爱华网编者按：2004年4月24日下午，《中国经营报》社在深圳大摆“群英宴”，吸引了国内著名企业界人士共150余人参加“中国经营报竞争力论坛”系列活动，并公布了两百余家中外企业品牌的“人气”排行榜。本次排名中，国内著名品牌海尔一举超越微软、沃尔玛、可口可乐等世界50强品牌荣登中外品牌人气榜榜首，海尔集团副总裁周云杰在会上详细介绍了海尔品牌国际化运作的经验，全球500强排名第一的沃尔玛(中国)公司公关总监张飒英代表副总裁李成杰全面分析了沃尔玛的竞争力，中山大学管理学院博导卢泰宏教授透视当前中国品牌所面临的世纪挑战和机遇，受到了与会人士的广泛关注。本刊特对此次论坛做重要报道，以飨读者。
走精英路线,打国粹品牌
——中国品牌面临世纪机遇
中山大学管理学院博导、教授 卢泰宏
2l世纪会是“中国品牌”的世纪吗?早在上个世纪八十年代，中国的经济界就曾经涌起过一波“品牌”的热潮。然而潮起潮落之间人们惊奇的发现，中国依然没有品牌，中国企业之间的竞争，依然停留在竟相削价，两败俱伤的低层次销售渠道的竞争上。
时光进入2l世纪，中国大地上又一波“品牌”的热潮；冲天而起：企业在谈品牌；营销在谈品牌；老百姓——终端的消费者也在谈品牌。这一次的“品牌”热潮，对于中国的企业而言，究竟意味着什么？
始终密切关注着中国品牌建树进程的经济学家卢泰宏教授，一语惊人：中国建树品牌的壤已经成熟。对中国的企业来讲，最重要的就是，从销售途径走向品牌途径。中国企业的创新点就在于，必须把中国人的智慧和中国文化中优秀的精髓部份。注入到中国人塑造的品牌中。从而使它无敌于天下，这是因为东方的文化在二十一世纪必将成为世界上最有价值的文化体系。品牌世纪机遇迎面而来
企业的竞争力表现在多个方面，今天姑且锁定在“品牌竞争力”上。品牌竞争力和其他竞争力有什么不同?
我个人觉得，有两点不同是非常重要的：一是品牌的竞争力强调的是高端的竞争力，而不是中、低端的竞争力。中国的企业最近几年在市场上的进展，有一些是在低端竞争力上取得的进展，比如在价格优势上，在细分市场和市场份额上取得的进展，是在短期的增长方面取得的进展；
第二个不同点，它表示的是一个长远的竞争力，而不是一种短期的竞争力。长期竞争力和短期竞争力评估的结果会有很大的差异。比如单考虑增长量，单考虑现在短期的市场份额和销售量，所得出的结果和考察长期竞争力得出的结果会有很大的不同。
最近看中央电视台的“对话”节目，有一个情节大家可能也看到了。雅虎十年了，在“对话”中回答一个股票市场分析家的提问：“雅虎曾经在前几年达到股市价值的最高峰，大概相当于1000多美元。在这个时候，为什么不把股票的价值进行固化和转移，从而使你的财产不至于掉下来?”因为当时股市下跌的曲线非常明显，到现在也不可能回到当时那么高的点数。似乎这个分析家的提问非常有道理，从短期的财富转移来说，这是一个非常合理的问题。但杨致远的回答勋。让我们认识到，他是一个非常有远见的企业家。他说：“我注重的不是短期财富的增长，而是雅虎的长期发展。如果从过去十年总体来看，我们的平均增长率已经是一个非常不容乐观的数据。我们不喜欢大起大落，不喜欢短期的泡沫。雅虎作为一个优秀的企业，它关注的是长期发展和品牌的竞争力。”
我们来回顾这样一个问题：在中国走过的二十年中，我个人觉得，品牌依然是中国企业竞争力中比较薄弱的环节，或者说是盲点和软肋。从整体上讲，中国的企业没有修成“正果”。尽管其中有一些非常优秀的，包括海尔。在2005年以后，面临WTO过渡期的完成，实际上中国企业会面临着更加险峻的新的竞争和挑战。
在新世纪，在中国的企业已经取得进展的前提下，实际上战略性的目标只有两个是最重要的：一个目标就是要出现中国人的跨国公司；另一个目标是要出现真正的中国人的国际名牌。在这个问题上，中国人包括整个华人界其实有一些点状的突破，比如台湾的宏基电脑，在九十年代左右就已经变成了国际品牌。海尔在今年1月份国际影响力评估中进入百强行列……还有一些华人做出的有重大影响力的品牌，媒体方面的凤凰卫视，仅仅只有8年时间，在国际媒体中，已经变得非常有品牌价值。有一些媒体，在做对2003年中国最具竞争力品牌的的调查。这个调查结果显示，在整个品牌中，按照CBCI指数(即企业竞争力监测指数)，本地品牌拿了16块，外资品牌拿了11块第一。
是否意味着，本土品牌与外资品牌相比，在品牌竞争力方面已经超过了外资品牌?我认为，不能这样理解，从品牌竞争力指数的指标看得出来，它是对三个重要的指标进行比较分析得出结果。第一是市场份额，第二是成长指数，而且这个成长指数是一年的、短期的，第三是品牌的忠诚度。
市场份额和成长指数的数据都是短期的，短期数据一定程度上反映品牌竞争力，但根据我前面讲到的，其实不能够反映最重要的东西。其中最重要的，品牌忠诚度这一项如果抽出来看结果的话，会发现外资品牌明显高过本土品牌。
忠诚度方面的衡量，是一个比较本质的品牌竞争力指标，因为它反映到消费者和品牌之间的长远型关系。在今天，“中国制造”这个词已经是一个非常广泛的国际概念了。我们会注意到一些基本的事实，比如说，中国是目前最大的皮鞋制造商，但是只能进入到低端的市场，中国和国外合作的贴牌生产却能够进入高端市场，说明中国企业的制造流程方面是没有问题的。“中国制造”是不是等于廉价、次品？这是一个需要国际认可的问题。我们在润滑油市场上看见的数据也是类似的。国内品牌占了市场份额4/5，但是整体利润不够1/5。
今天，“中国制造-的概念和二三十年的“台湾制造”有同样的感觉，与三四十年前“日本制造”当时在国际上的形象有类似之处。也就是说，中国仍然处在一种完全没有品牌的阶段，而是在一个制造力比较强，有产品竞争力的阶段。但是，我们在二十年前就提出了“品牌”的问题，为什么会这样？我个人观察了一下这个进程以后，我认为中国的品牌整个进程是一个马鞍型的，是一个出现了第一次高潮以后，又迅速下落，然后转向价格战为主的市场竞争。
最近开始了第二次冲击，中国本土品牌开始在WTO以后的形势下，进入第二次浪潮。八十年代初期开始，所有的媒体、政府官员、老百姓和企业家，包括媒体的报道每天谈得最多的一个词语是品牌。但在九十年代中期，价格战开始大面积蔓延以后，实际上“品牌”只是一个口头上的概念。大多数情况下是这样的，或者竞争的关注点和实际的主要竞争力是放在低成本的价格上。我们说当时出现了“品牌”的热潮，但只是一种品牌的躁动，因为九十年代中期以来，竞争的主旋律不是真正的打造品牌，而是以价格优势为主去抢占市场份额。基本的原因是什么?我认为是时候未到，缺乏基础，所以，“品牌”当时被当作一件外衣和一种时髦，当成一种口头宣传的，对大多数企业而言是这样的。
在当时的情况下，对品牌的追求曾经弯弯曲曲地呈现。比如说，把品牌主要搁置在追求质量上；后来主要落实在追求知名度上；到落实在用更多的广告手段上和销售上，认为如果没有销售的话，它就不属于品牌，或者品牌没有什么用。
还有一些企业，因为打造品牌方面的困惑，请了大量的广告公司做自己的助手。但是相当一部分广告公司在品牌的专业打造上缺乏专业的基础，他们按照自己的理解帮企业打造这么重要的武器。有一些中小企业，由于各方面的历史原因和现实原因，提出的口号是把销售量放在最前面”，甚至提出“不做品牌做销量”，或者“做品牌是为了做销量”。
大家知道，如果做品牌是为了做销量的话，就等于把一个长期的战略任务变为短期的目标。如果以销量来衡量一个品牌的成败的话，可能取得短暂的成功，实际上不可能在品牌上取得根本的胜利。所以，有一个基本的问题是，企业怎么来衡量自己在品牌追求中是否成功?怎么去衡量成功度?如果知名度很大，就成功了吗？如果这个广告投入很高，是否就可以说进行了很大的品牌投入?如果销售额很高，是否就成功了？我的品牌形象做得非常美丽，就成功了？实际上现在的情况往往是这样的：知名度很高，但品牌的价值很低：广告投入很大，但传播的积累效应很底；销售额很高，但品牌资产很低：形象很美丽，但消费 者的满意度并不高。这到底是短期的胜 利还是长期的胜利?我们在打造品牌这：样一个战略武器上取得了真正进展。还是只取得了——些表面的进展？
必由之路：从销售途径走向品牌途径
国外的营销专家说，营销的制高点，营销的精髓是在消费者心目中建立起品牌，也就是说，建立品牌是整个营销中最至高无上的宝塔尖的任务，也是最难做到的任务。如何追求品牌价值，这是做品牌的最后检验。到底品牌价值有多高？如果中国企业没有好的企业文化，或者在企业文化上并没有雄厚的土壤，企业的品牌价值就生长不出来。海尔和沃尔玛都谈到企业文化对品牌是一个因果的关系：如果很多企业在企业文化的基础上不过关，那么它们要想实现自己的品牌价值，就要打上个问号。第二个方面是，品牌最重要的是跟消费者建立关系。海尔，沃尔玛在跟消费者沟通时的用心、真心，实际上都是在打造跟消费者长久的、牢固的关系。因此，品牌的创建过程中，承诺与诚信是至关重要的前提与基础。如果中国企业是在一个没有诚信的市场中，实行没有诚信的市场行为和企业行为，那久品牌关系也是无本之木，无从谈起。我认为，对中国市场上相当一部分企业来讲，因为企业文化的问题没有解决好，因为诚信的市场行为问题没有完全解决好，所以，在建造真正的品牌价值和品牌资产的时候，会有很大的问题。
从2002年开始，我个人就判断，中国的品牌制造进入第二个高潮。这里面，当然包括一些优秀的企业和带头羊，包括海尔、联想，实际上最近几年最重要的战略就是创造品牌价值。包括最近联想加入资助奥运的十大赞助商行列，包括他们把标识系统改换，进入国际化；包括TCL。在国外收购两个国际品牌；也包括青岛啤酒在去年重新提出“最重要的战略是要做百年的品牌”，还有一些其他的表现。
中国最优秀、最精锐的企业，已经开始了第二次冲锋，这个冲锋已经在局部的高峰争取得进展。当然，对品牌的关注也表现在其他一些事情上，比如在去年举办的一个企业高峰论坛上，我看所有的演讲者所论及的一个主要的议题就是“品牌”。这说明企业在加入WTO以后，开始重新考虑品牌的追求和打造问题。
为了把中国企业的市场品牌真正地做好，实际上在三个方面的转变一定要真正解决。第一个，是要把在战术层面做品牌提升到战略层面上，也就是要把一个短期的行为提升到一个真正的长期战略行为；第二个方面，是要把做名气、做知名度变成追求品牌价值。在国际上衡量品牌 排行榜有两个重要的指标：一个是品牌价值，一个是品牌资产，这是最权威的两个指标。品牌价值在品牌打造的整个过程中，实际上是最核心的部分；第三个转变，是一定要把自我的行为转变成消费者关系。很多企业在初期的时候都把它看成是一种自我行为，一种自我的投资和自我的随心所欲，包括五粮液的标识也是他们的老总自己画的，他们并不管消费者，不是消费者喜欢这个标识他们才用，他们是自己喜欢。
如果不实现从战术到战略高度的提升，不把做品牌的目标转移到最核心的目标——品牌价值上；不从自我立场转变到消费者关系的外部立场，那么，市场品牌真的要付出很多不该付出的学费。在战术上，对中国的企业来讲，最重要的就是，从销售途径走向品牌途径。不管企业家在口头上，怎么讲，不管在桌面上怎么讲品牌的重要性当观察—个企业真正的运作行为和他门的决策行为的时候，一定会发现，在目前，绝大多数的企业因为生存的原因、竞争的原因，还有等等认识的原因，销售主义仍然是占着绝对高的比例和绝对重要的支配思想。在目前的阶段，依然是这样。中国企业并没有在大面积上和整体上从销售主义转向品牌主义。并没有像海尔、沃尔玛这样优秀的企业把那些东西看得非常重要，而是把企业自己的短期的销售看得最重要。
在理论上，企业要建立基于消费者的品牌资产，需要一个很大的转变。品牌资产的多少是由消费者来决定的，是由消费者的关系来决定的，而不是由企业的产量、规模等来决定。
在中国企业进入国际化的长征中，中国人在二十一世纪根本的任务是，要在国际上打造出全球承认的国际品牌。我觉得，这些优秀的企业，似乎正在沿着三条不同的路线在爬山：海尔实际上希望走索尼的，或者很大程度上探讨索尼成为国际品牌的经验。在索尼的国际化经验中，最重要的就是产品和技术创新，从而占领高端的市场。索尼是日本人打造的第一个最好的国际品牌，在美国的消费者调查中，仍然保持着非常高的排行；TCL似乎想通过国际品牌的并购进入跨国公司的市场；格兰仕又有一些另外的思路，通过广泛的国际OEM，同时声称不放弃自创品牌的目标，希望在OEM的优势的积累上，再转轨到自创品牌。实际上，这些不同的道路是否都可以成功，还需要等待和观察。
如果借鉴国际上做品牌的经验，中国企业的思路视野应放得更宽阔一些。比如说星巴克在短短的时间内，在全球变得非常知名。
星巴克咖啡做品牌的策略非常奇特，它是在终端上建立品牌，并不是在空中建立品牌。因为在空中建立品牌需要的投资量很高，广告费特别是电视广告费很高。
还有一个重要的品牌，柯达的广告现在实际上也不是太多，把它减少了。尽管柯达在中国家喻户晓，但柯达只是在节日如圣诞、春节、元旦的时候，才投放一些形象性的广告。柯达怎么巩固和发展自己的品牌资产?柯达实际也在利用它的终端店来强化自己的品牌。
另外，有一个最重要的、高端的化妆品：雅诗兰黛，雅诗兰黛在中国市场有一个很大的野心，雅诗兰黛的品牌战略在中国提出了不同于本土企业，完全相反的思路，它宣称不做知名度。大家都知道，所有的本土品牌考虑到做品牌的时候都会说第一步是做知名度，第二步做美誉度，第三步做忠诚度。雅 诗兰黛称知名度在整个品牌资产中所占的比例和贡献量并不是最重要的。因此，它在中国的策咯是“不做知名度”，或者说不在知名变上投资。而是放在它认为更重要的，品牌资产的建立上。
索尼主要是在产品和技术上的先创：性方面做得非常棒，以及它选的新领域，比如现在的游戏和视频、娱乐领域，在：进入最有发展机会的新领域这些方面做得很突出。：
宝洁是另外一种方式，是用消费者的大量广告和通路支撑。通路容易被一；些厂家忽视，只对照宝洁广告最多的、最频繁的。实际上，宝洁是一个做通路做得非常棒的消费品企业。如果没有通路的支持，实际上在市场上光有大量的广告投放，得不到战略性成果。特别是在去年，针对女士用的洗发水，宝洁开辟出新的品牌策略，涌现出新的阶段。为什么这样说?你看玉兰油、潘婷洗发水，现在提出了更高的定位，而不是把定位往下拉。原来的定位已经被消费者全面接受，在这个基础上，重新定位每一个产品，每一个品牌，定位点往高处拉。玉兰油现在强调细胞修复，卖得更贵；潘婷洗发水要造就一个“外柔内刚”的形象，把它的品牌在消费者心目中既有的定位再往上拉高一步。用重新的高定位来取胜市场。
这样一些策略，都是中国企业可以借鉴的。另外一个非常重要的动向是，实际上，在品牌的投资上，是一个缩短战线的、总的全球趋势，起主导性作用。因为现在每打造一个品牌，需要的投入是往上走的，越来越高。根据美国Ac尼尔森的报告，它的一个基本估计是，全球的快速消费品行业创立一个品牌的投入，最低是2亿美元。因此，把品牌的数量做少，把主打品牌、旗舰品牌做得更强，成为跨国公司在最近几年的一个重要的动向。
比如联合利华原来有2千个品牌，现在已经减到了400多。著名的家电品牌爱默生，原来有几十个品牌，现在砍掉了其中的1／3。松下电器也减少了它的品牌数。这样的一个基本的目的，都是因为投资的原因，因为想用更少的投资，更加突出它的主打品牌，而不是把战线拖得太长的策略。
当然，海尔是做得很不错的，因为一开始就把这个问题想透彻了，只做单一品牌。
走精英路线 打国粹品牌
如果跟国际上、世界上最强势的品牌，它们共有的优势和特征来相比较的话，我们还有一些薄弱的环节。所以，我根据中国过去二十年的经验，简单地提出一些意见供大家参考：
第一点，中国本土企业实现品牌的战略性目标要走精英路线，而不是大众路线。由于中国的国力、企业实力和国际的大企业相差甚远。受中国的基本情况 等各方面的制约，因此中国企业冲刺国际品牌的任务只能落在少数的精英企业身上。我们不可以盲目地号召所有的企业去强攻这样一个对他们来说过分高的目标。
日本等其他国家也是这样。所以我认为，总体上要走精英路线，精英的企业去冲刺这个最重大的目标。大部分的企业可能现在还要解决一些其他的问题。不是所有的企业，甚至有些财务情况不好，在竞争中过几年会被淘汰的企业，在这种背景下，要去攀登“国际品牌”这样一个高峰，实际上既没有基础，也是不现实的。
第二点，瓶颈是在于对消费者研究得不够。如果对消费者研究不够，对消费者的消费取向把握不深入，企业说“打造品牌”实际上也仅仅是一句漂亮话，因为企业是要跟消费者建立关系，你对你消费者的行为和心理了解的深度都不足，那是行不通的。在这方面，我认为中国的企业要加强对消费者市场的研究。
第三点，必须提高专业的执行力，主要是通过学习。因为品牌是一个重大的投资，这项投资能否成功，要靠被称之为品牌管理的这样一个专业管理队伍来保证它的成功率，减少它的风险性。如果品牌管理这样一个专业性的管理企业没有学会，甚至是完全凭自己的感觉，凭自己认为怎么做品牌就怎么做品牌，中国的企业：降会走很多弯路，甚至要交很多不必要的学费。所以，品牌专业执行力，要通过学习获得。
第四点，中国仍然是有很多的创新机会的。这个创新的机会在于，前面提到品牌最重要的，含金量最高的部分就在于品牌价值。品牌价值是与文化等密切相关的一个部分。中国的智慧，中国文化的精髓部分如果注入到品牌价值中，就会有价值连城的效果。
所以，中国企业的创新点就在于，必须把中国人的智慧和中国文化中非常优秀的精髓部分，注入到中国人塑造的品牌中，从而使它无敌于天下。在《孙子兵法》中，对品牌的思想尽管没有用这两个字，但已经是非常明确了。《孙子》说“攻心为上，攻城为下”，什么叫“攻心”?用品牌去攻心：什么叫“攻城为下”?去抢市场份额，去打价格战。《孙子兵法》说“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其次攻城”，它把企业之间竞争的不同水平已经做了很好的规划。在中国人的智慧里面，我们提到为什么要挖掘这部分宝贵的价值，是因为东方的文化在二十一世纪必将成为世界上最有价值的文化体系。，可口可乐为什么伟大?不是它的产品，而是因为它注入美国精神矛，美国文化。芭芭莉是英国最重要的一个高端服装品牌，它在消费者面前强调的是苏格兰的风格，苏格兰本地文化的风格。维珍是近几十年上升最快的国际品牌，森达也保持它文化的一些独特性，比如，它提出这样的口号：“我们要和你一块去反对有钱有势的人”，从而争取到另外一部分消费者。
中国的文化元素，能不能把它转化成中国品牌的价值，这是一个重大的挑战，但也是一个非常值得去尝试的重要的战略目标。中国人的“天人合一”的思想：中国人的“和谐”思想：中国人的“不战而胜”思想；还有中国人在处理矛盾和冲突中所用的中庸而不是用刹—抗来解决问题的方法。如果把这些思想精髓用在中国的品牌中，我想，在世界上会有很大的魅力。
其中，有一个证据是，现在哈佛大学作为世界上最高的学府，最近设立了一个很重要的研究方向：研究中国的智慧。日本人为什么兴起？日本人还不是靠偷中国人的智慧，偷中国人的《孙子兵法》？所以，中国人在品牌打造中，一定要把中国的最有价值的东西变成品牌的资产，从而在世界上变成为独一无二的，有自己个性的品牌。中国企业要从中国的老字号转向国际上有竞争力的现代品牌，这是一个非常艰难的转变过程。在这个转变过程中，中国企业只能选择这样的路程：既要总结学习西方重要的专业方法，和管理经验，也要运用中国的功夫。如果这样做的话，我们才能够超越，才能够自立于世界民族之林。
