爱华网深度分销的“深度”困境
明泉公司（化名）导入深度分销系统后，才发现自己玩不起。
这家食品公司2002年的销售额接近3个亿，利润达到5千万元。原想更上一层楼，事后才发现这里就是自己的顶峰。
2003年底明泉进行了深度分销的改造，进行渠道扁平化，成立了省公司、办事处，建立一支庞大的营销团队。当年，销售额新增1个亿，但是利润剧减到2千万。
咨询公司的解释是由于深度分销做的不到位，还不够深入。随着深度分销的深入，市场的占有率和利润会同步提高。
随后两年，明泉公司继续深化深度分销，决心把渠道建设到乡镇一级。为此，明泉公司掀起了学习深度分销的高潮，营销人员无论是高层还是普通的员工，张口、闭口就是深度分销，考核指标也是以深度分销的标准进行考核。干的好，就是深度分销的功劳，干得不好，是学习不到位。
热热闹闹又3年，明泉公司的年销售量还是3亿元，销量在3年的时间内是原地踏步，可利润却锐减到200万元，实际处于暗亏的状态。
最近两年，笔者有幸研究这家公司时，它正值内外交困，大投入模式难以维持。
经过了解判断，这家公司和其它公司一样，得了“深度分销”综合症。
“深度分销”综合症
症状一：费用开支越来越大。
过去明泉公司营销人员有60多人，现在是600多人，人员增长了十倍，销量却没有增长那么快。新的劳动法实施之后，各种的费用支出增长更加明显，廉价劳动力的时代已经过去了。而人员的增加，市场投入的增长，让管理中的漏洞越来越多。人多了难管理，工作效率无法提高，市场投入的费用被截留，整个管理体系呈现官僚化，资源效用率降低。
症状二：企业发展缓慢。
深度分销是战术上成功，战略上失败。深度分销讲究的是深耕细作，讲究的是覆盖率和占有率的增长，用人海战术进行强攻，像是攻坚战，是对堡垒的冲刺。
可是一些容易的市场，经销商自己就能操作，既省钱，市场表现又好。企业再加大投入进行深度分销，无疑是高射炮打蚊子。而且市场上的覆盖率和占有率达到一定程度后，继续提高就很困难，造成资源的浪费。
明泉公司的市场还是集中在一个省，埋着头进行深度分销。可是中国市场这么大，应该找到易开发市场和快速增长方式，进行企业发展的跳跃式增长，把自己的规模快速做大。深度分销拘于一城一地的得失，没有把眼界放开，就像是骨头是肉通吃，而且是只有一种吃法。这样用啃骨头的方法吃肉，限制了企业的发展。
所以说，明泉公司使用的“深度分销”，战术上成功，战略上失败。
症状三：蜕化的团队。
初期团队激情高涨，开疆辟土，无往不利。等到大局已定，团队自认为可以享受市场的时候，团队就开始蜕化。主要原因是深度分销让企业发展缓慢，无法创造出更多的管理岗位，年复一年的干同一个工作，很快就产生了惰性。维护市场和开发市场的工作性质也不同，没有了挑战性，很快就把团队战斗的激情磨灭，惰性滋生，吃喝玩乐十分在行。在竞争对手打来的时候，这样的团队哪有还手之力？
症状四：缺乏核心竞争力。
最初，深度分销的做法确实作风猛，见效快，明泉打了竞争对手一个措手不及，占了上风。但是这种竞争力似乎不具有技术壁垒，难以产生核心竞争力，你可以增加人手，别人也可以啊，你服务终端，我也服务终端，最终大家都陷入了一个大泥潭，谁都跑不出去。
症状五：渠道扁平化致使服务质量下降。
经销商的网络是依靠人脉亲情联系，服务更加深入，送及时货，有时候当乡镇分销商资金周转不灵的时候，县级经销商会给与一定帐期。因为经销商只有体现了服务价值才能生存，所以经销商对渠道环节的服务质量总是要比企业的要强。
明泉进行渠道扁平化以后，把网络从县一级给延深到乡镇一级，每一个大一些的乡镇设立经销商，经销商的数量增加的很快，增加了管理的难度，冲货、窜货频繁发生。企业骤然面对这么多客户，送货也不及时，大家都在怨声载道。
症状六：反目成仇，无端增加了很多敌人。
渠道的扁平化，企业加强对渠道的控制力，对市场细分，这些必须触动原有渠道的利益，关系到利益，矛盾就会你死我活。
在明泉的深度分销的改造中，很多原来的合作伙伴、盟友转眼成为敌人，而这个敌人对明泉是非常了解，因而也是最为可怕的敌人。有些市场明泉的竞争对手利用了明泉不要的经销商，没有大的投入的情况下反而打垮了明泉，这个经销商从合作伙伴变成不共戴天的仇人，伤透了心，推销的积极性从来就没有那么高，拼命的去争夺，只要能打败明泉不惜代价
对深度协销的转变
从明泉的情况来看，市场出现的问题不是人为的管理不善了，是整个渠道体系建设的问题，深度分销已经不适应于明泉公司。为了改变现状，根据明泉公司的情况和行业的特点。现采用深度协销的方式替代深度分销，对于整个渠道建设进行了新的规划和调整。进行渠道建设和开发思路的转变。
市场目标的转变：深度分销的目标是市场占有、覆盖率最大化，而深度协销的目标是减少不计成本的开支，让利润最大化。
渠道建设的转变：差别就是在深度协销这个“协”字。深度分销的渠道是以企业为主体，进行控制渠道。而深度协销的渠道建设重新由经销商为主体，企业作为支持方，做好服务与提升。各自有效分工，相互制约，相互平衡，和谐共同发展。
发展模式的转变：深度分销讲究的是精耕细作，而深度协销讲究的是有取有舍，选择那些能够带来最大收益的区域，实现企业跨越式发展。
根据这些转变，对明泉公司进行的调整：
一、从渠道扁平化到层次多元化
明泉的渠道扁平化以后，在一些市场确实实现了加强控制力和执行力。但是在大多数的市场，低级渠道层次无法做到提升服务，无法做到把销量集约化，结果省下的渠道环节费用都被服务成本增加给抵消了，而且明泉的服务质量还有所下降。为了改变这种情况，根据市场情况，重新从扁平化的模式调整到层次多元化。
首先，看市场销售是否增长，是否盈利。首先调整的是一些亏损的市场和消费量不集中的三四级市场。对于条件成熟，有实力比较强的经销商重新组建渠道层次，重新设立县级经销商，由他们对乡镇进行辐射。企业对渠道的管理简单化，有效进行服务提升，而经销商对下面的渠道网络加大维护力度。
以信阳区域市场为例。这个区域销售公司成功地在80%乡镇市场开发了经销商，建立了网络。但是这是个经济不发达地区，销量很是分散，这个销售公司仅仅在2005年亏损了200多万，并且这些乡镇经销商的要货量比较少，是在产品快要销售完以后，才勉强凑够一车开始打款进货，要求企业送货的时间比较急，一点缓冲的余地都没有，无论公司怎么努力满足经销商的需求，投诉的电话非常多，还有一些乡镇经销商主动的放弃经销明泉产品。现在的调整是把一些弱小的市场重新组织，经销商重新以县为单位进行重新规划，把这些乡镇经销商重新组织成为二批。作为这些乡镇经销商来说，这种方法减少了企业对其销量的压力，而且经销商送货量从原来企业要求的500箱每车，现在只要100箱都可以送，减轻了资金的压力，而且送货还很及时，虽然比原来赚钱要少一些，但是本身的销量都不大，总额也没有减少多少。信阳区域除了两个比较大的乡镇保留经销商以外，其余的都组合成立了县级批发，从近百名经销商整合成为15个大经销商，而信阳区域当年就开始转亏为盈，销量也有所递增。
在这次的调整中，强调一个顺势而为，不是推倒重来，也不是追求渠道的层次数量。因为渠道模式原因造成亏损的，就找到一个合适的渠道建设方法。调整效果变革措施实行以后，最为明显的就是经销商投诉电话少了，整个渠道流程有条不紊的进行。这样企业就从繁杂的渠道管理事务中解脱出来，可以专心的进行渠道服务和提升，市场开发和建设的工作。
比较分析：
深度分销：在过去计划经济时期，市场比较扭曲，企业可以顺势而动，用深度分销的手段进行渠道的变革，进行扁平化的改造。现在市场经济进入了有序化的发展，现在的渠道格局，各种因素都有其合理的一面。企业再强力进行渠道扁平化，会造成费力不讨好，得不偿失。
深度协销：深度协销的做法就是顺势而动，这个“势”就是市场规律和发展趋势。以尊重现有的渠道模式，不再一味追求扁平化，不搞一刀切。而是根据渠道的现状，现有的游戏规则，对各个环节进行有效的提升。
二、从控制经销商到培养经销商
对于经销商是否需要提升和培训，关于这个方面曾经有过争论，一位明泉的管理人员反对，认为“无奸不商”，商人都是利益所驱动的，假如把经销商培养大了，做大做强以后背叛我们，岂不是人财两空。这种说法是把经销商看成卑劣性格，天生具有，是企业对待经销商的一种高高在上的歧视。首先，要把经销商看成是人，人是讲感情的，不是冷血。因为企业而成长的经销商更多的是面对利益诱惑不愿意背叛，很少唯利是图。
深度协销下的经销商培养提升系统：
1、 对市场的经销商进行筛选，选择渠道培养的骨干与核心。
A：能够建设忠诚度。首先从经销商的品德上进行判断，那就是诚信，没有诚信的经销商做不大，也不会有忠诚度。再者，就是对明泉品牌的信心程度，愿意与明泉共同成长发展。最后，就是把明泉品牌作为唯一的主打品牌，只有专注才能做好，只有专注才有忠诚度。
B：具有良好理念的经销商。对于开发与服务理念要与时俱进，不要固步自封，理念落后的经销商除了浪费我们的资源以外，什么作用都起不了。
C：实力弱小。经销商的实力弱小是各种原因造成的，所以他们才有做大的冲动与渴望，能够提供这个做大的机会，他们会永生难忘。经销商的实力大，他就不会珍惜这个机会，会认为这是实力博弈的结果，自然很难建立起忠诚度。
2、 成立经销商俱乐部
企业需要一个管理经销商的组织，需要一个与经销商沟通的桥梁，用销售部门的名义管理会让经销商反感，经销商俱乐部的形式，让经销商有了被尊重，而又有了实质上的管理功效。
A：聚会。一个月聚会一次，内容丰富多彩，时间1—2天。不能太长也不能太短。太长了，经销商自己有生意，会很厌烦，太短了，来了就走，没有意义。
B：培训。来的意义是什么？不只是喝喝酒，大家叙叙旧，那么简单的事情，而是由企业聘请的讲师，销售部门的精英，经销商的成功经验推广，组成了培训交流体系，通过这三个方面进行提升与推广。
C：反馈。企业可以得到市场第一线的资料，经销商可以反映市场问题，发发牢骚，有了这种窗口，可以让厂商矛盾不要激化，得到合理解决。企业完善了管理和服务，经销商也有了发言权，不再背后骂骂，发发闷气。
D：福利。逢年过节，有职工的就有经销商的，实际上企业掏不了多少钱，但是对经销商的尊重感动意义确是很大。上次中秋，明泉发了一盒月饼，两箱水果，值不了100元，可是这些经销商老板们，喜气洋洋的往自己的小车上装，他们捡到100元也没有这么高兴。
E：纳入一体化。俱乐部让经销商感到组织得温暖，感到与企业是一体的，让经销商在提升的时候，更加融入企业。
3、管理流程的再造
限制经销商发展的最大障碍是什么？通过我们的调查，这种障碍就是管理，经销商实力比较小的时候，可以通过使用亲戚家人来降低管理风险，可是一旦做大后，必不可少的要引入人才，管理就决定着经销商的成败。
A：电子管理系统的建立。明泉投入了100多万开发了一个电子开票系统，在这个系统每天的出货量，库存数，一目了然，给终端的送货单也是打印的，使整个服务流程处于监控状态下。
B：管理模式的推广。给经销商设计了一个通用的管理模版，从业务员、财务、仓库、车辆等一整套体系，根据经销商的实际情况进行调整后，让经销商直接根据管理规定执行，这是提升经销商管理水平的一个捷径。
C：人员的培训。明泉的经理和主管就是经销商员工的培训师，每个月这些营销管理人员就要作出培训规划，对经销商的员工进行定期的培训，培训的执行情况和效果作为这些管理人员的考核重要一项。
4、发放信用额度。
以上讲明泉选择的经销商实力比较弱小，造成这种弱小情况的原因是什么？他们最为急需的是什么？
那就是资金。资金匮乏让经销商该赚的钱都赚不到，银行不给贷款，到社会上融资的难度很大，而企业却要求先款后货。
如何破解这个困境，我们采用了给经销商提供信用额度的办法，让经销商提供可以抵押的资产，办理抵押手续后，根据资产的大小可以提供一定的授信额度，没有利息，20万元封顶。
这个方案推出后，一些经销商很是兴奋，因为他们有很多是外地来做生意，攒了钱后首先买了房子，做生意的资金被挤占，这个方案让他们拿着房产证做了抵押手续后，就可以得到流动资金，解决了最大的问题。
房子在我们的手中，经销商的忠诚度岂不是很高？
对于没有什么抵押的经销商，在负责市场经理的担保下，可以有5万元以下的赊欠，不能超过一个月，要是还不起就要扣经理的工资，对企业也没有风险。
5、开发方案量身定做
市场千差万别，经销商的情况也各不相同，所以在市场推广方案的制定之间要根据经销商的意见，他们才是市场的了解者和执行者。
在大方向定了的前提下，可以根据市场的一些特殊情况进行调整。这句话说明白了就是，资源的投入要具有针对性，可以提高资源的使用效率。资源的投入还要具有集中性，集中资源重点突破，快速提升哪些发展势头比较好的经销商。
这种方式要注意：避免冲货、窜货，要避免经销商队伍认为厚此薄彼，产生矛盾。
6、调整经理负责区域（1—2年）
以上的支持和提升，可以很快地让经销商的能力和实力提升发展起来，但是明泉要注意的是，要让经销商知道这是企业行为，而不是营销管理人员的私人恩惠，否则经销商只对管理人员忠诚，就会让明泉的渠道建设出现偏差。
在管理层中，经理作为承上启下的作用，非常重要。所以，为明泉设计了一个招标的方式，每年对每个区域市场都要进行销量和利润的招标，一方面让经理们有压力，在市场上有动力，另外也要让经理们换个地方，迎接挑战，并且斩断与经销商的关系网。
提升效果：从明泉的渠道情况来看，深度分销做的越好的市场，经销商躺在深度分销的温床上，丧失了对市场的挑战与激情，没有市场开发能力，更是对企业产生了依赖心理，有些经销商已经弱的连市场开发能力都没有了。对于这些经销商，一下子扶不起来，只有满满的淘汰掉。
认真地实行以上措施后，一年后经销商大会上，明泉的整个经销商团队，很快的成为一支年轻化、知识化的团队，创造了很多市场上的佳绩，成为了明泉公司网络的支柱。
比较分析：
深度分销：深度分销用加强对渠道的控制力来达到提升经销商忠诚度的目的，用投入大量的资源来替代经销商的位置和作用，强化其配送能力，对市场空间进行压缩和切割，用经销商的发展，来控制渠道，控制终端。最终渠道虽然能够控制住，但是费用的增加，使渠道建设投入成为一个最为沉重的包袱。
这种方式同时产生一种弊病，对经销商进行弱化后，恰恰是失去了自己一个天然的盟友，在市场竞争中只有企业孤军奋战。
深度协销：建立起一个经销商队伍的培养提升系统，对经销商以培养为主，建立其忠诚度。经销商最为感激的是能够让其提升能力赚钱的企业，在培养的过程中就奠定了经销商的忠诚度。即使有外来诱惑，一方是既得利益，一方是远期收益，而且有一定的风险，作为经销商还是会比较理性的，不需要控制就很稳定。真正是自己培养的经销商是不会背叛的，假如只是挖对手的墙角，那样的经销商的忠诚度才值得怀疑。
要把经销商看成是盟友，不要限制经销商的发展，让经销商能做多大做多大，只要是对企业忠诚，经销商的成功就是企业品牌的成功。可以这么说，一个企业要垮掉，最为着急的就是经销商，一方面有着经济上的往来，一旦垮掉就会有损失，另外一方面一个品牌的垮掉就是市场格局的重组，就是利益格局的再分配。只要利用得当，渠道的力量可以挽救企业于危局，或者加速企业的发展步伐。
明泉的经销商中，客户老王与明泉合作十多年了，从一个很小的杂货店发展成为当地最为强势的经销商。有个企业去挖，许诺只要做他们的产品，免费先给10万元的货，以后还有更大的优惠政策。老王说，“你哪怕是现在把钱拎过来，我也不做你的产品，做生意不能忘了根本”。但是在深度分销中，老王也被修理的市场范围和销量只有原来的一半，老王提起来，眼泪都出来了。这样的经销商才是明泉最为宝贵的资产，拥有了不知珍惜，我们就是要培养很多个像老王这样的经销商。
三、从人海战术到精英控制
转变措施：
对于明泉公司业务队伍进行大刀阔斧的调整，一些业务员被分流到经销商处，让经销商进行自己选择淘汰，这样可以避免市场的波动。采用的分流措施：
1、 首先向分流的业务人员宣布，待遇只会提高不会降低，先让大部分业务员安定下来，支持这项工作。
2、 分流的业务员的各种保险金依旧属于明泉公司缴纳，依旧属于明泉公司的正式员工。这样不但有稳定性，还要让业务员继续对明泉公司产生忠诚度。
3、 分流的业务人员以后属于经销商管理，包括工资奖金全部由经销商负责，经销商按照明泉公司提供的管理制度进行管理和考核。
4、 为了不给经销商造成经济负担，凡是采用这次对业务员管理权转移的经销商，可以获得1元/箱的业务补助，每月兑现。
经销商的眼光是雪亮的，一些不能够给其带来经济效益的业务员很快就被赶走了，只有踏实能干的业务员得到留用。
明泉公司剩余了近100名业务员，职责就是协助经销商管理开发市场，贯彻企业政策。人数少了，待遇就可以得到大幅度的提高，这样又可以吸引优秀的人才，这样就产生了良性循环。
业务员小张在这次的改革中，被作为企业的业务员留了下来，工资涨了不少，工作积极性很高，起早贪黑的在市场上，并且替经销商搞了一个电脑开票的工作流程和一个管理制度。经销商很是喜欢，把手下的十几个业务员也都交给他管理，业务也让小张去接洽。明泉公司就无形之中多了十多个推销员的力量。投入了一个人，实际控制了十多个人，这些人员每个都要服务一百多家终端，这样一来通过一个人控制了一千多家终端。
比较分析：
深度分销：深度分销用人员控制终端，企业的业务员替代了经销商的业务员，是典型的人海战术。一方面给企业带来沉重的负担，另外也给管理带来了难度。我统计了一下，企业的业务员与经销商的业务员相比较，经销商的一般是企业的2-5倍。因为经销商可以时时刻刻的进行督促，进行情感投入，而企业做不到这一点，就是用卫星定位都不能保证工作质量。
深度协销：人数不要太多，精兵强将即可。主要的工作类似于经销商的业务经理，目的是要把经销商绑到企业的快速发展的轨道上。业务员从跑单员转变为客户顾问，既要开发市场，还要作为经销商的军师，理财顾问，让经销商多赚钱的同时，资源向己方品牌倾斜。
四、从资源独自投入到协同作战
让经销商在市场操作中起到应有的作用，保证资源投入的有效性。过去明泉公司对于市场资源的投入都是企业为主，这样不但是明泉公司难以承受，投入资源有限，而且还形成了营销管理中的漏洞，出现了审批方案权力寻租的情况，让投入的资源也没有起到应有的效果。自从采用了与渠道共同开发，风险与利益同沾的原则，市场投入的问题迎刃而解。
投入的大件促销品，例如：冰柜、展示柜、空调等，经销商承担一半费用，还有一些比较大的费用，例如酒店的买断费、商超的进场费等，都与渠道有一个承担比例。把经销商的利益和资源投入效果联系到一起，同时给终端签订销售目标，由经销商进行投入操作。这样又和终端绑在一起，大家都有钱赚，对方都比较感兴趣。
这样明泉的市场投入资源没有增加的情况下，市场资源的投入大大增加，经销商负责投入，市场活动达到一个良好的效果。
比较分析：
深度分销：深度分销的资源大部分都是企业承担和投入的，以企业投入为主导，用企业的力量来推动市场的开拓。资源的投入让企业为主导，管理中的漏洞很大，很多都被管理人员中饱私囊，投入没有产出，这种资源投入的方式，成为企业一个非常沉重的包袱。
深度协销：既然和渠道是利益共同体，是战略合作伙伴，对于市场上的资源投入也要与渠道协同作战，采用渠道感兴趣的方式，市场投入是以引导为主，采用利益均沾，共同投入的原则。形成资源投入的蝴蝶效应，在利益扩大化的情况下，使渠道环节的配套资源扩大化。充分利用好渠道的各种资源，用一分的投入，引导渠道环节增长到十倍的资源投入，获得百倍的收获。
结尾
经过了2006年的深度协销的改造，明泉公司扭转了销售额徘徊不前的情况下，扭亏为盈。市场的发展进入一个稳定增长的轨道。明泉公司重新焕发了生机。但是这刚刚是个开始：
明泉公司要运用深度协销建设一个最为节约，最为有效率的渠道，成为利润的一个增长点。
明泉公司要建立和谐发展的厂商关系，双方有的只是相互感激之情，共同发展共同受益。
明泉公司要让经销商对企业的忠诚度是发自内心的，经销商以经销企业的品牌为荣。就像美国AB啤酒集团公司，其中一个经销商的配送车辆达到了200多辆，据这个经销商介绍，销售AB公司的产品是从其曾曾祖父开始的，算起来已经4代了，是通过一个杂货铺发展到现在的规模，而这个经销权，专门传给长子，是被当成重要的遗产传承下来。这样的经销商才会和企业生死与共，风雨同舟。
明泉公司经销商的发展健康有序，抗风险能力明显加强，成为企业发展的重要推动力。
