爱华网成长篇
一、做整合者，还是被整合者？
经过2003-2004年的快速成长，H集团的基础管理有了明显改善，业务收入大幅增加，并进行了一系列技术改造，奠定了快速发展的良好的基础。但是随着企业规模的做大，徐总刚过上两天舒坦日子，又开始烦心了。不过这次烦扰他的，不再是为了企业的生存，而是企业如何进一步做大，应对造纸行业全球化竞争的问题。
中国经济的快速发展给造纸工业提供了巨大的成长空间，国内造纸工业一直未能满足国内巨大的市场需求，以至于我国造纸业每年都保持着高于GDP的增长速度。这让遭受成本激增和需求平淡的国际造纸巨头艳羡不已，纷纷将目光投向中国。最近几年，APP、芬欧汇川、斯道拉恩索、国际纸业、金鹰集团等跨国公司纷纷抢滩中国，不惜投入巨资，以合资或独资的形式在全国各地跑马圈地。而兼具资金密集和资源密集两大特点的造纸业，向来是强者的游戏。产业发展到一定时期，一定是大者恒大，强者愈强。H集团虽然在短期内增长速度惊人，但无论是从企业规模、资金实力、资源获取等方面来看，都属于造纸企业中的“小不点”。在产业重新洗牌，并购重组日益盛行的发展阶段，“经济全球化下，你是整合者还是被整合者”这个问题自然而然浮上徐总的心头。
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2004年中国纸业10强
面对当时产业的发展趋势，企业实力的巨大差异，徐总深知只有做大规模，做强自身实力，才能在既将来临的全球化产业竞争中占有一定的话语权，然而当时企业自身却受到如下问题的困扰：
集团公司快速发展受到资金的制约，现有的股权结构无法支撑公司进一步扩张。
企业从濒临倒闭的边缘发展到年产值近六亿元，员工的收入也是水涨船高。但由于当时迫于稳定的需要，企业高层管理人员的收入提高有限，其收入与企业发展挂钩也不多，对高级管理人员吸引力和激励不够，高层管理人员对新战略的推动力不足。
集团战略进行了规划，但是不同部门以及不同层级的人员对战略理解程度不一，在战略执行过程中，公司战略与部门策略存在脱节甚至背离的现象。
企业的发展速度很快，但在胸怀大志的徐总心中，显然现在的企业实力还不足以应对既将来临的全球化竞争格局，随时有可能会被“大鱼吃小鱼”，面对这些困惑，徐总又飞往北京，再次向已成企业长期顾问的王总请教。通过分析，王总建议：
股权结构重新思考。考虑引进外部投资者或内部股权的转让等方式，实现股权结构的多元化，解决公司未来发展的资金来源问题，同时在股权多元化的实现过程中，将原来过于分散的股份相对集中，以便更好地建立法人治理制度。
高级管理人员薪酬调整，建立长效激励机制。通过高级管理者薪酬结构的变更将其个人发展和公司发展紧密捆绑，强化高管人员的责任意识，激发高管人员追求公司业绩的动机。
战略质询。通过“战略质询会”的方式帮助公司各级管理人员扫清战略执行中的观念障碍、方法障碍、心理障碍、制度障碍。
二、风云再起
理实的顾问小组在事隔1年多之后，又跨入了H集团新装修的大门。这次迎接他们的是身着西装的H集团员工热情的笑脸，虽然西装里面的衬衫各异，但已经让顾问小组的成员感觉到了H集团巨大的变化。经过上一次咨询项目的运作，显然大家对咨询工作已由过去最初的怀疑、逐渐认可，到现在开始自动的参与。很快，这个项目经过三个月紧锣密鼓的工作，顾问小组提出了具体的解决思路和方案。
1、 股权优化方案设计
股权结构对公司战略目标的影响。理实通过H集团股权结构的分析，结合战略目标对公司资本的要求，得出股权结构存在的问题：股权过于分散，缺乏强有力的战略投资者。
造纸行业标杆企业股权结构比较研究。理实分析了造纸行业领先企业的股权结构的演变历程、背景、原因，分析股权调整对公司的影响，提出几种股权调整的思路。
股权结构调整方案设计。理实分析不同股权调整模式对相关利益主体的影响以及风险，征求股东以及相关利益团队意见后确认股权调整思路：战略投资者的引进以及经营者持股均考虑在方案当中。
股权调整程序的确定。理实根据股权结构调整方案提出进行股权调整的实施步骤以及时间表。
2、 高层激励方案
公司高层激励目标、策略分析。通过多次讨论和沟通，理实与H集团董事会成员初步确认公司高层激励的基本目标、激励范围、激励的实现方式。
造纸行业高级管理人员薪酬数据调查分析。理实借助造纸行业薪酬数据库，分析并展示造纸行业高级管理人员的整体薪酬水平、薪酬结构、薪酬比例构成，并做出分析结论。
高级管理人员薪酬结构设计。理实结合公司实际以及行业特点，提出高级管理人员基薪、年薪、股权薪酬结构组合。
高级管理人员薪酬水平模拟与比较。通过薪酬模拟，理实测算出不同业绩水平下公司高级管理人员的薪酬水平，通过测试比较，调整相关薪酬系数和薪酬结构，使公司战略目标和高级管理人员薪酬保持合理的相关性，并对高级管理人员有足够的激励性。
3、战略质询会
公司战略质询会的目标设定。理实通过访谈中了解的问题，据此设定战略质询会的目标：公司战略目标明晰化、帮助公司管理层分解战略目标、辅导公司高级管理人员组织和运用战略质询会。
公司战略质询会文件的准备。理实根据多次组织战略质询会的经验，排列出时间表，列出公司高层管理人员及中层管理人员的分工、需准备的材料。
公司战略质询会辅导。理实顾问对公司管理人员进行培训，介绍战略质询会的目标、步骤、最终成果、参与人员需要准备的材料。
公司战略质询会的正式召开。由公司高级管理人员组织战略质询会，理实顾问现场进行程序指导和疑问解答，协助将公司战略指标准确无误分解到各个部门，并保证战略指标经过上下充分沟通。
业绩责任书签订。战略指标经过分解确认后，相关人员与公司签订业绩责任书。
一项项措施在经过领导班子的仔细研究之后落实下去，而这其中最具戏剧色彩的莫过于“战略质询会”这个新生的战略实施工具。
三、授人以鱼，不如授人以渔
第一次与咨询公司合作，H集团更多的是站在旁边看着顾问小组在“忙碌”。而这一次，却是要求H集团各部门自己动手，这就是顾问小组针对企业战略实施过程中的问题，开出的一贴令顾问小组自己也未曾料想到对H集团影响之深的良方――“战略质询会”。
战略质询会，顾名思义就是对战略目标实现的策略、措施、方法进行规划、质疑、辩论和探讨，以实现与会者战略认识统一，形成系统的战略实现保证，落实战略目标的目的。然而在具体实施中，H集团深深感觉到其“酸甜苦辣”。
战略质询会首先要求企业各部门依据企业的整体战略规划，按照一定的工具的模板，由各级负责人自行制定相应的业务单元战略。当一开始安排这项工作时，会议室顿时炸开了锅，大家黒脸、红脸、白脸都有。经过顾问小组几次培训辅导之后，各部门最初交上来的战略初稿依然是“惨不忍睹”，各式各样的错误使得大家自己回忆起来时也感到好笑。然而顾问小组开始一对一的辅导，手把手的教会大家从最简单的格式统一、版面布局，到最后深入到部门的工作任务、目标、结果分析、资源调配、策略制定等等，经过一轮又一轮的修改、蹉商，终于使大家坐到一起，开始对所有部门的战略规划“评头论足”。坐在台下的看着台上那涨红的脸，却依然在毫不留情的“挑刺”，一轮到自己了，却盼望着台下的能够手下留情。诸多种种，使得一直旁观的徐总却在心里笑开了花。
这种坦诚、紧张而激烈的对于企业战略运作的交流沟通、评议审核，使得企业战略实施的中坚力量，各级领导层能够从全局的高度主动实现部门之间的战略协同，也使得企业上下深度认同和理解企业的长期战略规划，从而能够更加理解企业的各项改革措施并主动实施，从根本上解决了企业以往战略实施行政指令式的弊端。而且整个企业学会用“标准化程序”和“标准化语言”来分解战略目标，并据此签订业绩责任书，让战略“清晰落地”。
战略质询会的效果令人出乎意外，企业的战略执行力很快有了“脱胎换骨”的变化，当年，企业的年销售收入就从6亿元增长到10亿元。也是从那一年起，H集团的战略质询会就成了企业年度经营工作的常态，H集团自己已经能够熟练的运用以“战略质询会”为代表的一系列现代企业管理工具。并且通过这些工具的引入和学习应用，H集团干部队伍对于现代管理思想的领悟使得整个集团管理基础直接提升，H集团正在向一个日益现代化的企业迈进。
专家点评：咨询项目中方案的设计并不是咨询工作的全部工作，顾问小组的专业素质与能力，以及工作中体现出来的职业性，都能给正处于改革过程中的员工队伍以示范性。而且顾问小组与客户方的长期交流沟通，把现代管理的技术与工具传递给客户方，使客户能够从“接受输血”变成“自主造血机能”也是咨询工作本身的目的之一。
发展篇一、战略扩张浮上台面
2005年年底，眼看着企业的销售收入又上了一个新的台阶，企业内部的管理基本顺畅，员工队伍的士气高涨，按理奔波劳累了几年的徐总应该可以停下来喘口气了。但经过这几年在市场上的拼杀，徐总深切认识到造纸企业规模效益的重要性，而且数年前徐总对于中国造纸行业发展趋势的分析正在慢慢的成为现实，那就是市场的集中度越来越高，资源与市场正在向竞争力强的企业集中，而竞争力弱的企业正在失去市场空间。H集团在第一次的战略规划咨询项目中，就已经初步确定了投资数十亿元，建设全国最大的特种纸工业园区和扩建制浆造纸工业园区的计划，随着企业实力的增长，对企业如何迅速扩张、如何处理扩张与风险之间的平衡、扩张对企业的能力要求成为徐总日常思考的主题。
资料：造纸业是一个具有规模效益的行业。以目前世界最大的造纸公司美国国际纸业为例，国际纸业的发展历史其实也是一个兼并收购的历史，兼并收购不但使国际纸业扩大了经营规模和生产能力，还在很大程度上降低了成本，增加了利润。美国国际纸业公司成立于1898年，最初是由17个小造纸厂联合成立的，公司当时的日产纸量只有150吨。上世纪20年代，国际纸业进入加拿大和美国南部地区。上世纪50年代，国际纸业走出北美。上世纪80年代，国际纸业通过收购兼并当地造纸企业，以较低的成本进入了欧洲、非洲、亚洲、拉丁美洲的市场。上世纪90年代，国际纸业开始朝上下游产业发展，进入林业产品和包装行业。据统计，在过去五年中，国际纸业通过兼并收购，增加了100多亿美元的销售收入。2003年，在美国造纸业整体不景气的背景下，国际纸业的净利润仍达到3.02亿美元。
与国际纸业相比，我国造纸企业的经营规模相差较大。2003年国际纸业的总资产规模相当于华泰纸业等六家中国造纸业上市公司总和的35倍，主营业务收入和利润相当于中国六家公司总和的56倍。只有实现规模经济，我国造纸业上市公司才具备提高国际竞争力的基础，才有能力降低成本、提高产品质量和技术水平，控制环境污染。
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2004年中国纸业10强与世界纸业10强对比
在一次与理实公司的交流中，徐总坦言了自己目前对于企业扩张上的诸多思考与难题，有了一定的思路，现在企业也正在做相关的工作，但如何将扩张工作更加规范化，解决战略扩张可能存在的瓶颈问题，以及干部队伍和企业管理的支撑能力等纷涌而至的问题，都让徐总感觉到一时抓不住头绪。理实国际的顾问听了徐总的担心之后，分析到企业的发展有几个阶段，当企业初步具备对外战略扩张的能力之后，企业内部的管理体系与模式将会发生翻天覆地的变化，特别是信息化系统在管理中的引入，具备优秀基因的企业文化建设将成为企业长远可持续性发展的基本保证,并辅以对战略扩张具体的行动计划设计和流程设计以使决策层能有效掌控。在这个背景下，促成了H集团与理实公司的第三次合作。
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企业发展阶段示意图
2006年年初，理实的顾问小组“三进”H集团，而这次顾问小组对于H集团变化的感觉更深，车库中停得整整齐齐的黑色奔驰，领导团队统一的黑色西装，白色衬衫，配发的笔记本电脑，显得很具有现代商业氛围。H集团企业形象和员工面貌的巨大变化使得顾问小组心中也充满了自豪与骄傲。
之后随着项目的深入进行，H集团与顾问小组共同找到了企业未来发展可能遇到的“冰山”：
未来的发展目标已定，但究竟要走多快？
公司的扩张有赖迅速打造一批高素质的干部，滚动发展模式下干部培养人才的模式下无法满足人员数量和质量需求，怎么办？
公司要快速扩张，还要“快而不散”，现有的流程能否匹配发展的需要，能否复制？
公司跨地区域发展会导致信息分散，影响决策效率。是否需要IT平台支撑？应该选择什么样的平台？
多年来公司已经形成了自己独特企业文化，企业文化中优秀的“基因”能否在新的区域得以传承和复制，并获得良好的作用？
二、方案设计与实施
针对这些问题，顾问小组与H集团反复沟通，认为现阶段有五项重要工作：
通过20年发展纲要设计，统一H集团对未来发展方向的认识，使H集团未来的发展做到有规可循，为H集团未来发展提供方向保障；
通过干部队伍建设，为H集团储备一支具有战斗力的干部队伍，为H集团的发展提供人力基础，为H集团未来的发展提供人员保证；
在20年发展纲要的指导下，进行业务流程重组，为信息化建设创造条件，为H集团的管理提升提供制度保证；
以IT技术为手段，在IT规划的指导下，实施信息化建设，为H集团管理提升提供技术保证；
通过H集团企业文化建设，寻找企业文化中“优秀基因”，为H集团的未来发展提供文化保证。
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由此，顾问小组经过八个月的工作，提出了具体的解决方案，并与H集团一起共同推进实施：
1.20年发展纲要的制定
中国经济发展态势研究
H集团内部资源和能力分析：资金、物资、设备等；人力资源、制造、技术等；未来发展的支撑和制约。
造纸行业态势分析：造纸行业总量和增长态势、造纸行业竞争态势；
优秀造纸企业成长规律研究：同行业优秀企业成长规律研究、中国企业国际化规律研究、国际优秀企业成长规律研究
发展纲要设计和撰写
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H集团20年发展纲要战略地图示意
2.干部队伍建设
造纸企业干部招聘管理体系及甄选模型设计
建立企业干部管理的机制与策略
干部梯度建设以及培训管理体系设计
3.业务流程重组
造纸企业业务流程理念和方法导入：组建公司内部业务流程重组小组；业务流程重组理念培训；业务流程重组方法培训
造纸企业流程体系建设：根据H的造纸主导业务流程，梳理战略决策流程体系、业务运营流程体系和管理支持流程体系。
造纸企业业务流程描述：对流程重要性进行排序，确定核心业务流程；核心业务流程综合描述分析；核心业务流程各项活动的工作时间、通过时间、各项任务转手次数；核心业务流程问题分析。
公司业务流程优化与重组：清除无效的及非增值性的业务活动；简化所有过于复杂的环节；明晰流程中模糊的环节；集成功能，理顺流程；对业务流程进行优化和重新设计
公司企业流程规范：企业联合BPI项目组针对组织结构、部门/岗位设置从流程角度进行考虑和讨论；确定与流程相关的部门及岗位设置；确定流程各环节上下游关系，明确各环节功能、环节所需人员编制；编撰流程操作说明书；节名称，上下游环节，主要功能，流程重要性，流程主要过程描述，相关处理表格；确定流程各环节的关键考察指标
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H集团流程体系示意图
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H集团资金计划管理流程示意图
4.IT规划建设
公司IT需求分析和战略制定：IT基础设施评估；信息系统应用评估；IT组织评估；、人力资源评估；管理基础评估；差距及约束条件分析
公司IT现状和能力评估
公司IT解决方案：设计信息系统应用蓝图；设计信息系统应用构架；设计信息技术基础构架；明确信息系统集成点
公司IT建设计划：信息化风险及难点识别；制定信息化策略；制定信息化建设时间表；测算投资收益
软件选型：初步软件选择；软件企业评估；软件产品评估；软件实施服务评估；软件费用评估；软件确定
5.企业文化建设
企业文化综合诊断：企业文化的内部分析；核心价值观体系审计与企业文化要素初步提炼；文化变革因素及趋势
企业文化理念设计：组织策划核心价值观、愿景、使命讨论会；组织策划企业精神、作风、经营理念、管理理念等讨论提炼会；组织策划主题案例研讨、引出观点辩论并引导达成共识(辩论与理念共识)；价值观体系的整理、沟通与修改，反复与高层沟通和最终形成确认
适合造纸行业的用人标准和行为规范设计：确立山东H集团人才的定义；提出关键人才晋升、选拔的标准、流程和规范；提出企业天条；提出各类员工的行为准则；提出员工的行为规范
企业制度改进：提出制度改进建议的架构；对公司治理制度提出改进建议；重点对人力资源开发与管理制度提出改进建议；对关联客户的各项制度提出改进建议；对关系到社会形象的制度提出改进建议
企业文化实施规划与手册
6.推动实施
企业业务流程重组辅导
根据选型软件，组织集团进行IT实施
辅导企业文化建设、传播、落地
辅导干部队伍选聘、梯队建设
三、硕果
在2006年2月至2006年10月初，经过双方共同努力，H集团上下明显感觉到企业整体氛围发生的变化，真正具备了一定的核心竞争能力：
帮助公司股东、管理层统一了公司20年发展步骤和目标；
协助公司建立干部队伍甄选模型及梯队建设，从根本上解决了公司未来人才瓶颈问题；
业务流程重组及优化后，集团决策、运营效率特别是供应链效率有了明显提升；规范了战略与决策、业务流程和管理流程的优化和重组，经过流程优化与重组，发现了一些阻碍集团发展的明显瓶颈，从而又对集团的管控模式进行设计，对战略采购、集团资金管理和新产品研发的流程进行重组。
明确了集团的五年的IT战略规划，通过四因素多维度分析法选择合适的软件系统。为接下来的IT成功实施打下扎实的基础。
帮助公司寻找到优秀的企业文化“基因”，并提供传播的方法和思路，优秀“基因”能够在外地公司有效传播。
项目结束后，徐总脑海中出现那一幅幅企业日新月异的状况，心中深深感到当年自己果断决策引入外部的咨询力量，引导企业变革的正确选择。
总结
从理实与H集团长达5年的合作中，理实从企业的实际需要出发，经过双方共同的艰苦工作，帮助企业从2002年3亿元的营业收入迅速增长到2006年的15亿元，企业在行业中的排名以三级跳的形式上升，更为重要的是通过理实的知识传递，使企业初步建立起符合自身发展需求的整体管理系统与流程，使企业能够依靠自己的人才队伍自我思考、自我完善企业发展中遇到的各种问题，而这是一个企业能够持续经营的基础。
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客户反馈：
“我们和理实公司的合作是从2002年开始的，五年来，我们先后三次合作，内容涉及到战略发展、运营管理、人力资源管理、企业文化建设等多个层面，每次合作都能从理实顾问收获到我们所需要的理念和方法，使我们的企业管理得到了系统梳理和改善，有力的支撑了公司战略发展，理实公司是我们长远重要的战略合作伙伴”。
H集团董事长徐先生
专家点评：
H集团在企业发展不同阶段遇到的问题极具中国企业的代表性，可喜的是在企业高瞻远瞩的领导带领下，通过引入外部的专家力量，适时推动企业在不同发展阶段的改革与转型，规避企业成长过程中的风险，从而带来企业实力的增强以及具备持续增长的核心竞争能力。
