民营银行 突围 成就一桩“婚姻”民营企业突围之惑



(案例素材)

  A企业是内陆某地级市的一家民营企业,从事制水机产品生产和销售。其生产的产品相当于把大型制水系统小型化、终端化,机器通过管线与自来水管相接,自来水经过内部多道过滤程序,即可以生产出纯净水直接入口饮用。该机器在经济较为发达的国家普及率较高,但在中国才刚刚起步,属于一种时尚、健康、前卫和高贵的产品,利润率较高。与桶装水相比较而言,没有了二次污染,现制现喝,比较安全。制水机的销售路径主要有两种,一是通过零售渠道直接卖给用户,一是针对大客户的团体销售。

  起初,A企业主要组织自身力量进行销售。管理、销售人员多是90年代中上旬家电短缺时代从事空调销售的人员,年龄结构偏大,而学历多为高中学历,思想相对比较守旧。经过一段时间的市场推广后,市场没有任何波澜,一团死气,一年的销售额不过几百万元。

 民营银行 突围 成就一桩“婚姻”民营企业突围之惑

  A企业总经理则是一个相对比较能够接受新事物、新观念的人,经过一番论证和思考,总经理决定从外部引进“空降兵",把希望寄托在外部力量的介入和推动上。作为一个团队进入的空降兵很快把持营销总经理、销售总监、市场总监、售后服务部总监以及驻外机构经理等要职。

  无论在职位上,还是待遇上,“空降兵"的到来打破了原来固有的平衡。原有势力与“空降兵"之间的摩擦不断,很多时候是互不服气,原有势力认为空降人员不过如此,而空降人员则认为原有势力根本不懂营销。为了给予“空降兵"们更多的支持,总经理更多的是打压原有势力,试图给“空降兵"更多的话语权和可执行空间。

  在总经理的支持下,这一职业团队在经过短暂的熟悉情况和相互磨合之后,销售网络面向全国全面铺开,展开了强大的攻势。首先在全国派出办事机构,设立几个大区,大区下面设立省级办事机构。在销售方式上,A企业提出“服务营销"概念,采取发展代理商的方式,设立服务营销总店、中心和三级服务站的三级代理营销模式。

  在机构设立之后,接下来选择综合实力较为发达、开放程度较高的某地级市作为样板市场进行强行启动。A企业在此市场建立专卖形象店、进驻商场、与茶吧、咖啡店合作展示产品,投入大量的报纸软文、车体广告教育消费者,进行造势宣传,同时提出自来水、桶装水、直饮水“现代饮水,三分天下"的概念。在经过一个多月的开发之后,在该城市召开数百人的“健康饮水示范研讨会"会议,邀请国家相关部委和协会的负责人与会共商企业发展大计。此次会议和一些概念的提出使该品牌一炮走红,树立了行业领跑者形象。

  这一年的上半年,A企业从代理商那里回款2000多万元,表面一派盛世景象。然而,到了下半年,A企业内部潜伏的危机开始显露出来。首先,A企业的实力还不足以支持其全国范围组建销售网络,销售费用较高。其次,回款大多为代理商的首批款,众多产品积压在代理商的仓库库中,真正实现销售的产品只有数百万元。由于消费者对产品不了解,加之制水机价格过高,市场根本没有启动。即使是当初投入资金较多的样板市场,消费者的认知度也非常低。“二次销售"成为摆在A企业面前的一道难题,而A企业已经没有更多的资金来重新启动市场。最后,空降兵并非个个精英,由于个别人能力不强、作风不正、甚至搞暗箱操作,影响了团队的整体形象。

  最终,空降兵选择了离开,原有势力重掌大权。A企业撤消了大区建制,实施跨省级办事机构承包制,总部不再有营销费用的投入,更多的是依靠各地办事机构的自我生存和发展。目前,A企业还在艰难地挣扎着。  

  (案例评论)  

  A企业是一个具有典型意义的、伴随着转型期各种利益冲突的民营企业。在这个案例中,全景式地向我们展现了在企业变革和提升阶段,三方力量(总经理、原有势力、空降兵)所奉行的理念和据此推进的行动所伴随的冲突。总经理希望依靠外部力量把企业做大,革除一些明显不合时宜的人和事;而原有势力虽然没有明显反对企业扩张,但因为改革涉及到他们既有利益的损伤,必然有着本能的抵触和排斥心理,在这样的理念支配下,视空降兵为其利益的最大威胁者,进而形成“欲保其身,必先除新"的习惯性动作;而空降兵的想法,则相对前两者而言,要简单很多,通过创造业绩,实现自己的即期收益,以及长远职业生涯发展。

  在变革前期,空降兵赢得了绝对的优势,这是来源于总经理与空降兵的利益取得暂时的一体化。总经理希望借助这些空降兵,“除旧布新",提升经营业绩;而空降兵的到来,以及在前一阶段所展开的组织架构调整、市场网络建设、样板市场打造和销售回款达标等,确实为A企业赢得了短暂的“辉煌",当年2000多万的回款指标,与原先的几百万相比,业绩不能不说是相当出色的。在这样的背景下,就不难理解总经理为何对空降兵器重有加,给予“空降兵"们更多的支持,打压原有势力,给“空降兵"更多的话语权和可执行空间。

  而在变革后期,空降兵无法再与总经理保持利益一致,相反,倒是碌碌无为、一贯保守的原有势力与总经理取得了一致。首先,凭借A企业的实力,不足以支撑全国范围内的销售网络;其次,多数回款为代理商的首批款,大批量的产品积压在代理商库中,无法实现真正的“动销";第三,个别“空降兵"能力不足、作风不正、暗箱操作的人员影响了团队的整体形象。以上三个问题,使得A企业面临着更为严峻的存亡之坎,残酷的现实逼迫总经理又回到了原先的管理状态。这就不难理解,为什么空降兵,最后只能黯然退出了。

  所以,对于非公众性的私营企业而言,战略就是老板的个人意志,作为职业经理人身份来到A企业的空降兵,首先必须意识到这一点,切实满足老板不同阶段的需求。

  而空降兵的成功,实际上就是A企业的变革成功;原有势力的胜利,也就是A企业变革的失败。所以,从这一角度出发,A企业在转型过程中,有几着没有下好的棋,值得我们去思考。

  ·站在总经理的角色上看:

  1、 总经理在战略上游移。既然确定了改革的主基调,就应该坚定不移的执行下去,遇到资金等困难,应该设法去匹配,而不是采取消极的退缩举措。改革是找死,但至少还有胜的可能性存在;不改革,是等死,那是必死无疑的。战略上的游移,注定了A企业这场变革的无疾而终。

  2、 没有做好销售扩张的基础准备工作。企业的扩张,本身在前期就伴随着运营成本和费用的直线上升,如果不对这一点有充分的认识和准备,是不足以支撑扩张的。比如销量扩大,带来的产能要求增加;市场扩大,带来的管理费用增加等。A企业总经理,显然没有做好这方面的准备,而是想从一开始就实现体内正常循环,甚至希望很快实现大面积盈利的局面。

  3、 对该类产品认识不充分。像小型直饮机这样产品,属于典型的教育型、引导期产品,本身就需要大量的市场投入。如果没有这些基本的引导工作,即便在个别市场(如A企业样板市场)强行取得了成功,也是无法普及和维系的,因为这没有任何普遍意义,只是一个区域市场的非成熟性个案。

  4、 管理体系没有跟上。A企业总经理过于相信营销的力量,而对于管理、流程等与之匹配的资源,没有进行有机组合,造成派系之间斗争公开化、正常化、合理化;同时对于驻外销售人员的管理没有相应跟上,更是造成了空降兵势力,在没有受控的情况下,迅速转变成消极力量,进而影响到总经理对整个空降兵团队的基本判断和认识。应该说,上述问题的出现,与A企业总经理在企业运营思维上的不完整性,是息息相关的。

  5、 对于原有势力,没有清除干净。A企业总经理对于原有势力,即他的把帮当年跟他一起打天下的拜把子兄弟,明的是在极力打压,暗的则是“留情留义"。这些企业变革的原生阻力,从一开始就在企业里存在着,变革阶段,更是大为增加。A企业总经理,该向古人赵匡胤学习“杯酒释兵权",向今人杉杉郑永刚学习“股份换位置",要么不调整原有人员,但只要一旦确定原有势力,是构成企业发展的主要阻力,就得毫不犹豫的清理干净。其实很多老总所担心的,怕原有人员调整,带来客户流失、业绩下滑等问题,都是可以运用技巧一一化解的,比如我在曾经服务过的DK企业里,采用预先将关键客户卡位对接后,再实施大面积人员整顿工作,不但业绩没有下滑,反而很短的时间内,翻了将近一番。

  ·站在空降兵的角度上看:

  1、 对于A企业的产品没有充分的认识,短期内是无法满足A企业总经理的战略需求。从一开始,这支空降兵队伍,就没有清醒的思考过,这个产品本身的行业生命周期属性是否能满足A企业总经理急需扩张的战略需求。只要稍加分析,就可以得出该小型直饮设备,对于国内市场而言,是一个新兴的产品(虽然在欧美国家使用已经很普遍),需要一个较长的引导、教育期,不可能实现短期内良性动销的局面;即便要去做好教育消费者的工作,也是需要大量的投入,这一点也与A企业老本低成本扩张的思路,是相违背的。

  2、 销售网络一下子没有节奏的铺开,费用过高。这支空降兵在A企业的回款压力和自身短期利益驱动的双重情形下,开始启动全国市场,采取了毫无节奏、漫天撒网的渠道扩张策略,而根本不去考虑该产品还处在市场导入阶段,本身储备资金也不充分,不宜大量进行铺市。在这种状况下,市场扩大得越大,A企业死得越快。

  3、 典型的但也是传统的招商模式,无法动销,无法真正启动消费者市场。空降兵在开展营销工作时,采取了最为老套、见效也最快的“招商模式",一年内确实实现了回款2000多万的骄人业绩。但接下去,经销商库存的积压、终端市场的启动不能,这些都是预料之中的事,我判断这支空降兵队伍,对这一结局也早已是心知肚明的。招商本身作为渠道建设的重要形式,本身的价值无可厚非,但企业在运用这一策略时,必须要配合良性推广支持(不是简单“忽悠"给经销商的广告片等);单纯的招商模式,是绝无可能实现动销的,再加上遇到小型直饮机这样本身就需要大量消费者引导工作的产品。

  4、 对于经销成员的利用不足。空降兵没有很好地利用和发挥经销成员的作用,单纯依靠自身有限的资源,来博终端市场。在自身投入不足的情况下,应该设法与经销成员,达成利益一体化的行动策略,充分整合每个经销成员在当地的资源,从而达到1+1≥2的复合优势。

  5、 只关注销量,而对总经理最为关心的盈利指标,置于不顾。这支空降兵团队错误预估了A企业总经理对于资金的承受能力,简单地将业绩指标等同于销量指标。殊不知,对于年营业额不足1个亿的小型企业而言,每一分增加的销售额,都要与利润直接挂钩,发展的首要问题是能够有基本的盈利面,在此状况下,才有可能谈企业的发展;而不计利润的经营策略,只能建立在资本夯实的基础之上的,或者是自身的资本积累、或者是外来的资本投入。空降兵,没有解决好A企业的这一关键问题,出局就是必然的了。

  6、 没有整顿和管理好自身队伍。由于“空降兵"并非个个精英,个别能力不足、作风不正、暗箱操作的人员影响了团队的整体形象。出现这些的问题的首要责任,应该由空降兵团队自身来承担。

  7、 对于原有势力没有清除。空降兵在对待原有势力的清理问题上,也显得较为软弱和无力,在得到总经理明确授权的情况下,应该“快刀斩乱马",迅速扫清这股阻力。  

  A企业的改革是必然的,不管现在成败如何。下一轮变革,总经理和空降兵,需要从以上几个方面各自去修正之前的策略和行动。如此,才能成就一桩美满的“婚姻",而不仅仅是“蜜月"。  

  

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