爱华网随着世界经济的蓬勃发展，一个全球性的市场正在形成。但在同时，我们也看到，由于各国家之间的贸易壁垒、地区之间的经济差距、强权政治的介入、商业规则的迥异、经济的周期性等等原因造成了市场的不确性，许多纯商业行为被受到了诸多商业以外的因素所干扰。同时，竞争程度的日趋激烈以及（本文来自博锐邓正红专栏）技术飞速进步给管理带来的新挑战，也加重了企业战略管理的难度。而随着买方话语权力的越来越强大，客户的权力被提升到至高无上的地位，企业的交易方式也由此而发生变化，客户越来越要求量身定制的产品和服务，响应客户需求及市场变化的能力变得比企业规模更为重要。这一切，都对企业的战略生存管理提出了挑战。邓正红企业未来生存管理理论认为，企业战略的形成源于两个方面的因素：一是企业外部因素，主要是变化的环境因素，如经济全球化的日趋深入、市场竞争的日趋激烈、客户观念的不断提升、世界经济格局的不断调整等；二是企业内部因素，主要是企业赖以生存发展的各种资源、企业中业已形成或（本文来自博锐邓正红专栏）正在变革的文化因素。一句话，有什么样的内外因素就有什么样的企业战略。如果说，环境因素蕴含着企业生存的未来方向，那么，资源因素、文化因素就决定了企业未来的生存方式。所以，企业战略不光是企业未来时，还与企业过去时、现在时息息相关。未来生存理论也强调，企业懂得抓规律，按规律办事，就能从不确定性的环境中，透过复杂的事物表象预测企业未来生存之（本文来自博锐邓正红专栏）势，为企业战略生存定位、实现可持续发展提供核心保障，也能使企业迅速有效地抓住未来生存的关键问题，在决策上乘势而上，在经营上顺势而为，在管理上依势而定。aihuau.com在不确定性环境中，企业依据所面临环境的复杂性（指环境构成要素的类别和数量）和动态性（指环境的变化速度及这种变化的可观察和可预见程度）这两项标准可以将组织环境划分为四种不确定情形：一是低不确定性——简单和稳定的环境， 二是较低不确定性——复杂和稳定的环境，三是较高不确（本文来自博锐邓正红专栏）定性——简单和动态的环境，四是高不确定性——复杂和动态的环境。环境的不确定性，一方面要求管理者能积极的适应环境，寻求和把握组织生存和发展的机会，避开环境可能造成的威胁；另一方面组织也不能只是被动的适应环境，还必须主动的选择环境，改变甚至创造适合组织发展的新环境。在不确定性时代，企业未来生存战略是变与不变的结合体。不变指的是企业根据未来生存趋势确定的将要走的路，变是指企业依据环境变化确定企业如何走未来之路。也就是，企业未来生存战略确定之后，关键的是企业如何走路。所以，从现实来看，企业面对的最大问题不是明天应该做什么，而是我（本文来自博锐邓正红专栏）们今天必须做什么，才足以为一个不确定的明天做好准备。思科CEO钱伯斯提出了著名的“速度致胜论”：“我们已经进入一个全新的竞争时代，在新的竞争法则下，大公司不一定打败小公司，但是快的一定会打败慢的——你不必占有大量资金，因为哪里有机会，资本就很快会在哪里重新组合。速度会转换为市场份额、利润率和经验。”企业如何走路就是如何应变。现在市场需求不断变化、顾客对品牌的关注度与忠诚度不断地下降、潜在进入者与竞争对手不断地蚕食市场，如果企业不能够根据形势的变化，快速地制定出相应的策略，那么资金再雄厚的企业可能也无法生存下去。因此，灵活的战略执行以及快速的战略反应是企业应对时代变化的最有效方式。企业未来生存管理是一门将本质和形式高度兼容、高度统一的管理哲学，用儒家一句最经典的话概括，就是“至（本文来自博锐邓正红专栏）诚不息”。 “至诚”是相对于本质，是不变的，要绝对忠诚；“不息”是相对于形式，是多变的，要永不停止。遵循规律，绝对忠诚规律，是企业未来生存管理的奠基石，也是企业走向未来的根本。客观规律包括市场规律、社会规律、环境规律、资源规律以及人文规律等等，规律是颠簸不破的真理，企业任何时候都不能违（本文来自博锐邓正红专栏）背，否则就要受到规律的无情惩罚。实际上，按规律办事，按规律组织经营管理运作，企业什么时候都不会吃亏，即使亏了也是暂时的，因为建立在规律基础上的企业生存根本是谁也动摇不了的。物质是运动的，运动是有规律的。变化是规律最核心的内容，适应变化、应对变化是企业遵循规律，主观见之于（本文来自博锐邓正红专栏）客观的活动，是企业未来生存管理的主要形式，也是企业必须把握的生存策略与技巧。一个觉察不到变化，不懂得变化，不知道如何应变的企业，往往危机四伏，举步维艰，处处受阻，无法存活。未来生存管理将告诉企业在变化的环境中如何把握自我，选择适宜的生存形式，走好每一步，一步一步地迈向未来。企业所处环境对于生存优势的获得及发展具有比较明显的影响。第一，企业发展的环境发生了重要变化。这种变化可能源自某种突发性的社会、经济、技术变革，这种变革打破了原先资源的平衡；第二，企业外部环境本身并无任何变化，但企业对环境特点的认识产生了变化或企业自身的生存条件与能力发生了变化；第三，上述两者的结合。产业环境对生存优势的获得和维持的影响力取决于企业本身的变动性，不同产业环境之间的变动性具有较大的差异性。不同的产业环境状态对生存（本文来自博锐邓正红专栏）优势的影响及其作用方式也不相同。企业所处的产业环境能够明显地影响企业生存行为的效率，由此影响企业的盈利水平和竞争优势的创造与维持。产业环境相对于宏观环境而言，对企业个体具有更大和更直接的影响，这是由于宏观环境一般不直接影响企业个体的决策与经营onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效，而是通过产业环境产生间接影响或发展作用。由此，企业所处的产业环境是企业创造生存优势可持续发展的外在条件。影响企业未来生存最大的未知变量是环境变化，环境对企业的影响，主要通过环境特性的变化而体现出来。格罗夫认为环境是三维的，即：（1）环境的动态性指环境变化的速度和幅度，如果环境要素（本文来自博锐邓正红专栏）发生剧烈的大幅度变化则为动态环境；反之为静态环境。（2）环境的复杂性指参与者的数量、规模、新产品的出现等。（3）环境的容量相当于市场容量。如果环境既复杂又不稳定，则组织处于一个高度不确定性环境之中。全球IT巨人IBM提出了“随需应变”的电子商务理念，协助企业建立更加灵活机动的战略部署，以响应这个急遽变化的时代。在IBM看来，随着不确性时代的到来，企业要赢得竞争优势就必须建立起一流的反（本文来自博锐邓正红专栏）应速度，抢在竞争对手之前赢得更多的消费者认同，与供应商、合作伙伴之间建立起天衣无缝的整合，在不确定性中环境中把握住最能确定的部分，以速度去抵御变化。企业未来生存战略最基本的目标是追求企业的长期生存和发展，在这个变化迅猛的信息时代，企业要想长期生存和发展，就必须不断调整自身的目标和策略以适应环境的变化和企业自身的成长。将不变的选择体（本文来自博锐邓正红专栏）现在应变上，是企业战略生存定位的核心特征，而且在于战略灵活性与适应性。企业必须懂得如何以最迅速的反应与最合适的方式调整战略方向，从而使自身能够从容应对外界急遽变化所带来的挑战。 如果企业所处的环境基本保持不变或相对稳定，那么企业只要选择和进入有利于企业长远生存的产业，并且具备资源整合力、文化导向力和核心生存力，就可以创造企业的持续生存优势。它们只有在相对稳定的环境当中，才能够发挥其主导作用。然而，企业现在所处的环境由于各种因素的作用和变化而处于（本文来自博锐邓正红专栏）不断的变动之中，甚至可以说已经达到动态或剧变的程度。环境的动态化严重削弱了企业经营决策与行为可能性预见的基础，使得企业的每一种既定形式的生存优势都不可能长久地维持，最终都将消散，只是时间的长短不同而已。真正的生存优势必须能够经受住长期和动态环境的考验或检验。这是因为，企业的成功或生存优势的获得不能够只是依靠某个时点的定位（能力定位或资源定位），而是应该从长期来看企业的总体生存状况或表现。在动态的环境中，如果企业只有一种生存优势且无力新创生存优势，那么企业在动荡环境中将很难生存。在动态环境中，企业要想能够获得持续生存优势，就不能只是被动地适应环（本文来自博锐邓正红专栏）境，而是要求企业能够深刻预见或洞察环境的变化并迅速地做出相应反应。要立足于其所拥有或控制的资源、文化，利用各种机会进行持续性的创新，超越其所处环境和市场竞争。通过持续性创新，不断超越自己的，从其既有的生存优势迅速地转换到新的生存优势，从而获得基于核心生存力的持续生存优势。从某种意义上讲，企业持续生存优势源自于持续性创新。企业未来生存管理是基于企业未来处于一种高度不确定性提出来的，因为变化是铁的法则，如何适应变化，应对变化，或者说企业具备多大的应变能力，将决定企业未来生存命运。常规的应变方式不外乎两种：一是动态（本文来自博锐邓正红专栏）型的以变应变，一是静态型的以不变应万变。企业未来生存管理的核心也是“应变”，但这种“应变”处于动态与静态之间，实际上是一种动静结合的新型的企业管理模式，它将变与不变融为一体。要确保企业未来生存战略按照企业设定的未来生存轨迹持续走下去，就是要将未来生存战略转化为一步一步向前推进的生存战术，将不变的战略选择体现在应变的战术上。
企业未来生存战略可以根据产业生命周期各阶段的市场特征，结合企业的内部条件，处于不同产业演化阶段的企业可采取不同的生存战术。一是形成期的企业生存战术。产业形成期往往是产品的开发期。正因如此，加强研究和开发力量，不断改进产品设计，提高产品性能；注重运用法律和经济手段，加强对专利、商标、技术决窍等自主知识产权的保护，是处于产业形成期企业必须具备的生存能力。二是扩张期的企业生存战术。在生产和产品研发策略上，扩大生产规模，从事标准化生（本文来自博锐邓正红专栏）产和管理，提高生产效率，形成规模经济优势，降低生产成本，同时加强研究开发，满足市场需求，根据用户看重的价值而不断改进产品的质量和性能。在市场营销策略上，重点在于开拓和建立新的销售渠道和网络，提高售后服务水平；实施品牌战略，营造品牌文化。在定价策略上，由于大规模标准化生产大大降低了生产成本，为了达到扩大市场份额和阻止新企业进入的目的，可采取基于成本领先优势的从低定价策略。三是成熟期的企业生存战术。以不断挖掘市场新需求、开发新产品为支撑，实施产品差异化战术，避免盲目扩大规模，提高生产效率，降低生产成本。四是衰退期的企业生存战术。采取收缩战略，即缩减生产能力，逐步回收投资，积极做好向新产业、新领域进军的准备。 企业未来生存战略也可以根据企业的资产总额、销售收入以及股票市值的大小，采取不同的生存战术。一是大企业的生存战术。由于大企业拥有规模、研发、市场等方面的优势，同时也或多或少的具有管理复杂、灵活性差、效率不高等方面的不足，大企业的生存战术定位一般包括市场控制、成本领先、技术独占等。其中市场控制是大企业利用其特有的市场优势对市场的价格、数量和份额进行控制，降低被市场冲击强度，确保企业在市场上的主导地位。成本领先是企业通过加强内部成本控制，努力寻找和挖掘可能的途径以降低成本，在研发、生产、销售等多领域环节上将成本降低到最低限度，使企业保持行业内的领先地位。技术独占战略是大企业利用其研发创新方面的优势，掌握先进的技术，并通过各种手段达到独占技术或垄断技术的目的，维护在（本文来自博锐邓正红专栏）技术上的领先地位的战略。二是中小型企业生存战术。由于中小企业具有经营灵活，形式多样，企业资本金不充裕，研发能力不足，生存力较弱，受外界的影响较大等特点。中小企业的生存战术定位主要是需求定位、进入式定位以及专业化定位。其中需求定位就是要为特殊消费群体的大部分需求或全部需求服务，这要求企业首先进行市场细分，并从中选择出自己的目标顾客群。进入式定位要求企业为小规模的顾客服务，要求以最好的方式安排营销、后勤及售后服务，以满足突出顾客群的相似需求。中小企业的专业化定位是因为没有两个竞争者能在同一时间以同一方式、同一成本服务于完全相同的顾客。专业化的根本优势在于不仅与对手制造差异，而且可以充分利用中小企业有限的资金和人才资源降低成本。
