爱华网2007年4月曾传出香港中旅集团试图最少以20亿港元的价格收购中旅集团的消息，港中旅集团在大陆投资组建的港中旅国际旅行社有限公司有关人士当时也向记者证实，双方的确在进行有关合并的讨论，但当时相关事宜并未得到最终的确认，因此还不能对外进行公布。
由于中旅集团已然形成了以北京为中心，以全国200多家地方中旅为基础的覆盖全国延伸海外的“中旅系”网络；而拥有80年历史的港中旅集团是香港最大的旅游集团，并与国内超过300家旅行社有着业务联系和业务代理关系。因此，无论双方如何展开合作，合并后的新集团必然会一跃成为中国最大的旅游集团。
目前国内各大旅游企业都通过直属企业和加盟企业形成全国性的松散联合体，而大规模的合并重组必然会加速中国旅游资源的重新整合，进而使国内旅行社从价格竞争向依靠资本经营和人力资源方面发展。下面简要分析香港中旅集团多元化战略调整与反思。
一、企业多元化战略之痛：战线长，力量分散，控制力弱
多元化，也称为多样化或多角化，是企业为了获得最大的经济效益，开发有潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。多元化经营战略就是企业所面对的成长战略之一，它是企业发展到一定规模追求范围经济时的一种战略选择。
20世纪50年代以前，国际上大多数企业都以专业化生产为主。到60年代，多元化经营战略在国外得到普遍采用，成为企业集团发展壮大的一种典型方式。70～80年代是西方企业实施多元化战略，进行跨国业务扩张的高潮时期，它们通过大量的收购兼并，不断扩大业务范围和地理区域。比如日本综合商社则无论是“从方便面还是到导弹无所不包”。中国企业多元化经营的步伐远没有停止。
在计划经济时代，国家企业多采取“一业为主、多种经营”的方式。20世纪90年代初期，在邓小平同志南巡讲话之后，改革开放热潮席卷中国大陆，全国各地的大中型企业，甚至小型企业为了抓住市场机会，实现快速发展的目的，都开始跨行业、多元化经营和发展。无疑，多元化经营对于企快速扩张，有着不可替代作用。但多元化也存在其固有缺陷，企业的战线拉得越长，力量就越分散，控制力越弱等负效应逐渐显露，因为过度多元化导致失败、破产的企业非常多。
近几年，西方国家兴起主业集中，回归主业的潮流，昭示着企业对过渡多元化的反省。自90年代以来，许多西方企业由于无法克服在整合多元化业务过程中产生的负效应，导致多元化战略的失败，一些企业又纷纷剥离非核心业务，回归专业化经营。
例如，百事可乐公司在80年代曾一度追求多元化战略的协同效应，除了软饮料、快餐、餐馆三大主营业务以外，还涉足运动用品、货物运输等领域。但1996年恩里科担任首席执行官以后，百事做出重大战略调整，将快餐等非核心业务纷纷剥离，集中力量开发软饮料市场，回归主业经营。从盲目多元化回归理性多元化逐渐成为当今企业战略选择新思维，我国许多企业也开始检视自己多元化战略，中旅集团就是其中典型代表之一，现将其多元化战略进行分析。
二、香港中旅集团多元化之路：从过度多元化到适度多元化
香港中旅集团于1928年开始创立，在相当长的时期内，公司只经营旅游及其相关的货运和仓储业务，改革开放后，顺应祖国内地发展形势，集团提出和贯彻“多元化、国际化、现代化、集团化”的发展目标和“立足香港、依托内地、面向海外”的发展方针，各项业务在港、澳、内地与海外迅速发展，逐步成长为以旅游为主业、多元化经营的企业集团，业务涉及路桥项目、景区开发经营、金融、保险代理、物业管理、地产、电脑科技、客运、货运、电力、演艺制作、化工、石化、骨瓷制品、冶金轧辊、基建交通等20多个行业。
90年代后期，因遭受亚洲金融风暴的冲击加之自身存在盲目投资、过度举债、管理混乱等问题，公司经营、财务状况一度恶化，出现严重的支付危机。由于连年巨额亏损，无力偿还到期债务，公司当时面临随时可能被香港银行申请清盘的危难境地。
在此困难情况下，公司对企业的病情病根、出路及内外环境、条件等进行全面深入的调研分析，决定收缩战线、进行大刀阔斧地清理整顿，努力盘活已投项目，盘活存量资产。经过01-05年五年多的努力，公司投资行业和项目大幅减少，目前主要从事的行业已经减为旅游、钢铁、房地产和物流贸易四个行业，还剩余的其它零星项目将陆续退出。而这四个业务都有其独有特点，容易在同业中形成竞争优势，具体分析如下：
第一，旅游业务处于行业龙头地位。中旅集团作为中国最大的旅游集团，有80年发展历史，发展旅游业有独有资源、管理、网络优势。旅游业务在国内和香港无论从总资产、净资产、还是营业额、净利润以及市场规模布局上，都明显处于行业龙头地位。多年来经过苦心经营，已经在市场上享有较高的知名度，市场份额也较高，属于“明星级”企业。国资委对央企进行战略结构调整的过程中，最有希望成为整合央企旅游业务的龙头，吸收、兼并其他旅游企业。
第二，钢铁业务利润贡献大。经过最近几年的整合与重组，已经具备了相当的规模和水平，目前中国最大的热轧窄带钢供货商。在钢铁行业利润排名近年来一直处于全国前十名之内，2006年更是排在前五名之内。由于产品热销，加上企业管理规范，成本控制严格，企业盈利水平较高，每年为集团带来较高的利润贡献，支撑集团半壁江山，成为名符其实的“奶牛”企业，需要进一步巩固和发展。
第三，地产业务与旅游协调发展。地产业务目前土地储备充足，面向全国的战略布局形成。已开发的房地产受到市场认可，品牌信誉高，其中深圳市中旅公馆项目被中国建设部评为深圳市2003年以来唯一的AAA项目。目前已经在全国储备了相当丰富的土地资源，为地产进一步发展增添了后劲，加上地产项目“绿色+旅游+地产”概念和品牌内涵得到市场认可，今后发展空间很大。
第四，物流贸易业务有提升的空间。物流贸易业务虽然属于集团传统业务，但由于该行业竞争激烈，集团目前物流作业方式尚属于传统型的，相对市场份额不高，但集团物流毕竟是传统业务，在长三角已经站稳脚跟，在珠三角有比较稳固的根基，只要适应市场变化，及时调整物流发展模式和进行物流产品设计和流程创新但通过积极扶持和发展，有进一步提升的空间。
通过战略业务调整，剥离了许多非核心业务，中旅集团轻装上阵，逐渐形成了自身核心竞争力，发展态势也非常不错，对市场反应能力明显改善，整体利润率明显提升。
三、反思：多元化战略选择要以培育核心竞争力为基石
近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+12的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功；否则，必然失败。
纵观国外和国内企业多元化经营历程，我们得出的初步结论是：企业无论是多元化还是专业化，成败的关键是企业的核心竞争能力问题。为什么我们有些企业能保持业绩稳定增长的发展势头，而有些企业则是昙花一现呢？关键就是看企业有没有核心竞争力。而核心竞争力要求指企业资源、知识和能力同时符合珍贵、异质、不可模仿、难以替代的标准。
哈默和普拉哈拉德认为，企业的能力与优势来源于自身所具有的核心能力，企业之间核心能力的差异造成了效率和收益的差异。核心能力理论着重强调是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。特别表现在战略管理实践中要求企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其关联产业进行多元化经营，从而避免受产业吸引力诱导而盲目地进入不相关产业进行经营。
海尔多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争能力，在行业占领领头羊位置。海尔92年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向家电与知识产业进军。
因此，不论核心业务范围是多元还是单一，在核心业务领域拥有独一无二的实力是企业获得持续发展的关键。许多忽略了这一原则的企业最终还是得削减企业规模并回归核心业务。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。
企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作为企业的生命。在此基础上兼顾多元化。因此，企业开展多元化经营，要以核心竞争力为基础，重点发展2-3个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持，形成战略匹配和资源匹配，使主业与多元化经营协调发展。
