爱华网(正值年报批露之际，又传来了TCL变卖电工资产的消息。一个优秀企业,陷入以变卖盈利资产来装饰财务报表的境地，这恐怕不是李东生愿意做的，或不愿意看到的。
但他已没有其他选择！
以人民币的盈利能力，支付欧元或美元并购风险，我不知道，李东生的“壮士断腕”还能延续多久…………
去年，价值中国网针对李东生国际化的问题对我进行了专访，我发表了一些看法和观点。从目前来看，这些观点并未过时。
因此,转贴出来,谢谢大家的关注。）
李东生缺乏国际化能力（原标题）——价值中国网专访《新财经》副主编曹世中从本土打拼出来的企业，其管理经验和战略决策能力局限于本土区域，而欧美、日本企业的国际化进程则有步骤、有预谋。这些企业在进入中国市场前期借助资源整合，绕开市场介入风险和管理障碍，借力中国品牌企业最有价值的市场资源，通过资本手段将这些企业的生存资源牢牢控制在手中。
价值中国网：2007年4月4日的TCL集团公告称，由于欧洲重组成本超出预期，TCL集团06年亏损额将进一步扩大。曾经高扛国际化大旗的TCL陷入了困境，您觉得TCL国际化是否失败？ 曹世中：应该说，TCL的三次国际化并购都是失败的。据TCL最新年报披露亏损额高达19亿元人民币，以TCL自身的盈利能力，如此巨大的亏损不可能在三五年内消化。TCL国际化的失败，预示着他将像长虹一样，陷入漫长而艰难的调整期，甚至还可能导致企业最终的失败。李东生不承认失败，还在宣扬以一种不切实际的虚空精神来振作企业。在我看来，企业的竞争力是建立在企业盈利基础上的，企业文化和管理如果没有附丽，就如同镜花水月。 价值中国网：之前您是否预料到这种结果？ 曹世中：中国企业在走向国际化的过程中没有可供参照的经验，同时国外成功经验又无法复制。在TCL国际化之初的2001年，我就曾质疑过：中国企业的重组为什么不是强强联合而总是弱弱联合？正常的思维方式应该是：强强联合才能更强，而弱弱联合只能更弱，弱势企业最终只会消耗掉好企业最具活力的资源。实际上，当一个品牌即将死亡时，其品牌影响力及渠道资源都已没有什么价值。在德国，如果企业破产，其破产程序及员工既复杂且处理费用高昂。TCL在国际化之初未做市场调研和充分考虑，这显然是犯了冒进主义错误。TCL现在面临的并购风险恰恰不是经营风险，而是后期维护风险，而这些风险都不可控。
价值中国网：在您看来失败原因有哪些？在于管理、文化，还是在其他？曹世中：失败的结局源于决策之初。TCL案例只能说明中国企业家还不具备真正的国际化能力：第一，企业规模、盈利能力不足以支撑其庞大的国际化运营费用；第二，李东生是一个不具备驾驭企业国际化并规避国际化风险的领导人。直到现在，我们没看到李东生在企业战略上有什么过人之处。相比之下，柳传志要聪明得多。联想并购IBMPC业务基本上没有支付现金，既便并购过程中出现支付风险，也不会拉联想国内企业资源的后腿。TCL则不然，在用人民币进行国际并购，而国际化的风险结算以美元计价。TCL400亿元人民币的销售额，其盈利能力充其量是1亿美金，拿到国际市场根本做不了什么。
价值中国网：明基兵败德国又是另一例子，TCL和明基此次国际化的一个共同点是并购别人的负债。对比外资在中国的扩张步伐从雪津啤酒到华润涂料，从徐工到苏泊尔，都并购中国优势企业，请分析这两种截然不同的并购方式背后的原因； 曹世中：从文化大背景看，是由中国文化导致，“宁为鸡头，不为凤尾”观念根深蒂固。从本土打拼出来的企业，其管理经验和战略决策能力局限于本土区域，而欧美、日本企业的国际化进程则有步骤、有预谋。这些企业在进入中国市场前期借助资源整合，绕开市场介入风险和管理障碍，借力中国品牌企业最有价值的市场资源，通过资本手段将这些企业的生存资源牢牢控制在自己手中。 并购过程中商业情报的获取靠企业自身的单打独斗风险很大，时间也会很长。欧美企业的扩张之路则是前期小股权合作，到一定程度增资扩股。欧美企业现金支持能力很强，而中国企业要么由政府养大，要么现金捉襟见肘，要增资根本没有现金可供注入，最后人家要求全资收购，中方也没办法。乐百氏的合资悲剧，不知道究竟有多少梦想长大的中国企业家认真研究过。价值中国网：TCL在并购阿尔卡特手机项目时，媒体称“TCL可以借势对方研发能力”，但TCL发现以其原有产业经营的利润贡献，根本不足以维持这个研发体系的成本。中国企业如何看待并应用好被并购企业的高技术？
曹世中：现在中国企业陷入了一种误区：就技术论技术。再好的技术都要有所依附，如果技术不能支持企业的产能扩大和市场扩张就没有意义。上个世纪90年代是日本家电企业很强的一个时期，全球影响力如日中天，家电研发能力在全球居前，可后来，产能全球外移导致本土生产能力空心化，最终导致技术空心化。大量产品技术拿到中国市场进行贴牌生产，通过专利转让来收取专利费，能拿到不用投入的利润。可恰恰是在这种背景下，日本家电企业不少基础研发成果出来后，找不到产业化、规模化的市场环境。
TCL收购阿尔卡特是为了获取技术，可这些技术在本土没有使用价值。因为，本土手机在强大复制能力状况下对技术要求并不高，而拿到国外用就要考验其供应链及渠道能力。TCL期待的所谓技术其实是鸡肋，不但在两年时间里不能带来利润，反而得养活一帮超高薪水的技术人员。这对李东生来说太可怕了，三五年的巨额无效投入，TCL会被拖死。 我很尊敬李东生，他很自信。可自信并不代表什么。市场很残酷，企业是个盈利机器，利润要一分分挣来，不能靠情感来生产。2007年初，TCL一批副总相继离职是个不好迹象：当一个企业出现问题时，考虑的却是老臣的不称职。中国企业经过十年发展做到行业老大，企业内部管理架构已经很稳定，并形成了一个配合默契的生态系统。任意打破企业管理生态平衡的行为都将带来不可收拾的恶果。TCL真正的风险是在未来两三年，如果不能稳住现有内部架构，同时遏止住亏损，那么TCL仅存的优势资源也将在这几年消耗殆尽。价值中国网：TCL空降过很多国际人才，但这些并没有对TCL本身的文化和管理带来变革。联想现在提出了不应当“师夷长技以制夷”，而应当“师夷长技以制中”，可以说把国际化当作了一次公司的变革，而不仅仅是市场开拓，对此您有何评价？
曹世中：在中国的环境下，职业经理人很难成长起来，而从国外引进的高管对企业却发挥不了多大作用。事实上，一个企业运营不是由某个人决定，而决定于资源。空降高管能在多大程度上把过去的资源带进来？带不进来就是负数。对盈利能力不高的中国企业来说，这种支出就是负数。
价值中国网：虽“兵败欧洲”,可TCL在越南和澳洲市场的业绩相当漂亮，TCL海外拓展之路在新兴市场逐渐找到感觉。市场路线是否是国际化过程中的决定性因素？曹世中：产能在全球任何一个国家、地区的转移都有可能。家电产品转移从北美到欧洲、到日本，再到中国，而现在正从中国向境外转移。在欧洲，家电产业是一个没落行业，技术含量不高，消费增长已成一个定数。在一个“定量”市场中，企业千万不要有“爆炸性增长”的幻想。对外扩张首先要形成一定产能规模，同时避免贸易壁垒。构筑国际化产业链条，尤其要在“低风险区域”形成一些生产的点，欧洲和北美市场恰恰是家电产品的“高风险市场”。不知道李东生在进军这两大市场时，有没有进行过这样的风险评估。
TCL在越南的成功取决于其区域特征：人民币被认可、在越南设厂的市场管理费用相对低、零部件供给成本低；澳洲相对封闭，美国产品卖进去不可能、日本不生产家电产品、中国产品性价比高，同时，澳洲市场有相对稳定的购买力。 价值中国网：中国企业国际化过程中，政府在政策上鼓励，但却不能像日本商社和台湾机电同业工会一般给予重要指导。中国企业如何面对这种“天生不足”？曹世中：这几年政府有所行动，高官访美会带几个企业家出去，可这些企业家是给人家送订单的，而人家访问中国是在谋划怎么赚我们的钱。现阶段政府不可能为中国企业提供打开国际市场的通路，也不可能为企业规避风险提供更多更好建议。中国企业在国际化进程中，更应该借助当地资源，尽管欧盟不断向中国企业提出反倾销动议，但欧美对于海外投资还是很欢迎，因为每个国家都面临着就业问题。在法国和德国，投资成功的外企可以享受到政府补贴。
实际上，中国企业在海外并购中并未借助第三方力量进行市场调查。如果李东生收购施耐德时请第三方专业机构做风险评估和尽职调查，就可能不会出现今天这种结局。
我想，每一桩大并购背后都存在玄机。施耐德和汤姆逊当时已难以为继，有人买，它们还巴不得赶紧弄弄好甩掉，在谈判过程中有些假象就被掩盖起来。中国企业在没有国际市场调研能力，同时又不借助第三方力量，而政府也不能提供相关建议的情况下，企业的收购行为必然盲动。
价值中国网：中国的商务部是不是能在未来扮演日本商社的角色？ 曹世中：肯定不会。前段时间和研究日本商社的专业人士探讨过。日本商社是一个完整的体系，在二战时期充分发挥了获取情报作用。日本的商社遍布全世界各个角落，他们的办事处和情报人员，会把一切有价值的信息悉数搜罗过去。日本商社近百年的发展历史展现了其全天候的情报收集职能。日本商社真的很可怕，我们可以观察到，一个个日本大企业背后都闪现着日本商社的影子。 我们中国的企业，成长于单打独斗，其国际化思维和行为也是单打独斗。没有金融、渠道、物流等全系统的资源支持，中国企业的国际化只能是风险中的独立冒进。
