爱华网对于在中国学习营销或者从事营销活动的人来说，诺埃尔·凯普并不陌生。他的著作被许多学府作为教材，同时也被许多企业奉为必读书目。他的观点经典独到，归纳合理严明、结论精炼实用。 他是一位知识渊博的学者，说话不紧不慢，但所述观点均掷地有声；他是一位潜心教学的教授，著作不甚繁多，每一册都被奉作经典；他是一位温文尔雅的绅士，每次隔空交流，都能感受到其涵养。他就是哥伦比亚大学商学院国际市场营销系的教授诺埃尔·凯普。 在接受《成功营销》专访中，凯普向记者介绍了他为现代企业营销所总结的原则及注意事项。 六大要务 幸福的人都是相似的，不幸的人却各有各的不幸。对于企业来说，也是如此。在凯普教授看来，企业成功的关键在于：首先，企业的领导者必须有清晰的头脑，清楚自己要什么，要将企业带向什么样的方向；其次，要想成功，企业必须不断关注外部环境的变化，从而在营销方向上及时调整；再者，在一些关键节点上，要有做出艰难决定的魄力。比如说，一旦某些目标市场已经发生变化，并且无法挽回，企业必须当机立断、从中撤离。 为了帮助企业获得成功，凯普教授归纳出了六个营销要务，这也是他研究的理论体系的核心： ★ 确定目标市场 一个企业必须选择它将参与竞争的市场。选择目标市场是企业的典型战略，至少对个体商务单位来说是这样。选择市场往往比选择技术或者产品更为重要。企业必须不断做出这样的市场选择决策，因为更快的环境变化可以创造新的市场机会，但同时也可能导致公司退出原有市场。 采访时，凯普举例说，苹果公司就是一个在确定目标市场上的典型例子。最初，苹果仅生产电脑，后来伴随营销人员的市场调查和CEO乔布斯的敏锐洞察力，苹果发现，人们很喜欢在移动中听音乐，于是iPod应运而生。然后，他们又生产智能手机、研发平板电脑，彻底引爆了全球的3C市场。凯普认为，在寻找新的目标市场方面，苹果做得很好，获得了极大的成功。但是，凯普承认，领导者的想法有时也会失败。还是以苹果为例，他们在上世纪90年代做的牛顿机就失败了。不过，市场就是这样风云变幻的，作为一个企业的领导者，要有随时接受失败的勇气。
★ 明确和锁定目标细分市场 在每个B2B或B2C市场内，消费者有多样化的需求。企业的一个供给可能能够满足某些消费者，但通常不能满足多数。因此，营销必须确定细分市场——有相似需求、看重相似利益的消费者群。企业在明确细分市场后，必须决定锁定哪个市场作为营销目标。 这包括两部分：创造和分析的部分——明确细分市场；做出决定的部分——锁定目标细分市场。完成这两个步骤之后，企业应该根据自己的能力向消费者传递价值。波音公司购买了加拿大德·哈维兰公司，想通过其Dash 8系列机型进入整个飞行器市场中的小型地区性细分市场。六年后，波音损失近10亿美元，于是将德·哈维兰卖给了庞巴迪宇航集团。庞巴迪使Dash 8系列飞机的市场份额翻了3倍，达到了35%。 波音和庞巴迪都很好地确定了小型地区性细分市场，但只有庞巴迪有合适的技术和资源赢得了竞争，而波音没能做到。这个教训十分重要——一个细分市场对一个公司可能是有利可图的，但对另一个公司就未必。 ★ 设定战略方向和定位 对于每一个目标市场，企业在进行营销活动前首先要规划好目标。目标指导企业在该细分市场未来的战略决定。第二，企业必须确定其在每个细分市场的定位，必须明确目标顾客和目标竞争对手，然后设计比竞争对手更有说服力的价值定位。这和前两个要务组成了完整的STP三位一体——细分、锁定和定位。 另外，每个细分市场处在不同的发展阶段，需要不同的营销方式。凯普举例说，宝洁的吉列品牌是全球男用和女用剃刀市场的领军品牌。在美国，吉列提供TracⅡ双刀剃须刀、Atra旋转头剃须刀、Sensor弹簧剃须刀品牌、“锋速3”3刀剃须刀等产品。在发展中国家，吉列推出双刃刀片、两层和四层刀片剃刀以及一次性刀片。这个例子表明，正确处理增长型市场和成熟或衰退型市场的方式往往是不一样的。 ★ 设计营销手段 这一要务包括产品、促销、分销、定价和服务5个部分。说到这点，凯普称eBay是一个很好的例子，它不仅在网站上设置了品牌的销售窗口，让消费者可以在该网站上买到心仪品牌的商品。另外，eBay还实现了让一个个体向另一个个体销售商品的目标，这种分销模式非常厉害。 ★ 从其他部门获得支持营销需要两种不同类型的支持：设计支持——当最好的设计不可行时，营销部门必须尽一切努力使企业的关注点回到如何满足消费者需要上来，并推动公司提高其能力以满足这些需求；执行支持——该支持的前提是设计已经通过并确定。 在很多企业，营销部门设计营销手段，但并没有执行它们的权力，这时营销者必须鼓励和刺激不同职能部门之间的合作。 ★ 监督和控制执行与业绩 无论一个公司做出怎样的营销活动，都必须用一定的手段来验证其是否产生的理想的效果。以Cisco为例，每次产品投入市场，他们都会做大量的工作来检验自己的产品是否迎合市场的需要。此外，辉瑞制药在其营销组合支出最优化上享有声誉。辉瑞持续测试不同预算的销售、广告和促销的销售效果。辉瑞的一位高级执行官说：“我们很强调测量。我们测量的所有东西是我们业务的根基。” 整合是重中之重 在凯普教授看来，营销活动的策划和执行有一定的规范和准则。其中，整合是最重要的一环。这里所说的整合包括两方面：资源的整合以及企业内部各部门之间的整合。 就资源的整合来说，企业必须对各个平台的资源配比做出判断，在传统媒体上投放的广告量和在新媒体上投放的广告量，这些必须有所规划。其次，他认为目前在新媒体，尤其是社交媒体上的营销还处于早期探索阶段，因此建议企业要大胆尝试，充分利用社交媒体的优势。 整合有两种方法：第一，企业的领导者可以制定好大致的发展方向，并将营销任务明确摊派给各个部门；第二，企业可以对各部门在营销上的贡献出台奖惩措施。凯普给出一个很有趣的例子，如果你是销售人员，那么你肯定希望公司的产品越多越好。但如果你是一个生产人员，那你就会期待公司不要生产那么多的产品，因为产品多了，工作量就多了，成本就大了。这种情况下，企业的领导者就可以对生产部门在降低成本和销售部门在增加销售方面的贡献做出奖励。这样，整个公司才会朝着共同的目标前进。 保持外部导向 路易·郭士纳在描述他继任IBM首席执行官时说：“IBM一直以来对顾客需求缺少关注，而是全神贯注于内部政策……官僚的结构保卫地盘而非促进合作，管理层主持工作而非管理工作。”郭士纳描述了他的一个关键战略决定——“把我们做的所有事情转移到顾客身上，把IBM变成一个市场驱动的，而非内部聚焦、过程驱动的公司。” 外部导向型的公司看得见外部的环境——郭士纳的确理解市场营销的这个方面。那么，什么是外部导向型的公司，什么又是内部导向型的公司？从关注焦点、技术、过程、评估、组织等角度可以看出两者的明显区别。 企业要想保持外部导向型，保持统治地位，其实并不易。许多行业领先者都栽在这点上，其中包括航空运输界的联邦快递、汽车行业的通用、家庭音像方面的巨弹公司。 为什么？凯普总结说其中的故事总是惊人的相似：它们原本通过传递客户价值和获取差异化优势取得了行业的领导权。它们发展并关注于自己的资源、核心竞争力以及专业技术，它们曾经是具有外部导向的……可是，这之后的情况却发生了变化。它们的成功开始令它们退步，它们无法再坚持外部导向并且开始转向新的现实。“其实，只要企业的领导者和决策者明白几点，就比较容易保持外部导向。”它们是：—— ·顾客价值非常重要，这是企业生存之本； ·外部环境的变化飞快，必须在多方面做出调整； ·昨天的成功并不一定能够在今天和明天延续； ·营销部门的组织职能在于洞察外部环境的变化； ·中国的经济发展速度已经变慢，市场从供应短缺型转变为需求短缺型； ·当需求减少时，营销就变得更加关键。
