爱华网中国南方电网有限责任公司是根据国务院《电力体制改革方案》，于2002年12月29日正式挂牌成立并开始运作。公司经营范围为广东、广西、云南、贵州和海南，主要负责投资、建设和经营管理南方区域电网。南方电网是国内结构最复杂、联系最紧密、科技含量最高的电网，也是西电东送规模最大、效益最好、发展后劲最强的电网。2005年，公司跻身全球500强企业，列第316位；2006年排名上升50位，列第266位。2005年公司提出了“强本、创新、领先”的战略发展思路和争取在十年内全面实现“经营型、服务型、一体化、现代化、国内领先、国际著名企业”的战略发展目标。要实现公司发展目标，驾驭好复杂大电网，对公司onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理和人才队伍建设都提出了历史性的任务与要求。公司员工的整体素质比较好，具备了良好的人力资源深度开发的基础。但现实中，还不同程度地存在着关键人才相对不足，人才结构不尽合理的情况。这需要公司加快、加大人才开发培养力度，走内部开发为主的道路，充分挖掘潜力，让更多的人才成长起来，满足企业生产运营的需求。在公司成立之初，通过加大东西部干部交流力度，实行大教育、大培训，建立全网统一的岗位薪点工资制，推行onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理等措施，系统人力资源管理形成了良好的规范平台。但是，随着公司的快速发展，人力资源管理的深层机制不健全的问题也逐渐凸现出来，如人才职业发展渠道单一、激励和考核手段脱节、管理措施针对性不强、管理方式单一跟不上员工的现实需求等。这就需要在承接历史人力资源管理的基础上，进一步进行管理机制的创新，努力营造和谐的人才发展机制环境。差异化管理改革过程一、科学划分五类人才，开创了人才工作新局面。公司结合电网企业实际，面对新的形势提出了“坚持以人为本，大力建设人才队伍，进行针对性、个性化培养，实施差别管理”的战略目标。通过规范人才的分类和管理标准，把员工划分为领导人员、管理人员、专业技术人员、技能人员和辅助人员五大类，根据五类人员特点，制定相应的培养目标、培训计划、激励制度等，逐步实施分类、分层的差异化管理，强化、细化各项管理工作，确立了公司人才队伍建设及人力资源管理的发展方向。aihuau.com二、重构岗位设置体系，搭建员工差异化的职业发展通道。为了实现五类人员与岗位的对接，进一步提出了岗位实行分类管理的理念，积极开展了职系规范及职业发展通道建设工作。职系规范从狭义上讲就是岗位体系的重构和规范，是通过对企业管理流程、组织机构的优化，按照五类人员和岗位的特点与专业属性，将现有岗位序列划分为高层管理、组织管理、专业技术、技能和辅助五个职系，实现岗位分类管理；每个职系划分为若干个层次，形成各自的发展通道，实现岗位分层管理。各职系的基本定义：高层管理职系为副厅级及以上高层领导岗位；组织管理职系为副科级及以上一级组织的负责人岗位，主要负责团队的建设与管理工作；专业技术职系为各级组织的专业技术和专业管理岗位；技能职系为面向生产现场、设备和工艺改造等，从事电力生产特有的、需具备较高技能的实操作业岗位；辅助职系为从事辅助生产方面的重复性、事务性、服务性简单技能工作的岗位。各职系主要岗位的设置与层次：高层管理职系和组织管理职系基本沿用原行政管理的岗位层次进行设置；专业技术职系分为技术专家、专业师、主责、专责、助责五个岗位层次；技能职系分为技能专家、高级作业师、作业师、高级作业员、作业员、初级作业员六个岗位层次；辅助职系分为高级事务员、事务员、初级事务员三个岗位层次。其中：专家、专业师、技能专家、高级作业师为新增设的部分核心技术、关键技能专业的高层次岗位，可根据实际情况，再细分为1—3级。为了有效解决过去专家、带头人选拔工作中“有称谓，无实责，终身制”的弊端，对这些岗位采取了“阶梯型、实岗制”的方式设置，从而打通了技术、技能人才以实际岗位为载体的岗位发展通道。对于新增设的高层次技术、技能岗位，建立了“因人设岗”和“岗位职责动态管理”的新型岗位设置模式。即针对专业人才的特点和能力，设置适合人才的岗位，充实核心技术、关键技能专业的岗位及人力配置水平，发挥关键人才的智力作用。同时，其岗位职责也实行动态调整，即除了履行本职的岗位责任外，还要根据企业发展需要，有计划、有组织地承担和解决重大攻关、关键技术、关键操作工艺等项目课题，赋予技术合作和后备人才培养等工作职责，实现了岗位责任制与项目工作制的有机结合。在此基础上，公司又进一步提出了员工横向、纵向、交流三种职业发展方式：一是岗位能力发展，是指员工在所从事的工作岗位上，通过不断提高岗位工作能力，实行岗位工作能力的等级评价及动态管理，按不同能力等级执行能力等级工资，鼓励人才立足本职岗位，一专多能，争当“岗位能手”的一种横向发展途径；二是岗位通道发展，指员工通过提高专业水平，在最能发挥自身优势的职系通道上，竞争更高层次的岗位，鼓励员工成为“专业行家”的一种纵向发展途径；三是交流互通发展，是根据组织需要和本人的能力特点，通过在不同职系间或不同类型企业间的培养、锻炼、交流、角色转换等，鼓励人才向复合型方向发展，成为“复合人才”的一种多维度发展途径。三、构建差异化的教育培训体系，实施全员素质工程。中央《干部教育条例》颁布后，公司以落实《条例》为契机，提出了实现培训工作的“五个转变”：一是培训工作的重点从过去以“办示范班、营造培训气氛”为主，逐步向以“构建教育培训体系、夯实培训基础”为主转变；二是培训内容从过去以“提高通用管理能力”为主，逐步向以“提高业务能力与专业技能”为主转变。三是培训方式从以“大教育、大培训”为主，逐步向“分层、分类培训”转变；四是培训对象从过去以“中高级领导干部为主”向“全员培训”转变；五是培训目的从过去“为公司加强融合、推进一体化服务”为主，逐步向以“为做强做优南方电网，实现现代化服务”为主转变，为公司智力资本运作与扩张提供支撑。同时，适时地把培训工作重点转到全面构建教育培训的五大体系，即管理体系、课程体系、网络培训系统、师资队伍体系和基地体系上来，把教育培训体系的建设作为公司教育培训工作的重中之重。创新管理体制，构建培训、考核、使用三位一体的培训管理体系。实施大教育、大培训，机制是关键。公司先后制订了《关于进一步加强教育培训工作的指导意见》、《公司教育培训管理办法》、《公司教育培训目标考核办法》、《公司教育培训积分管理办法》等四项制度，明确了职责，落实了责任，调动了送培单位、学员的积极性，系统全员培训率达到86%。创新培训内容，构建分类别、分层次、重点突出、适当超前的培训课程体系。培训课程体系是差别培养、个性化培训的基础，也为员工的职业生涯发展提供依据。按照人员分类，公司课程体系分为领导、管理、专业、技能和辅助人员课程等五大类。设置公共必修课、专业基础课、岗位主修课和选修课四类课程。
创新培训方式，构建科学、适用的网络培训体系。为缓解工学矛盾，实现培训的个性化、随时化、移动化，公司着手开展了网络培训平台的建设工作。培训管理功能已基本完成，网络培训功能将于年底前进入试运行，电子课件正在采购与开发中。优化培训队伍，构建一支素质优良、规模适当、结构合理、专兼结合师资体系。师资队伍建设是抓好教育培训的关键。为实现外部知识的内化和公司内部经验的传承,不断增强公司自主培训能力，公司开展了内部培训师队伍的培养，现已培养内部专职培训师1000多人。整合内部培训资源，建立分工明确、布局合理、优势互补、资源共享的培训基地体系。培训设施是抓好教育培训工作的基础。公司培训中心很多是由原来电力技术学校转型而来的，具备了较好的培训质资、师资队伍与培训设施。目前已完成了云南、贵州两个培训基地认证与挂牌，为更好地发挥好南方电网内培训资源共享与优势互补发挥重要的作用。 四、建立差异化的人才评价机制，为人才的选拔和管理奠定坚实的基础。建立人才评价机制一直是人力资源管理的难点问题。为了进一步完善人才培养选拔机制，同时配合员工职业发展通道建设工作，公司进行了有益的探索和研究。提出人才评价工作的基本原则，即坚持“以能力为基础，以业绩为导向”、“动态管理、能上能下”、“运用科学的量化指标体系，实行能力与业绩积分制”、“公开选拔，公平竞争”的原则。针对五类人才探索建立不同评价标准的评价体系：一是从公司战略目标及核心价值观出发，建立领导人员和管理人员能力素质模型；二是以专业技术资格评审体系为依托，进一步优化、细分评审细则及量化标准，建立专业技术人才评价体系，组织编写公司系统的《专业技术职系岗位选拔鉴定标准》；三是以国家技能鉴定标准为依托，增加鉴定层级，优化鉴定标准，建立技能人才评价体系。公司组织指导云南电网公司教育培训中心、昆明供电局、云南省电机工程学会供用电专委会共同编写了《技能职系岗位选拔鉴定标准》（包括9个专业工种6个层次），形成了基于国家标准，又具有供电企业特色的岗位选拔鉴定标准，并以此为借鉴，组织指导各分、子公司共同编写公司系统的覆盖整个供电企业工种的《技能职系岗位选拔鉴定标准》。五、研究、设计差异化的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬制度，充分发挥薪酬激励的针对性作用。为了合理反映不同职系员工的劳动价值差别，不断优化人工成本结构，充分调动各类人员的积极性，我们进行了差异化薪酬研究设计工作。设计的主要思路是：在原岗位薪点工资的基础上，按照职系规范划分的岗位类型和不同特点，建立总体结构一致、单元类型相似、模块功能各异的差异化薪酬体系。高层管理及组织管理职系：实行以职务工资为基础，以业绩（onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效）工资为主导，辅以能力等级工资的工资结构，既体现了企业内部不同职务级别劳动价值的差别，又体现了能力价值的差别，重点突出了经营管理业绩的价值差别。专业技术职系：实行以岗位工资为基础，能级工资与绩效工资并重的工资结构，既体现了不同岗位劳动价值的差别，又同时体现了专业能力不同的价值差别和工作绩效的不同价值差别；技能职系：实行以岗位工资为主，辅以技能工资和绩效工资的工资结构，主要体现不同层次岗位劳动价值的差别，又体现同岗位员工劳动技能的价值差别，按电网企业的工作特点，绩效工资主要考核员工履职的差错（事故）率，体现了员工工作绩效的价值差别。辅助职系：实行以岗位工资为主，辅以绩效工资的工资结构。昆明供电局取得的成效在差异化onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理工作思路的指导下，公司组织所属云南电网公司比较有代表性的特大型供电企业昆明供电局，重点围绕职系规范及职业发展通道建设开展试点工作。从2005年10月开始至2006年9月，经过调查研究、方案制定、组织实施和反馈总结等四个主要阶段的工作，取得了明显的成效。第一、初步形成了以一套架构为基础、两种机制为支撑、三个体系相匹配的供电企业差异化人力资源管理雏形。一套架构即为分类别、多层次的岗位设置架构；两种机制即为以业绩和能力为导向的人才选拔评价机制和人岗匹配、岗变薪变的动态管理机制；三个体系即为差异化的薪酬管理体系、符合企业实际的绩效管理体系和与企业发展相适应的人才开发培养管理体系。这一体系的构建，重构了新型的岗位体系，完善了配套管理机制，大大提升了昆明供电局整体人力资源管理水平。第二、打破了传统的垂直一体化岗位设置体系，搭建了多渠道的岗位发展通道。紧密结合供电企业的实际，初步建立了高层管理、组织管理、专业技术、技能和辅助五个职系通道，明确了各职系的岗位范围及层次，为员工的职业生涯发展提供了多元化的规划空间，让每个员工都能找到自己在企业中的发展目标和努力方向。第三、不拘一格选拔人才，部分技术和技能人才得以脱颖而出。此次共公布了20个专业技术、技能职系中高级关键和重要岗位，其中有8个岗位在试点基层范围内竞聘，有12个岗位在全局范围内竞聘。本着坚持标准，宁缺勿滥的原则，经过严格把关，慎重筛选，实际选拔了3名专业技术、8名技能中高级岗位人才，岗级分别晋升了1岗至3岗。这些人中，有在一线工作三十七、八年的员工，有二十八、九岁的年轻一代，有大学生，也有技校毕业生。从选拔结果看，目前产生的人选不多，反映出高层次专业技术和技能人才匮乏的现实，表明了多年来通道不畅等因素对人才成长和发展所造成的影响，一方面说明了开展职系规范及职业发展通道建设工作的必要性和紧迫性，另一方面也说明了必须加大人才开发培养力度、加快人才成长步伐的重要性和现实性。第四、推行“岗位责任制＋项目责任制”的新型工作方式。对入选中、高层次岗位的人选在履行岗位责任制的基础上，依据项目责任制所规定的项目要求和年度生产经营任务，实施绩效管理和动态管理，体现重点人才重点管理，重点人才重点培养和发展，有利于发挥人选的带动、示范和辐射作用，有利于发挥人选的技术优势和特长，使其得到更多的锻炼、提高机会，向更高层次的技术、技能岗位发展。第五、差异化管理理念深入人心，营造了企业人才开发的良好氛围。在调研、实施、反馈等工作环节中，昆明供电局十分重视公司方针和理念的宣传与互通工作，各级干部、员工普遍认为差异化管理是“人本管理”最直接的体现，注重了人的差异化、个性化，体现了聚集人才、稳定人才和调动人才积极性的思想，对今后人力资源管理将产生重要影响。同时，通过宣传和引导，各基层单位都积极主动、自觉地开展员工能力建设活动，使人才开发工作扩展延伸到了基层一线，从“重使用轻开发向开发使用并重”转变，从“要我提高向我要提高转变”，推动了企业人才开发从“被动向主动”的转变。第六、试点工作得到基层单位和广大员工的支持和拥护，促进了员工成才观念的积极转变。职系规范及职业发展通道建设在员工中激起了强烈的震荡和反响，特别是技术、技能人才普遍反映，此项工作是管理上的一次创新，比较有效地解决了长期以来岗位发展通道单一的问题，为员工的长期发展作出了制度化的安排，使员工更加明确职业生涯定位和选择，使他们看到了安心本职工作在企业中的价值体现，这对于调动员工积极性、稳定一线骨干力量、提高企业整体技术、技能水平，都将起到较大的促进作用。在意见反馈中，员工们表示：“以前只有一个行政通道，所有人只有往这个通道上奋斗，职系规范和人才岗位通道建设使每一位员工可以在不同的职系通道中找到自己的位置，使员工在行动上更有目标、工作起来更有干劲” ；“员工看到了发展的希望，通过自身的努力可以为自己争取到适合发展的岗位，很多同志为此结合各岗位申报的条件来权衡自己的不足，为自己制定学习方案和努力的目标，也为基层一直徘徊不前的教培工作提供了更有力的支持、更加明确了培训的方向” ；“人作为一个个体，要有目标、有追求才会有动力，而目前正在实施的岗位通道建设给专业技术人员提供的就是一种动力和目标。使每一位员工可以在不同的职系通道中找到自己的位置，‘行行出状元’不再是一句空话。”员工调查问卷结果显示：97.5%的人认为对自己今后的努力方向和规划职业生涯目标有帮助；100%的人认为企业为员工提供了多元化的发展空间，有激励作用，有向更高层次岗位努力的愿望。当面临职业发展方向选择时，27.5%的人倾向放弃技术或技能职系岗位，转向组织管理岗位；72.5%的人倾向放弃组织管理岗位，继续向技术或技能职系的更高岗位努力。这些都充分显示了试点工作的引导作用，不仅进一步激发了员工的工作积极性，也增强了员工的进取心和成就感，同时也显示了员工对岗位通道建设工作的高度关注与广泛认可。差异化人力资源管理的研究与实践，以科学的理论为支撑，以丰富的实践为基础，形成了比较完备的管理体系。试点工作得到了广大员工的积极拥护，得到了专家的充分肯定，证明具有必要性、先进性和可行性，具有推广应用价值。中国南方电网公司人力资源部
