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一个企业在创业时期，老板往往是事必躬亲、全责全能，这对企业的快速决策和发展是有好处的。然而，等到企业上了一定规模，老板就要逐步退出一些事务性工作，分权授权给其他贤能之士，建立团队管理和现代公司制度。否则，老板如果太能了，独任己而眼中无贤，当然就没有可用之人了。 在现代社会，随着社会开放程度、竞争强度越来越大，各种管理理论应运而生，人们在管理的实践中不断探索、创新。但就我们基层管理来说，如何有效地运用这些理论并在实践发展它，便成为基层管理者需要引起重视的一个重要问题。 对一般基层单位来说，在新时期如何搞好授权管理就是其中之一。在日常管理实践中，谭老师表示我们常用到的授权管理方法主要有小组授权法、部门授权法、职位授权法、分权授权法。 一、小组授权法就是基层管理人员在其单位内部，针对日常工作任务及管理工作特点，设立一定的工作组织小组，由他们负责某一方面的工作管理或组织监督，并对该方面事务负责，享有处理该事务的一切权利，领导只关心其事务完成结果和单位的全局、长期形象和赢利。操作过程由小组全权处理，上级不插手其具体事务管理的方法。 二、部门授权法就是在基层单位内部按照原有组织结构或工作任务特点，将工作任务职责授予相应部门的同时，也将该部门遂行其任务所需的职权同时授予他们并进行职责明确。至于他们如何工作，如何组织则由他们内部自行决定和解决，部门可根据本身条件来设计管理方法和制度，上级只需保留监督权和否决权就可以了。这样部门管理人员将会更加充分地展示其才能为单位服务，而减少内耗。 三、职位授权法则是基层单位管理人员根据其原有职位情况结合其本身工作任务特点，或在不违反上级规定的情况下，重新设计职位，将完成本单位工作任务所必需关注的责任分解成一个一个的部分，将其交给下属员工来完成。 但要求分解时必须科学合理，某一职位在整个单位内部处于什么地位，完成哪些任务，达到什么标准，有什么具体要求，享受什么权利等等都要非常明确，而不管是哪位员工来承担此一职位都享有相同的权利承担相同的责任。 四、分权授权法就是基层管理人员将其单位权力根据工作需要分门别类地授予相关人员，在单位内部形成相互监督、相互竞争、团结合作的工作氛围。而如果授权过于集中，造成内耗和专权，将会给单位带来不应有的损失。但如何来分门别类，如何来把握分权的度则要根据本单位的实际情况来处理，不能照抄别人的方法。 “授权”比“命令”更重要也更有效。但是，领导者该如何做好授权呢？谭老师表示这其中最重要的就是权力和责任的统一。即，在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围。 让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。也就是说，被授权的员工既有义务主动地、有创造性地处理好自己的工作，并为自己的工作结果负责，也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动指出，帮助对方改进工作。 在美的，每个人证明自己的时间很短，基层的业务员一般只有3至6个月，事业部总经理也是一年一聘。美的人习惯于接受这样一种文化，业绩指标达不到，即刻换人，如果达到了，上至领导者下到一个普通的销售员所获得的奖金激励也是行业内最为可观的，甚至有知情人士用“多得吓人”来形容。 为减少控制，增加激励与授权，即“少管理多领导”，这符合新世纪简约管理的大道与趋势。谭小芳老师认为通过有效授权与激励，优秀的领导者得以用简约的、低成本的方法让员工自动自发、创造性地工作。授权就是复制自己，就是让别人为你工作，是放大自己时间的杠杆，是决定一个领导者能力高低的标志。谭老师表示授权一般包括三个要素： 第一个要素是任务本身，即要求部属完成某项工作。 第二个要素是权力，即赋予部属完成某项工作相应的权力。 第三个要素是责任，即部属所要承担的工作责任。 谭老师认为，授权三要素相辅相成，缺一不可——只有把握了以上三个要素，才能为一次成功的授权打好基础。我们先看一个案例——1995年2月27日，世界上有着233年历史的巴林银行垮了。拥有四万员工、下属四个集团，全球几乎所有的地区都有分支机构的巴林银行怎么会垮呢？因为一个人——李森——巴林银行曾经最优秀的交易员之一。 “授权”比“命令”更重要也更有效。但是，领导者该如何做好授权呢？谭老师表示这其中最重要的就是权力和责任的统一。即，在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责。 这样才不会出现管理上的混乱。也就是说，被授权的员工既有义务主动地、有创造性地处理好自己的工作，并为自己的工作结果负责，也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动指出，帮助对方改进工作。 虽然领导者操心费神，最终的结果只能是整个团队毫无生气，毫无创造力，目标的达成与否全系于领导者一身。这样的下达指令型的授权，其实就是没有真正的授权，管理着必须亦步亦趋地监督下属，而下属离开领导者的指导就会不知所措。这样的团队怎么可能有执行力呢？无论多么完美的计划，多么伟大的目标，成功与否只能依赖领导者一个人，这种状况对于一个企业是相当危险的。 当一个人不知道他驶向哪个港口时， 所有的风向都是错误的。 要想通过授权取得巅峰业 绩，一定要使员工能够看远处的最终目标， 只有清晰的目标导向才能把成功的欲望深深植于 员工的意识中，使员工更快、更好、更有动力地完成工作，到达目的。 目标不明确，不但起 不到激励的作用，还会使被授权者无所适从。授权时，我们一开始就应清晰地告诉员工，公 司或部门试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根 据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，逐步达到成功。 俗话说：“用人不疑，疑人不用” ，谭老师讲作为领导者，如果你将某一项任务交给你的下属去 。 办，那么你要充分信任你的下属能办好，因为信任具有无比的激励威力，是授权的精髓和支 柱。在信任中授权对任何员工来说，都是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了 员工内心的成功欲望，因信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增。
