爱华网作为当下非常热门的一项商业议题，外包越来越为国内企业所关注。如果处理得当，外包实际上有助于将企业“有所为、有所不为”的竞争思想落实到位，有助于企业轻装上阵、快步前行。
目前，国内很多企业在谈及外包时，更多地是思考如何进行“业务外包”。实际上，业务外包的背后就是“能力外包”（capability sourcing）。因此，企业唯有对自己的强项能力和弱项能力了然于胸，才能对自身各项业务的取舍做出正确的判断。
具体而言，山人建议你应当集中精力把如下三个问题思考清楚，方能有助于你理清思路。
首先，你应当考虑“把什么外包出去”。你可以尝试着为自己的企业画一张“外包机会分析图”（参阅Mark Gottfredson、Rudy Puryear以及Stephen Phillips研究成果），将自己企业所需的每一项能力都标示在上面，从而对各种外包机会的相对优劣势进行比较和分析。
如图1所示，“外包机会分析图”的纵轴表示“某项流程或职能的专有程度”，横轴表示“该项流程或职能在行业内外的普及程度”。据此，我们可以形成三个区域。处于右上方的“既非企业专有、行业普及性又高”，因此属于“最适合外包”之列；相反，处于左下方的由于“利润模式属于企业专有、行业里也是我们独此一家”，因此属于“自己掌控、最不适合外包”之列。实际上，处于这一区域的能力甚至可以考虑“内揽”（insourcing），也就是说，如果你认为你的企业在履行某种职能方面确实是“顶呱呱”，那么你不妨找机会为其他企业提供这种职能。联邦快递在这方面堪为楷模，它为1500多家产品供应商提供运输规划和管理服务，帮助它们把货物运送到通用汽车公司所属的26家动力传动装置制造厂。这种能力使得联邦快递在价值2250亿美元的物流外包行业中处于领先地位。此外，对于那些处于图表中间部位的区域，你通常要对自己的企业和行业进行更加详细的分析之后才能定夺。
其次，你应当考虑“如何选择合适的外包服务提供商”。 选择好外包服务提供商十分重要，这关系到业务外包效益的高低和管理的成败，因此，你应当建立外包服务提供商的评价选择机制，抓好考察、评估、比较和决策几个环节。考察就是通过正面了解、信息查询、现场调查等方法，考察其技术水平、服务能力、企业信誉。在此基础上，对外包业务服务方进行评估：设备技术上是不是与你方相匹配、服务能力是否符合你方的要求，技术人员和一般员工能否完成外包业务等。为了寻找优秀的服务商，你需要多考察几家，然后进行比较，从好中选优，最终选择确定一家技术水平高、服务能力强、企业信誉好的作为合作伙伴。
再次，你应当注重“外包的全过程管理和控制”。你应当把服务提供商纳入自身的整个管理体系中。一是通过“服务水平协议（SLA）”的形式明确你方和服务提供商的各自职责和工作范围，双方应承诺风险共担、利益共享。二是你方应帮助服务提供商制订相关工作流程，规范项目标准和工作制度，组织员工培训，使其管理在常态下进行。三是你方应成立外包业务管理部门，加强与外包服务提供商的联系，双方应经常沟通交流，及时解决出现的问题。四是你方应对服务提供商的管理、质量、成本和绩效进行定期考核，并
