爱华网前段时间有个呼叫中心的朋友在闲聊时与我提及，他们公司的人员流动比较大，而且还经常会出现客户信息流失的现象。也恰恰是这句话，引发了我想写点关于呼叫中心员工激励的东西。
人员流失，同时带走了大量的客户信息，尤其当高层离开时，还会带走大量的关键客户的信息资料，这的确是让众多呼叫中心老板及人力资源总监头痛的一件事。那这种现象要如何加以改善呢？
从大方面而言，无外乎从“软件”与“硬件”上加以解决。
关于“硬件”的解决
随着企业间竞争的加剧，CRM在呼叫中心已经得以普及，现在一些呼叫中心更是引进了多媒体技术，但又有多少企业可以真正的使这些“硬件”发挥其应有的作用呢？
CRM指企业针对各方面信息（如客户信息、合作伙伴信息、供应商信息、竞争对手信息等等）进行实时采集和动态跟踪，然后进行综合、分析、处理、统计，进而辅助企业进行以客户为中心的全面运营管理。
呼叫中心的多媒体化指，呼叫中心的服务渠道向互联网扩展，如通过网页互动，文字交互（CHAT），VOIP对互联网用户提供服务。
CRM与多媒体技术可以在一定程度上解决呼叫中心信息的流失问题，但其应用的根本在于信息的真实、有效、及时、准确，并且工作及业务流程得以优化，起到有效的监督与制约作用。保障CRM与多媒体技术在呼叫中心的应用，需要呼叫中心员工对工作态度的认真与负责，而且还需要有良好的团队合作精神。
关于“软件”的解决
“软件”的解决，也就是关于员工激励问题的解决，这也正是本文所谈及的重点。只有找到激励问题的关键所在，才会使得呼叫中心中“硬件”的功效得以充分发挥，才会使得员工的流失率得以降低，才会使得客户信息资料的泄露得以控制，企业运营的效率得以提升。
现在呼叫中心已经从一个成本中心向利润中心转变，如此一来，“人”——员工在某方面来讲也就成了企业的核心竞争力。
为了寻求员工激励的解决方式，找寻员工的主要需求则成为解决问题的关键所在。
如果要问一个呼叫中心的管理人员，什么是最能激励员工的东西？我想很多的管理人员都会认为是“工资”、“奖金”等等与金钱有关的方式。某呼叫中心曾分别对“从事感兴趣的工作”、“提供更多休假机会”、“工资”、“奖金”、“其它福利和奖励”、“能参与公司事务的决策”、“希望管理层对自己有反馈”、“培训机会”、“受管理层和同事的尊重”和“良好的工作环境”等十项让管理人员及普通座席代表按重要性作了一个排列。结果，管理人员与普通座席代表的看法差距甚远。管理人员与员工对能够激发积极性最重要的因素排序对比如下表：
序号
管理人员的观点
员工的观点
1
工资
从事感兴趣的工作
2
奖金
培训机会
3
提供更多休假机会
工资
4
其它福利和奖励
能参与公司事务的决策
5
从事感兴趣的工作
良好的工作环境
6
能参与公司事务的决策
希望管理层对自己有反馈
7
培训机会
奖金
8
希望管理层对自己有反馈
受管理层和同事的尊重
9
受管理层和同事的尊重
提供更多休假机会
10
良好的工作环境
其它福利和奖励
从上表可见，管理层更多的认为，员工对能够激发积极性的因素主要体现在“经济手段上”，例如“工资、奖金、其它福利和奖励”……从马斯洛的需要层次理论来看，管理层仅将员工的需求停留在“生理需要”及“安全需要”上，而员工所关注的则更多体现在“社会需要”、“尊重需要”及“自我实现需要”上。
“生理需要”及“安全需要”是较低层次的需要，而“社会需要”、“尊重需要”及“自我实现需要”是较高层次的需要。此两种需要最根本的区别在于“较低层次的需要”是从外部使人得到满足，而“较高层次的需要”是从内部使人得到满足。事实上，从马斯洛的分类中，可以很显然的得到，在经济繁荣的今天，几乎所有被长期雇用的人员的较低层次的需要都基本上得以满足了。另外，从外部使人得到的满足仅仅是一种保健因素，而并非能起到激励的作用，然而可起到激励作用的却恰恰是从内部使人得到满足的“激励因素”，也就是“社会需要”、“尊重需要”及“自我实现需要”。
当员工对工作表示满意时，他们往往倾向于将这些特征归于自己，例如：工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身、责任大小、晋升、成长等；当他们不满意时，则倾向于抱怨外部因素，例如：公司政策及行政管理、监督领导者、与主管的关系和工作条件等。管理者如果努力消除带来工作不满意的因素，可能会带来平静，却不一定有激励作用，如此可以安抚员工，但却不能激励员工。
因此，我们在思考员工激励问题时，主要还是要从内部因素中寻求解决办法。这些内部因素需要与员工进行沟通、辅导，甚至是帮助员工来设计他们的职业生涯规划。“让他做你想做的事”和“让他做他自己想做的事”，最终事情的结果是非常不一样的，让员工发挥自己的主动性，才是管理人员要达到的最终目标。
?对成绩的认可及关注
现在的很多呼叫中心的管理人员越来越吝啬对座席代表的表扬，即便自己对座席代表的工作成绩表示认可，也不习惯将这种认可表现出来，很多管理人员本身也没有经常得到其上级表现出来的认可。然而，这种认可对员工而言却是一件非常重要的事情。管理人员的一句表扬，实际上是对员工工作的一种认可，是员工自我实现的一种体现，无疑这会很好的激发员工的工作热情，与对工作的忠诚感。
培训机会
很多企业的管理人员认为，岗前培训和偶尔的在岗培训对座席代表而言就足够了。其实不然，对于座席代表及其他岗位的员工而言，培训是整个职业生涯中持续不断的事情。企业可以多给他们提供各种培训机会，也可以鼓励他们自己参加外部的培训，对于取得优异成绩的给以适当的鼓励，例如学费的支付、学习标兵称号等等。如此，有利于学习型组织的养成。
职业生涯设计
每个人都想知道自己将来的职业方向如何，他要如何去做。在某种程度上，管理人员要比员工看得更远，特别对他们在公司的发展机会更为清楚。对于座席代表个人的职业发展方向，有些在公司内部可以找到机会，有些公司则无法为他们提供适合的职业方向，对此，管理人员不应该成为他们的障碍，相反应鼓励他们。对于一个组织，合理的人员流动是必须的。在呼叫中心从事座席代表的工作不是一个可持续一生的职业，但却可成为很多职业的起点。
恰当的岗位名称
在国内，呼叫中心工作还不太被人了解和理解，因此，恰当的岗位名称能在一定程度上帮助员工树立工作的认同感，并被别人所接受。例如：顾问、销售代表、客户经理、技术专员或者业务主管等等。在确定岗位名称前，先想想员工是否喜欢，这是提高业绩最好的方法之一。
良好的工作环境
在赫兹伯格所提出的保健因素中，工作环境是其因五大保健因素之一。另四大因素为，公司政策、监督、人际关系及工资。从上面的对比表中可以看出，管理人员并不认为工作环境对座席代表有多重要，但对于座席代表而言，工作环境的好坏直接影响到他们的工作情绪。座席代表对工作环境不满意，会直接导致员工的不满情绪，进而降低了工作效率，影响了工作氛围。座席代表普遍认为，虽然工作很累也有些无聊，但在一个良好的工作环境下工作，能让他感觉很舒服。
适当的授权
大部分人都具有一定的表现欲，尤其对于一些有事业欲望的座席代表而言，权利就更能激发其工作的积极性和主动性。因此，管理人员可以在一定的时机下，适当的授权，更好的调动座席代表的积极性。
在确保了呼叫中心的“硬件”及“软件”问题得以解决后，您会发现员工及客户信息的流失率都会得以有效的控制，再加之有效的个人及服务团队（一线服务小组、质检小组、专家小组）绩效考核体系的建立，呼叫中心定将实现价值最大化。
