就难以避免。这也正是有兴必有废、有盛必有衰背后的因果。

早在几年之前，SAP就已意识到商业环境变化给它带来的巨大挑战，因此除了业务上的应变，SAP也采取了引进外部人才、改变公司文化等措施以期为公司注入新的活力，从而更好地应对不断涌现的挑战。

在某些分析师看来，阿加西（Shai Agassi）的离职似乎是一个不祥之兆。这是否意味着，SAP真的已经到了难以改变自身的地步了？

今年38岁的阿加西是以色列人。2001年，阿加西将其创建的软件公司TopTier以4亿美元卖给SAP。在随之进入SAP后，阿加西受到了重用。SAP前创始人及时任CEO 的普莱特纳对阿加西委以技术和产品开发总裁的重任。普莱特纳想借阿加西来刺激SAP改变。他说，阿加西是注入SAP体内的“逆转录酶病毒”，目的是要改变SAP的基因，使SAP能更好地应对新的挑战。

阿加西的确在一定程度上改变了SAP的文化。他是SAP高层中少数几个非德国人之一。在公司内部，阿加西以大胆直言著称，但也留下了粗暴的形象。在不久前讨论公司战略的会议上，他就对公司侧重于短期目标而公开表示不满。

在阿加西的努力下，SAP与美国硅谷不少公司结为伙伴。他还大力将SAP推向了平台业务。他坚持注入硅谷的创新精神。为此，他从硅谷引进了多名经理，但这些人中有许多未能在SAP的结构下有优秀表现。然而，正像一些分析师所说的，SAP还是有许多是阿加西想改变但未能成功改变的。

5年前，在阿加西进入SAP董事会时，有人问他为什么会到SAP来。他回答说：“我是来SAP工作并爱上这家公司的。”现在，爱上SAP的阿加西终于选择了离开。喜欢创业和自己说了算的阿加西终于还是忍耐不住漫长的等待。

孔翰宁的续任是促使阿加西决心另谋高就的直接原因。1月10日，普莱特纳表示希望孔翰宁在今年满60岁后再延长一个任期。孔翰宁自1998年开始担任CEO，并同时担任监事会联合主席直至2003年。根据SAP的规定，CEO满60岁后，合同必须一年一签。在此之前，普莱特纳曾向阿加西表示，有意让他接替孔翰宁。

据说，SAP之所以要延长孔翰宁的任期，目的之一就是为了有更多时间来验证阿加西的技术远见。不过，有一点却是毫无疑问的——阿加西的风格很难与SAP的文化相容。尽管已是一家国际大公司，SAP的公司结构仍非常老旧，特别是上下级之间的沟通很少，其股权激励也仅限于少数管理人员，而这是阿加西极力反对的。有分析师还表示，在一个人才竞争异常激烈的环境下，SAP却不具有吸引顶尖人才的机制。因此，在阿加西离开后，SAP可能会失去更多类似的人才。

阿加西的离职对SAP产生的最直接影响是它少了一个令甲骨文谈虎色变的技术天才。此外，阿加西所带来的创业家的精神能否在SAP沿续下去也是一个问题。这就不难理解，为什么在谈到阿加西离职一事时，爱才的普莱特纳会表现得相当惋惜。

阿加西走后，孔翰宁对公司管理层进行了调整，原负责客户解决方案和运营的总裁李艾科（Leo Apotheker）升任副CEO。孔翰宁负责NetWeaver、SAP商业套装软件、客户关系管理软件、合作以及企业用户软件开发等业务的高管，李艾科负责营销、中小企业、伙伴活动以及包括欧洲、中东和非洲、美洲以及亚太等全球地区业务的高管。

此外，SAP还成立了一个经理委员会。该委员对执行董事会负责，其主要职责是负责与客户及产品战略相关的事务。阿加西原来的职责由其他经理分摊，其大部分由目前负责SAP行业用户产品的吉姆8226;哈格曼8226;斯内布（Jim Hagemann Snabe）担当。此次调整实际表明，现年53岁的李艾科有可能成为接替孔翰宁的人选。李艾科于1988年加入SAP，其长项在于营销，但缺乏技术背景。

孔翰宁曾经说过，onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化要与公司战略相适应。显然，一旦企业文化逐渐成为公司战略阻力时，它离拐点也就不远了。

  

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