爱华网《建设者》杂志 企业家的意识与财富专栏 2007年4月号
刘长杰/文
近两年，企业创新理论体系中，多了一个描述未来目标的“蓝海战略”。所谓“蓝海战略”，就是企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。简言之就是“甩掉老纠缠，开辟新战场”。
当前的经济全球化、竞争白热化，许多公司都在削价竞争，形成一片“血腥”的红海。在这种情况下，如果想在竞争中求胜，一个非常有效的策略就是要在红海当中拓展现有产业的边界，开发出还没有被开发的蓝海，从而在没有人竞争的全新市场上攫取超额利润。
如何让自己的企业在红海之外寻找蓝海，在已有优势之上取得新优势，企业家主动地选择“创造性破坏”，成为一种值得考虑的创新策略。
一家在行业内有影响力的企业，必然有在成熟市场阶段占主导地位的产品，并且这些产品能为该企业提供大量的现金利润。如果按传统的管理思维，我们势必会珍视这块主导业务，并采取一切手段维护之。但持有创造性破坏思维的企业家，对“过去的辉煌”采取的态度却是不停留。
20世纪70 年代，英特尔（Intel）创造了存储器产业，并迅速成为该领域的绝对领先者；到1981年 8 月，尽管IBM公司第一台IBM—PC采用的是英特尔8088微处理器，但此时，英特尔的存储器业务依然如日中天。
1985年，英特尔以1971年的一项发明为基础，推出32 位的386微处理器，获得巨大成功。同年，英特尔果敢地做出决定：彻底退出存储器行业，转向微处理器行业。三年后，英特尔穿越了死亡之谷，乘上微处理器这辆特快列车，并把其他半导体企业远远甩在后面。
此后，尽管一直占据着芯片创新与设计的领先地位，但英特尔仍不满足于现状，转而采取了创造性破坏策略，主动向更高的领域迈进——当386微处理器在市场上还如日中天时，就以486取代之；当486尚处收获阶段时，便以奔腾芯片取代之；当对手刚准备转向奔腾芯片时，它就立即推出下一代奔腾芯片。卓越的决策，造就了英特尔近20年控制全球微处理器市场的霸主地位，并为美国在创新经济关键产业领域重新压倒日本立下汗马功劳。
在诺基亚（Nokia）的历史上，也有过几次创造性破坏的举动。诺基亚曾是一家多元化企业，1988年，经营状况严重恶化，其总裁自杀。从1992年起，在约玛·奥利拉（Jorma-Ollila）的领导下，诺基亚把战略的核心转向了移动通讯，并进行了彻底的企业结构调整，而这其中，就包括毅然出售自己具有世界领先水平的光缆产业。创造性的破坏，使这个一度濒临破产的企业在短短几年时间一跃成为全球移动通讯产业的主要竞争者。
20世纪90年代中期，诺基亚第二次实施创造性破坏，它机敏地抓住移动通讯产业从模拟技术向数字技术跨越的机会，主动放弃自己极具优势的模拟移动通讯业务，率先推动数字移动通讯创新，成功超越了当时的移动通讯领袖摩托罗拉，从而把整个芬兰带入了创新型国家的前列。
敢于采取创造性破坏策略的企业家，都具有超凡的洞察力和决策能力。而创造性破坏——创造需求，突破竞争的特性，也造就了公司的领袖地位，从而使企业成功地跨越红海，进入蓝海。
需要指出的是，创造性破坏策略能否成功，往往取决于企业家对此的积极性和主动性。对创造性破坏采取被动性态度的企业，则是另一种结局。
同样是英特尔，在微处理器技术从32位向64位跳跃时，采取了消极的战略。事实上，英特尔早就研究出了64位处理技术，但它却固执地把64位、32位技术分离，而且只把64位技术应用于企业级产品。而此时，紧盯了英特尔30年的AMD却没有放过这个创造性破坏的机会。2003年，AMD推出全面兼容32位运算的64位芯片，把个人电脑带入64位时代，对英特尔形成了根本性挑战；2005年，在英特尔刚刚推出64位处理器时，AMD又率先推出了双核微处理器，再次在芯片技术创新上压倒英特尔。
至此，20年王者落地，英特尔重回红海。
无独有偶，世界影像产业领袖柯达（Kodak）也上演了“凤凰变草鸡”的一幕。和胶卷产业一样，柯达一直拥有绝对领先的数码相机技术和知识产权，也有充分的时间来进行甚至是几次的创造性破坏，但它却没有采取主动。为了防止伤害到传统的胶片业务，柯达在过去的数年间一直采取“控制数字影像技术发展节奏”的消极态度，结果痛失好局，不但将“影像产业领袖”的称号拱手让人，而且股票也被降为垃圾股。
既想争当老大，又要拥抱蓝海，除了要特别关注那些可能摧毁自己核心产业根基的革命性创新之外，优秀的企业家还应该学会利用“创造性破坏”的力量。
**注：此文在写作时，参考了《财富》2月号陈伟博士《创造性破坏》一文；此文是原稿，发表时略有删节。
