爱华网非常小器是一个很有特色的产品，梁伯强先生目前在营销终端建设中有“推行不下去”之虞，是因为他脱离了非常小器的本真，在“1+3”的营销模式中产生了一石三鸟的幻象。要想从这种迷失中走出来，需要在营销中走出这种幻象，返朴归真。
一、迷失于非常小器的本真。
梁伯强先生曾经指出，“非常小器”证明了一种力量，那就是“专一”。而这正是“非常小器”走向成功之途的本真。但是在“1+3”加盟商模式提供的制度设计中，梁伯强先生试图取得一石三鸟的效果，恰恰分散了这种“专一”的力量，表现为非常小器的本真的迷失。
梁伯强先生对“1+3”模式的解释是：“1指加盟商在所在城市建立的分公司。因此，一个加盟商就相当于一个分公司。3是指三个销售模块，包括加盟商辖下形象店、加盟商辖下的团购销售队伍、加盟商辖下的周边零售销售队伍三个部分。”从逻辑上讲，这里的“3”是“1”的展开，是对“1”的组织架构的具体表述，应该叫做“1”包括“3”才合适，从其主观愿望上看，那就是想做到一石三鸟的效果。
在经营管理中推行“1+3”模式的并非只有非常小器一家，太保寿险北京分公司银行保险“1＋2”，“1＋3”甚至“1＋4”，“1＋5”的网点比比皆是，对于网点资源的珍惜与深度挖掘成为他们的每个客户经理最重要的工作。国内珍珠化妆品第一品牌——京润珍珠也采取了“1+3”加盟专卖店等多种销售模式。当然，不同的公司对“1＋3”有不同的解释，例如重庆建设销售有限责任公司实施的“1+3”管理模式，“1”是指直营店以所在的县为中心，“3”是指周边的三个县。活跃于家庭购物市场的北京红孩子公司实施的“1＋3”指得是他们的管理架构，即一个CEO加三个执行总经理。这些“1+3”模式一般都是对已有要素的组合，例如在青啤的品牌战略规划中，他们所提出的“1+3”模式的含义是重点发展青岛啤酒主品牌和三个第二品牌汉斯、山水、崂山，这些品牌要素都是已有的，都有自己的实体做支撑。相比之下，非常小器的“1+3”模式是在对尚没有形成或者立足未稳的要素进行组合（即相加），显然具有一定的空想性。
梁伯强先生“1+3”模式的一石三鸟在理论上是可行的，可以解决宏观调控中所面临的市场扩张中的资金链问题，可以规避劳动力成本的提高等，甚至可以利用“直复营销”概念绕过《直销管理条例》等法规对直销企业规定的较高的门槛，但是这需要首先解决从无到有的问题，即一步一个脚印的将三个销售模块分别打造出来，然后才有将它们组合起来的可能。如果想一步到位，难免会分散加盟商的精力：非常小器如果想对它们的组合进行大规模的复制，那等于是在洒胡椒面。
二、无奈于鱼与熊掌不可兼得。
梁伯强先生提出的“1+3”模式叫什么更合适或许并不重要，重要的是在实践中各个环节鱼与熊掌难以兼得，目前已经很难将这个模式再推行下去。我们可以从以下几个环节看出“1+3”模式鱼与熊掌兼得的努力，看到由此带来的顾此失彼：
团队建设与单打独斗的并行导致离心力滋生。由于分公司的毛利较低，总经理无论是作为投资者或者投资者的代表，还需要充当一个大业务员的角色；营运总监的工作是组建一家人，但是他的收入也主要靠个人业绩；管理者的工作“剩余时间”用来开发客户被制度所鼓励，这就容易忽视投资者和管理者的工作重点，忽略管理者的职责。公司团队每个人作为业务员各自为政，所谓的团队就是以总经理为首的几个单打独斗的业务员利益凑合，所以要不断招人，不断有人离开。
一家人与准家人的“寄菢”难以形成复制机制。一家人同时具有孵化加盟商的任务，但是一家人的成员很明确，而非一家人的成员就相对地成了外人。“准加盟商”虽然归一家人管理，但是由于他们被认定将来都是老板，缺乏进行制度管理的刚性要求，除非他们自我管理能力极强，否则就很难将积极的心态坚持到底。一家人能力强的人（包括总经理）成为单打冠军，提成收入很明确，而孵化加盟商、进行内部管理等效益并不明显。一旦总经理欲成为单打冠军，就与非一家人成员之间具有竞争关系，不仅不会孵化加盟商，还会抑制其成长。
时尚产品与创意产品的双轨有碍于客户资源的充分利用。非常小器一方面赋予指甲钳以文化含义，倡导时尚，另一方面又要进行创意产品的个性化生产，在实践中造成了脱节。时尚产品的推介有一个过程，营销业务人员根据礼品宣传册向客户推荐时尚产品，客户看后总部却可能已经断货；根据客户的需求洽谈创意产品，需要向总公司询价（因为作为创意产品所用的材料、磨具有不同，价格有时会有较大差异），得到的回复太慢。很多客户并不会很早就规划好礼品方面的需求（特别是纪念品），临时需要时限期又很急，常常因无法快速交货而丧失销售机会。
生产与营销的利益兼收无法共享品牌优势。聚龙公司的生产和销售实行独立核算后，正式分为两家公司，这固然有利于保证生产公司的效益，但是销售公司既要赢利，又要完成市场开拓任务，等于将销售公司捆绑起来后跳舞。生产与营销各有自己的利益诉求，很难实现共震。生产与营销各有自己的规律，很难共享已经形成的品牌优势。梁伯强先生说，一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品，生产公司固然可以按照这样的要求力争三项全能冠军，但是销售公司就做不到。
上述问题的出现进一步说明，在终端建设中要想取得突破性进展，一定的时期只能选择一个方向，彼此集中力量做好一件事。梁伯强已经认识到了这一点，决定从2008年8月底开始在全国各地吸引投资者开设专卖店。不过他只是把这当作“1+3”模式展开顺序的调整，依然无法从根本上解决问题。广州分公司总经理何泳贤就表示，“我暂且不会开发专卖店，因为我现在的公司仍未盈利，我首先要在公司运营上投入更多的精力！”
三、在返朴归真中寻求升华。
根据“非常小器”的“专一”本真特征，“1+3”的模式中无论哪一个销售模块都应当由一定的主体集中精力去做一定时期，然后再考虑将他们怎样组合起来的问题，在返朴归真中寻求升华。在具体的操作中，可以根据加盟商的实力，对于三个销售模块能做几个就做几个，不必强求。这绝非降低标准，而是要以适当的选择为突破口，充分体现非常小器的本真精神，这种本真精神在营销终端的建设中主要应当表现在以下几个方面：
首先，在营销理念上体现非常小器的本真，突出非常温馨的特色。非常温馨的含义指的是一种礼轻情义重的美德。非常小器的营销无疑要利用和体现非常小器的优势，又需有所区别。非常小器作为非同寻常的小物件，在平凡中见奇崛，对产品的定位是很合适的，但是营销需要的是给客户一个购买的理由。如果把非常小器定位在礼品市场，那么与其他礼品相比较，非常小器传达的是温馨、温情。比如说“非常小器，送上一份关爱”，这就是在营销一种礼轻情义重的理念，甚至是在倡导一种表达人间真情的艺术，这就可以成为一种非常之“道”，可以成为推荐给客户的一个很好的理由。如果只是根据产品的定位在礼品营销中去解释非常小器，那就真的太小器了。吉列剃须刀在产品上无疑具有竞争力，不过其营销手法却是另外的理念，即男人的“面子问题”。既然吉列剃须刀的营销可以充满荷尔蒙，非常小器指甲钳的营销为什么不能充满温馨呢？
其次，在专卖店面上体现非常小器的本真，突出非常服务的特色。非常服务是指在旗舰店的设立上突出服务业务，以非常小器传递非常温馨的爱心，提高附加值。如果把指甲钳作为个人护理工具，无论怎样变化还是比较单调。况且作为小物件，产品展示并不需要很大的店铺，这就可以用美甲、护甲、手指脚指甲保健的服务来充实它。当然，类似的服务要服从非常小器营销的非常之“道”，体现温馨特色。奥康集团董事长王振滔半跪着为老员工剪指甲，上演了一场温暖的宣传秀。但是他不可能真正有时间“一生为您剪指甲”，而作为一种专业的服务却完全可以做到。此前广东黄华华省长将非常小器作为礼物送给全国两会广东代表团所有女代表、女工作人员和女记者，他也有可能连同非常小器的专业服务送给她们。在一个很小的分公司里，每个人的岗位工作量较小，增加服务不仅可以使大家充实起来，而且可以解决销路没有打开之前的收入来源问题，首先保证自己能够生存下来，也便于用赠送服务的方式联络潜在的客户。
再次，在创业骨干的培养上体现非常小器的本真，突出非常成才的特色。非常成才是指先“农民”后“诗人”，提倡平凡式创业。“1+3”模式此前最大的问题与其说是找不到合适的人，不如说对创业骨干的选择标准不合适。非常小器的成功源于梁伯强先生在历经磨难后对生活的感悟，即能够将“小器”做到“非常”的程度。要想让后来的创业者认同这样的事业、这样的产品，没有历经一定的磨难就很难去除浮躁。中山非常小器有限公司之所以是比较成功的唯一案例，就与总经理麦建敏“劫后余生”有关。他曾是一个百万富翁，因火灾烧毁了货物才回到了老家，梁伯强的帮助才是他不可轻易失去的机会。而“315”老板孵化工程侧重于对刚从大学毕业的学生实施心灵动力驱动，对做老板成就感的尝试固然可以使他们产生激情，但很难持久。非常小器的就位不可能依靠“诗人”的浪漫，需要提倡从“农民”的心态做起。提倡在平凡中创业而不是靠冲动创业，这就需要选择那些甘做“小器”的人，先做“农民”后做“诗人”。因为只有在甘做“小器”的基础上鼓励他们做到“不一般”，才有望成就大器。“不一般的‘小器’就是大器”，对创业骨干也是一样。
