爱华网工业品营销与快速消费品营销相比较，从市场营销原理上讲，大同小异，但是，由于工业品具有许多特殊的性质，导致工业品和快速消费品营销在实践中存在较大差异，比如：
1、由于工业品的消费用户一般是组织或机构，其营销信息的需求内容、类型等比消费品的信息负载量大，用户的信息加工处理过程更复杂。
2、由于工业品的购买主要由一个团队来负责进行，而且购买者、使用者、收益者等与购买决策有关系的人一般情况下是不一致的。因此，这就要求工业产品的营销必须考虑到相关信息对这些对购买行为有影响人的传递和作用。这是快速消费品一般不需要的。
3、由于工业品的产品标准和参数规范性强，技术含量较高，对供应商的售后服务要求比快速消费品更高。
4、由于工业品的行业专有属性很强，采购标的大，采购方一般都比较谨慎，对供应商的考察、比价、选择一般有一套相对系统完善的评价指标体系，综合要求要求比快速消费品更高。
5、由于工业品在多数情况下属于采购方的重要或关键的生产用物资、设备、原料，从控制成本的采购量角度看，比常规的企业营运资源（办公类用品）采购更为关注，价格和质量方面的要求更高。
6、由于工业品的购买方多数不是个人消费者，所以在营销沟通方面的各种要素的作用大小不一样，包括在广告、销售促进、人员推销和公关上手段、方式、方法都有差异。
当然还有其他的诸多差异。下面参照快速消费品，通过纵向的流程性要素和横向的职能性要素两个角度来分析工业品营销的基本特征。
一、纵向的流程性要素
根据价值链的分析方法，通过业务流程和管理流程来发现问题并加以改进是非常关键的手段，在价值链活动全过程中细化分析市场营销业务流程，可以看出比较快速消费品营销和工业品营销的差异。
下面的比较表格通过前营销流程和核心的销售流程两类流程要素比较，可以看出，快速消费品营销和工业品营销在前营销流程方面大同小异，而在核心的销售流程方面却是大异小同。
表一：纵向比较---流程性要素--前营销流程
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表二：纵向比较---流程性要素--核心的销售流程
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二、横向的职能性要素比较
在市场营销相关的组织结构设计中，常用方法主要是两个角度设计思路的比较与归合，一是流程角度，通过界定市场营销的业务流程和管理流程，将相近似的流程并入一个部门；一是职能角度，通过界定各种营销、销售职能边界，将类似的职责分工明确在同一个部门。前面是从流程角度比较快速消费品营销和工业品营销的差异，下面从职能的角度来分析其差异，或可以理解为，在快速消费品企业的营销部门和工业品企业的营销部门主要职能的差异。
如果从广义上谈市场营销的职能，覆盖的范围很大，本文为简洁有效地阐明快速消费品和工业品营销的差异，仅仅选取八个关键性职能差异元素和五个一般性职能差异元素来比较。详细比较参见下表。
表三：横向比较---职能性要素
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onmousewheel="return bbimg(this)" height=472 width=584 onload=javascript：resizepic(this) border=0>onmousewheel="return bbimg(this)" height=411 width=585 onload=javascript：resizepic(this) border=0>另外，据调查，在营销沟通常用的四种手段中，工业品企业和快速消费品企业投入的人力、物力、财力差异性极大。综合比较，工业品在广告、销售促进、人员推销、公关方面的投入依次上升，而快速消费品的相应投入则基本相反；工业品偏重于公关，相对看淡广告，而快速消费品偏重于广告，非常看淡公关。
表四：营销沟通的力量分配
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综上，工业品营销和快速消费品的营销实践存在较大差异，工业品企业需要充分考虑这些差异，要针对企业实际面临的内外部环境指定针对性强、个性化的营销战略和策略。
中小外贸企业陷入僵局的战略选择
友泰咨询UTC涂方根李丽
在加入WTO后，随着国家对外贸领域的改革不断的扩大和深化，外贸行业经营主体进入了多元化时代，外贸行业竞争日益激烈，人才流失进入高峰，企业盈利水平不断下降。中小外贸企业率先受到这种冲击。陷入这种僵局的中小外贸企业如何突破僵局，需要从战略的角度深入思考企业未来的发展方向。
企业背景情况
A企业是一家沿海的民营外贸进出口企业，最初脱胎于一家大型国有企业，拥有进出口权，从事家用及工业用小机电产品的进出口业务，是业务单一的外贸企业。
借助上个世纪90年代初外贸行业整体以“奔驰速度”发展的大好环境，拥有带有垄断性质的进出口经营权，依靠公司总经理的对市场需求敏锐的判断以及市场机会的把握，公司快速发展并高速增长，形成了以轴承、电机、家用小水泵、工具等为住出口产品。从90年代末起，开始主动建立产品品牌，多年运作后，形成了家用小水泵的产品品牌。产品主要的销售市场为中东、拉美、东南亚等发展中国家，部分市场为欧美等发达国家，主要销售产品为手动及电动工具。
公司总资产为1.2亿，主营业务收入为4.5亿，但近年主营业务收入起伏波动较大。
在内部管理上，公司对部门以承包的方式进行管理；在部门内，业务员主导业务，负责外销产品的采购与销售。
僵局的出现
伴随着1999年我国加入WTO，在进入2000年以后，连续几年内，公司的销售收入在整体上出现零增长甚至是负增长，利润率越来越低；而且，由于销售队伍的不稳定，业务存在着大幅度的起伏，最严重的时候，销售人员流失直接导致当年主营业务收入比上年降低40%。
身陷如此僵局，公司老总也在不断苦苦寻找着造成这些问题的原因，并不断的做着尝试。
最初，根据市场情况，他提出了建立自有的产品品牌，并相应的给予政策扶持，例如提高自有品牌产品销售提成比例等。但在承包制的模式下，各部门业务发展自由度大，5个部门中，只有一个部门花费大量的时间和精力在目标市场建立了自己的产品品牌，其他部门则持续着外贸企业惯有的“什么赚钱卖什么”的方式运作。
之后，针对人员流失情况，他着手进行了绩效体系的设计，提高了业务人员的提成比例。但效果只显示在一时，一年过去之后，人员流失依然发生，甚至每况愈下。
最后，他着手进行了企业文化建设，提出“奉献、协作、成长”的企业价值观。员工对企业价值观的认识统一不是一朝一夕的事情，对于业务的发展难以起到立竿见影的效果。而且，在后来的员工调查中发现，这样的价值观并未得到员工的普遍认同。
几次尝试，效果均不大理想，并未解决企业发展中的难题。
在我们与企业进行深度接触后，经过深入的探讨与研究，对造成僵局的原因进行了系统深入的分析：
1、外部环境变化。国际市场上对于产品的需求持续增长。但在加入WTO之后，我国彻底放开了进出口经营权，企业仅由工商登记即可从事进出口经营，因此工厂以及其他的商贸企业可以直接进行外贸进出口经营活动，市场竞争加剧；而同时，国外大的采购商可以直接进入中国采购，国外市场对进出口贸易商的需求减少。此外，国外的采购商对于从事外贸的公司是否有企业实体越来越看重，单纯从事进出口贸易的中间商的竞争力越来越弱。
2、人员流动频繁。在受到当地“宁为鸡头不为凤尾”、愿意自立门户的地域文化的影响下，销售人员流失是外贸企业常常面临的问题。在进出口权放开后，人员流动变得更加频繁，优秀销售员的流失，很可能是在造就公司强有力的竞争对手。
3、公司角色定位。公司作为进出口贸易中间商，发挥着对国外销售、对国内采购的业务功能。行业的特点决定了企业的关键成功因素在于客户资源开发与维护。而受自身资金等资源的制约，中小贸易企业很难掌握终端客户，因此，海外的一级经销商成为公司的客户资源。
4、公司业务模式。公司按照产品划分部门，公司对部门采用承包式的管理方式，对部门下达收入指标和利润指标；在部门内，销售人员是单打独斗式的运作--销售人员负责自己客户的开发与维系，在有定单时，自己负责联系采购事宜。客户资源和采购资源全部都掌握在销售人员手中，无法浮到公司层面，这意味着销售人员一旦流失，必将造成业务的流失，而同时，潜在的竞争对手形成。
因此，问题变得清晰了，在外部环境发生巨大变化的情况下，公司原有的角色定位和内部管理已经无法支撑公司持续发展，而现有的业务运作模式使得企业的。因此，如何基于现有业务保证公司持续发展，是摆在公司面前的首要问题。
解决这个问题，单单通过绩效管理、企业文化建设进行解决，恐怕难以奏效。企业必须从问题的根源出发，通过战略思考，重新进行企业定位，变革业务模式。
僵局之下的战略选择
在问题明确了之后，公司进行了慎重而客观的内外部分析：
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基于单一的外贸业务发展，公司难以回避威胁，选择了利用外部机会克服劣势的战略组合。在发展战略的选择上，可选的方案有三种：
1、以现有的进出口业务为基础进行横向扩展。这种方式下，公司将变成为一个外贸经销服务商，通过强大的前端销售能力（即国外销售能力）以及后端的供应整合能力塑造自己的核心竞争力。通过与国内供应商建立广泛的战略联盟关系保证商品的低价格、高质量与及时交货，而同时在国外有相对稳定的销售渠道保证大量的定货。这种方式对于公司的国际市场营销能力、国内采购供应的管理能力要求非常高；也要求公司在发展的前期做大量的资金投入开展海外营销，以及整合国内的供应商。
2、以现有的进出口业务为基础向价值链两端延伸。这种方式下，公司将成为一个经营多产品或单一产品的一体化厂商，有选择的进入价值链中研发、制造或海外销售或售后服务等一个或几个环节中。公司通过这种方式增加自身的价值增值点，通过技术、品牌或渠道控制等手段，加强企业在价值链中的主导地位。这种方式要求公司培养出在价值链某个环节中强有力的竞争能力，在新增加的价值增值点中做出相应的资源投入。通常企业的产品种类越多，需要投入的资金等资源越大，因此，公司在这种方式下运作，很难同时保有多个类型的产品同时运作。
3、以现有的进出口业务为基础开展多元化运作。在这种方式下，公司在保持现有贸易业务不变的情况下开展与贸易业务经济用途不相同的业务。多元化可以有效的分散风险，在适当的情况下，可以促进不同业务之间的协同发展；但多元化也加大了公司管理的难度，提高运作成本，加剧了人才缺口。在开展新的多元化业务时，要求公司的主业处于比较稳定而且良好的发展状态中，同时要求公司总部有非常高的战略管理能力以及运作协调管理能力，对总部人才的管理水平要求比较高。
结合公司的资源能力，经过充分的论证，对以上三种战略选择做出了如下的判断：
横向扩展成为外贸经销服务商的难度较大。因为公司的现有资源以及可获得的潜在资源都无法支撑企业在海外市场开展投入巨大的营销活动。
发展多元化业务成为多元化企业目前公司无法实现。因为公司目前的主业处于不稳定的发展状态中，即使出现了新业务发展的机会，也无法保证新业务开展需要的稳定的现金流以及其他的资源投入。
向价值链两端延伸成为一体化企业，是目前可选的最优方案。原因是公司在多年的运作中，培养了比较好的公司品牌并建立了一个市场美誉度较高的产品品牌，拥有了在海外市场建立产品品牌的宝贵经验。为了塑造产品品牌，公司和产品的制造工厂保持着很好的合作关系，并在产品出口过程中，始终控制着产品的质检。在质检的过程中，公司已经培养了一批具有产品技术水平的业务员，同时，也与产品的研发机构保持着良好的关系。
具体的战略举措
在确定向价值链两端延伸的发展战略后，公司要求实现的目标是：期望成为价值链上的主导者，保留客户资源以实现业务在稳定中扩张。
结合企业的具体资源能力，制定了相应的战略举措：
1、缩减产品种类。对现有产品进行筛选，根据历史积累、市场潜力等因素，选出公司重点发展的产品是家用小水泵、电动工具、轴承以及电机四大类。在业务优先性上，资源的投入首先用于家用小水泵以及电机的发展。
当出现新种类的产品贸易时，在政策上仍然鼓励开展贸易业务，以获取现金流。
但在激励体系设计时，激励的导向是公司重点发展产品的销售。
2、选择进入新的价值链增值环节。除了采购与出口贸易两个价值增值环节，公司将价值增值环节延伸至于研发、制造以及海外售后服务。
在研发方面，采用跟随战略，紧跟国内或国际上技术领先的创新者，与国内有关研究机构合作，学习、模仿技术领先者的创新行为，在追随中求得生存和发展。
在制造方面，不直接开展生产制造业务，以参股或控股的方式与制造厂合作，并严格控制质量检验环节。
在售后服务方面，增加经销商的备品备件保证海外售后服务的开展，同时在设置售后服务部门，跟踪产品的质量情况。
3、大力推行产品品牌战略。公司实行多产品品牌战略，主要面向欧美销的产品如工具等使用一个品牌；主要面向发展中国家的产品使用一个产品品牌，如水泵和电机等。品牌建设也是对公司目前无法控制海外终端客户的有力弥补措施。拥有品牌之后，受制于海外经销商的情况将大大的降低，增加公司在价值链中的主导作用。
4、业务模式变化。改变过去销售人员掌握全部资源的状况，分设销售部和采购部，并且在销售部内设置信息管理员，销售人员必须按照制度的要求填写客户信息，将个人资源变成为公司资源。
5、在人才激励上，除了进行货币资金激励外，推行股权激励。
在公司做出如此战略变革的过程中，引起了一批业务人员的离职。但是，这可能就是企业的最后一次阵痛，企业将突破僵局，实现持续的发展。
