爱华网在多年的咨询工作中，我们接触了许多外贸型企业，这些企业在国外反倾销愈演愈烈和汇率大幅波动的情况下，把目光转向国内市场，积极策划由外销向内外销并重的战略转变。
他们去著名企业挖来富有市场经验的经理人，邀请咨询公司策划上市方案，在营销体系上做了完备的调整，在人员培训和资金投资上也不遗余力……
然而在近乎完美的筹备下，这些企业中的多数在国内的上市却往往昙花一现，在初期的辉煌后迅速走向寂寥。于是许多人开始从市场策略、从执行情况等方面找原因，许多企业领导也难以理解为什么自己该做的都做了，却落得如此下场，以致于经常向我们抱怨内销难做。
盛世六合认为，营销策略、人员安排等固然重要，但如果不能有效地整合现有资源，最大强度地激发员工的转型积极性，再好的硬件设和智力支持也发挥不了应有的作用。
能够激发员工积极性的除了物质上的奖励外，还有精神上的号召，在这方面，企业文化就可以起到良好的作用。
盛世六合认为，企业文化是一个企业的灵魂，是企业上下在竞争发展中的行为准则，更是企业员工向同一个目标奋勇向前的精神动力。企业文化对一个企业的影响绝不像一个口号那样简单，在某些关键时刻，它能迅速凝聚强大的中坚力量，力挽狂澜，将变革进行到底并取得最终胜利！
企业文化对外贸企业向内外贸并重转型的影响不可忽视。转型必然会引起企业在生产方式、销售模式及战略思维上的全面改变。在这种情况下，会影响到企业上下目标、价值观的改变，也正是在这种情况下，企业内部容易出现价值观和利益上的冲突，引发部门员工对转型的抵触。同时，由于变革所涉及的领域众多，如果不能建立一种适应这种变革的企业文化，那么无论是企业高层，还是基层员工，都可能会对转型感到迷茫，导致员工对企业的认同度降低，削弱凝聚力和竞争力。因此，在企业向内外贸并重战略转型的时候，企业内部的文化也需要改变，以适应企业转型的需要。
企业文化包含经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标等内容，外贸企业应该从哪些方面入手，借助企业文化实现向内外销并重的转型呢？
盛世六合认为，构建适应外销向内外销并重战略转型的企业文化是个持续的体系化过程，它需要一个强有力的领导团体和恰到好处的机制配合，从长远来看，它需要分成几个必要的步骤。
1、强有力的领导层
外贸企业向内外贸并重的转型是关系到企业长远发展的重大战略变革，也是能够引发公司上下不同利益碰撞的大事件，如果缺乏一个强硬的领导，这场变革就很容易偏离方向，甚至损失惨重。
浙江某企业，外销做了6个多亿，新上任的总经理和公司中高层经过商讨后决定在外销增长的基础上进军国内市场。但其家族获知这些消息后大加反对，导致国内上市失败。
出师未捷身先死是谁也不愿意看到的，在这个案例中，所有的公司高层都认同企业转型，但强大的家族力量。没有强硬的领导权，在不同观点的碰撞下必定阻碍重重，变革也就无从谈起。
2、制造企业转型的理由
生于忧患，死于安乐。一个人如果生活在安稳的环境中，是不可能产生变革意识的，企业是否拥有危机感，是变革能否成功的重要基础。
我们在与一些外贸公司的交流中发现，由于外贸公司的业务形式主要为订单交易，不需要复杂的团队配合，因此这些公司的领导团体都比较小，所有的决策几乎都由几个老总一手把持，大部分的员工乃至中层对公司的发展战略、销售状况等全局性问题并不清楚。
我们接触过的一家文具公司，受欧洲反倾销的影响损失了近800万美元，所有的员工都知道损失了800万美金，但没有多少人清楚是什么造成损失，也不清楚反倾销将对公司的未来造成什么影响。由于采用订单型的业务方式，相当多的外贸公司业务员只需要维护好客户就可以，而基层员工也只需要按照订单进行生产，相对简单和轻松的工作环境使他们缺乏危机意识。
危机意识的缺乏将直接导致变革动力的缺失。因此外贸企业在实施向内外销并重战略转型之前，应该激发起员工的危机意识，使企业上下认识到如果不转型的话就必死无疑，从而树立起转型的决心。
具体的办法有频繁发布反倾销和汇率浮动对公司造成损失的消息，发散公司必须开拓新的市场否则将陷入亏损的消息，甚至可以专门召开会议探讨是否需要转型。通过这些渠道让员工认识到转型是箭在弦上的事情。
3、对强力部门进行洗脑
企业变革的命运主要掌控在公司的强力部门，因此必须确保得到公司的领导层和强力部门（比如销售部）的认同。
实际上，外销向内外销的转型不仅是体制上的转型，更是思想上的转型。外销与内销无论在销售渠道、回款方式，还是在产品分类、广告投放上都与外贸有着很大的不同，可以说做惯了外贸的人对如何做内贸并没有底，因此外贸向内贸转型具有较大的风险，如果没有承担风险的胆识，或者领导层不够强硬，转型就无从谈起。
比如开头说到的户外休闲产品企业，总经理与高层领导早已达成转向内贸的共识，但其家族一直认为转型的风险太大而加以反对，公司甚至瞒着其家族请来了策划公司，打算“生米煮成熟饭”，但最后还是被家族发现而功亏一篑。
我们在和一些外贸企业的高层接触时总是能听到这样的观点，“外贸容易做，何必去踏内贸这个泥潭？”“内贸风险太大，是个烧钱的玩意，还是做外贸比较安稳”……持这些观点的不但有企业老总，还有销售部门的负责人，因为企业向内贸的转型势必会加大销售部门的工作量，况且未必能做得好，与其吃力不讨好做内贸，还不如安心搞好外贸这一亩三分田。
盛世六合认为，外贸企业在转型之前，一定要消除各部门怕风险，怕担责任的想法，特别是对公司的强力部门，一定要进行大规模洗脑，统一思想，并尽快将转型计划放上议事日程，甚至进入企业战略层面。
通过对领导层和强力部门的洗脑，可以消除最初的障碍，但表面的和谐并不意味着内部的团结，因此需要运用一些东西来将这个团体紧紧捆绑在一起。
3、构建共同的愿景
外销到内外销并重战略转型能否成功关键在于如何发挥组织成员能量从而取得成功，这需要从试图说服那些参与人员接纳新的战略开始，也取决于组织成员能在公司的前景问题上达成一致，最好的方式就是共同规划公司愿景。
在取得公司内部大多数人的认同后，外贸企业向内贸的转型已经摆上了议事日程，此时必须要让大家知道转型后的公司将是什么样的，就是说要构建一个能让大家为之奋斗的愿景。
那么，什么是共同愿景？
盛世六合认为，共同愿景是组织中人们的一个共同愿望，它来源于成员个人的愿景而又高于个人愿景，它是组织中所有成员共同愿望的景象，是他们的共同理想。共同愿景是建立在共同价值观基础上的、对组织发展的共同愿望，并且这个愿望不是被命令的，而是全体成员发自内心想要争取、追求的，它使不同个性的人聚在一起，朝着共同的目标前进。
愿景是发自内心的意愿，所以他不同于具体的目标。一个有效的愿景，应该是对组织成员的一种宏伟的承诺，使人们想念实现目标后的收益，它应该具备以下特征：能够让人们激情澎湃，鼓励成员，调动他们的积极性，让人们觉得有点不切合实际但又愿意为达成目标而奋斗的目标。
世界级企业大都有自己的愿景。如迪斯尼公司的愿景是是让人们快乐。惠普公司的愿景是为人类的幸福和发展做出技术贡献。玫琳凯化妆品公司的愿景给女性无限的机会。
没有共同的愿景，员工可能会在外贸向内贸转型的过程中产生迷茫，比如他们会在部门间的调整中迷失自己的方向，会在工作任务加重后变得恼怒不安，会对自己在企业中的发展产生怀疑，甚至对企业转型产生抵触情绪……
事实上，如果不是迫不得已，没有人愿意进行大规模的转型，因为没有人轻易相信转型会对他们产生利益，即使被迫转型，也是违心的。所以我们在夸大危机的同时必须与他们共同规划、构建一个能让他们看到长久利益的，让他们兴奋不已、激情澎湃的蓝图，并告诉他们这个蓝图终有一天能够实现。
华为任正非在《致新员工书》中有这样一段话：公司要求每一个员工，要热爱自己的祖国，热爱我们这个多灾多难、刚刚开始振兴的民族。只有背负着他们的希望，才可有进行艰苦的搏击，而无怨言。我们总有一天，会在世界通信的舞台上，占据一席位子。
这段话将个人、企业和民族的命运结合在一起，具有极强的煽动性，十分容易引发员工的责任感和拼搏精神。
只有激起员工内心的欲望，让员工树立共同的价值观，才能得到他们的发自内心的帮助，甚至可以为转型牺牲短期利益。而一个可以看到未来，令人憧憬的愿景也容易在企业上下传达沟通，并达成共鸣，从而将员工紧紧地团结在一起。
4、领导团队身体力行
外销到内外销并重的战略转型是一个痛苦的选择，来自各方的利益人群由于不同的目的都会对变革产生压力，外销到内外销并重战略转型的倡导者能否有一种积极的心态来应对，是变革能否持续的最充分理由。
领导的言行是下属眼中的风向标。任何外贸转内外贸并重企业的领导都应该清楚，一个企业的转型是长期的战略目标，它不可能在短时间内就产生现实效益，在某些时候还可能造成小范围的亏损，这种情况极易引起下属的紧张和不安，如果此时连领导都对转型进程不闻不问，那么下属将很快对转型产生怀疑，甚至放弃努力，整个团队将退回到转型前的状态。
我们在宁波某企业就遇到过这样的情况，虽然整个公司已经确立了外贸向内外贸并重的转型目标，并且已经进入全国招商状态，但总裁却对内销工作漠不关心，所有的工作交给助理协调，但又没有对助理授权，使助理不敢擅自做主，凡事必向其通报，整个反馈过程下来就需要近一个星期。没有明确的领导人，公司管理层内部又不敢承担责任，造成人员之间的相互推委，使全国招商进程大受影响。
像这样的公司领导，即使提出再宏伟的愿景也不可能被员工接受。任何愿景、价值观的树立都不是只靠口头说说或会议传达的，它需要领导阶层的身体力行，如果领导对自己的承诺都做不到，又怎能让员工去相信所谓的愿景？
5、消除转型途中的阻碍
外贸企业向内外贸并重转型的进程中，将涉及到越来越多的部门和个人的利益。
比如由于内贸和外贸的渠道不同，会对销售部门进行调整，可能会增加一个销售经理的位置或成立内贸部门，而内贸部门可能会从外贸部门借人；比如企业可能会从外面招聘一个营销总监来推动全国的上市；又比如内贸销量上去后，工作量大大增加，原来的业务员限于水平不能胜任工作，需要输入新鲜的血液等等。
在这些变动中，无论是原来的销售经理还是老业务员，他们的利益虽然没有受到明显影响，但却遇到了强烈的竞争危机，他们有没有勇气去接受挑战，还是对那些新鲜的血液设置障碍，以延缓自己的危机？
在企业转型的过程中，需要更多的变革和创新，在这个过程中必然会产生新的明星员工，而且还将产生领导权的变更；由于内销市场的复杂性，需要改变外贸企业原先各部门各自为政的格局，加强各部门之间的配合，如果此时部门负责人或部门之间产生矛盾，内销还能否顺利进行？又或者，某个重要区域的经理对公司的策略产生不满，凭借以往的功勋我行我素，影响了公司转型的整体进程；那些原本以为转型与自己无关的部门和个人，比如生产部门和财务部门突然发现自己的利益受到了影响，从而开始抵制转型……
宁波某电器企业，一直以外贸为主，对国内市场几乎没有涉足，然而其兄弟企业只靠内贸就做了5个多亿，这促使企业领导下决心进行外贸向内外贸的转型。他们招了40多个业务员，在全国开设了20多个办事处，并进行了轰轰烈烈的全国招商，然而当遇到经销商拖欠汇款的事件后，许多业务员退缩了，纷纷消极怠工，公司高层为了维持人数，也没有采取相关措施，结果此次转型以惨败收场。
任何转型的公司，都要遇到这些或大或小的障碍。制造这些障碍的有些是公司高层，有些是基层员工，然而无论如何，如果企业不能及时清楚这些既得利益者制造的障碍，必将对其他员工产生影响，进而抹杀其他员工的信心。事实上，对障碍的处置更重要的在于象征意义，这是是向组织成员宣示这场变革的决心的最好途径。
6、建立适当的激励机制
不能带来利益的转型是不会受人欢迎的，要员工信奉共同的愿景，必然就要让他们相信这样的价值观是能够给他们带来绩效，而提供物质层面的激励则是最为有效的方法。
外贸企业向内外贸并重的转型，必然带来员工工作量的变化，因此可根据各部门的不同情况再次调整薪酬考核，将转型带来的变化体现在工资上。
许多企业一谈到企业文化就摇头，认为建设良好的企业文化是天方夜潭。我们稍稍关注了一下这些企业的薪资结构，发现普通车间的工人底薪只有300元，按计件提成，一个月满打满算才600—800元左右的工资。在宁波，这个薪资只能维持极低的生活水平，员工连生活都成问题，怎么去为企业自豪，怎么去建立和公司高层一致的共同愿景？又要马儿不吃草，又要马儿跑得快，这是不现实的，当然不可能建立好的企业文化。
在调整薪资的同时还要加强对员工的培训，让他们意识到向内贸的转变可以提升他们的业务水平，也可以帮助他们提高工作效率。必要的话，可以开放一些领导岗位的竞争，内部提拔，让他们看到自己在企业里的发展空间；对拥护转型，表现优异的员工要进行嘉奖。
在长久的转型中，如果员工远远看不到目标的实现，将会产生厌倦心理，因此有必要分阶段地设立具体目标，当达到某一目标时就适当激励一下，让员工始终保持在兴奋状态，确保转型的强力推进。
通过这一系列激励措施，使员工将转型的作用与个人利益联系起来，从而坚持拥护转型。
7、将转型的成果植入企业文化
盛世六合认为，短期的变革成功并不意味着长期的胜利，只有当外销到内外销并重战略转型深入组织文化的根源中，变革的果实才会巩固。
怎样才能将将外贸向内外贸转型的成果植入企业文化？在这场转型的过程中，不断地遇到或大或小的阻力，然而大多数员工都明确表示支持转型，并走到今天的一步（还远远没有成功），要取得大多数员工的支持必定有什么特色。
特色就是所有关于转型的蓝图和策略都能带动企业向良性方向发展，并让员工确信他们能实现那个宏伟的愿景——这就是精准策略和方法的作用。
所以要确保将转型的成果植入企业文化，就必须向公司上下展示有效的组织模式和工作方法，并将这些模式和方法以条例的方式保留下来，以形成公司的行为准则或行为参照。但这并不是说要照本宣科，由于内贸市场复杂多变，企业也需要根据实际情况不断调整既有策略。
除了组织模式和工作方法外，更重要的是态度，因为同一个公司有两个不同的销售队伍，可能会因为业绩的不同而导致薪酬差异，所以在新员工进入公司的时候需要对他们进行企业文化的教育，端正让他们内外贸的错误看法，确保他们拥有良好的工作态度。
如果说国内市场的打开就是转型成功未免过早，因为对于内外贸并重的企业来讲，对内贸和外贸两方面的关注程度和资源支持确实较难端平，如果某天领导团队进行了大规模的更换，难保政策不会过度倾斜到某个方面，而给另一方面带来毁灭性的灾难。
因此，要确保将转型的成果植入企业文化，还得确保下一代领导能够在原来的道路上继续走下去。最有效的方法就是保持市场的拓展和业绩的提升，这就需要新一代的领导对公司的愿景和战略步骤有深入了解，并且在大的策略上不犯错误，否则历经长时间转型得到的成果可能在短时间内灰飞烟灭。
其实对于如何借助企业文化进行外贸企业向内外销并重战略转型的课题还有很多，在国际上也有很多著名的变革成功的案例。但这些成功企业的共同之处不外乎以下几点：
1、强有力的领导团队
2、宏伟的愿景
3、公平公正的激励机制
4、完美的团队合作
盛世六合认为，国内需要转型的企业都可以从中得到启示。
