爱华网中国企业多元化战略选择，始于上个世纪90年代中后期。第一次推行多元化战略的企业，其战略选择特征是在与企业相关的上下游产业之间进行，以家电行业的长虹、康佳、海尔为代表。几年下来，企业产能和行业集中度都有了大幅度提高，但因某些企业决策者对市场有效容量和产品成长空间缺乏正确判断，导致行业总产能急速放大后的产品过剩，继而引发持续的恶性价格战。在价格竞争打掉企业赖以生存的利润空间后，家电企业与行业一起进入漫长的调整期。
总体来看，国内企业的第一次多元化征途是失败的，鲜有成功案例。但翻船落马者却比比皆是，其中又以长虹、康佳最为突出。在主业做大和不再具有高成长性之后，多元化选择成为这些企业决策者们不得不面对，却又谈之心痛的事。
第一轮国内企业多元化中的另类，当属春兰集团的陶建幸。在同行们还为相关产业多元化的一时胜利而津津乐道时，他却选择了进入与主业不相关的摩托车、汽车制造领域，并在最初几年收获颇丰，然而却好景不长。丢掉主业的春兰于2006年陷入亏损，现在似乎已经失去了企业的发展方向。
2007年末，以海尔宣布进入地产业为标志，国内的大企业相继开始了第二轮多元化竞跑，康佳、长虹等企业也不约而同地进入了这个领域。他们的选择理由都是基于一点：自己手中握有大片工业用地，可以用作商业开发。
如此多的企业同时选择进入同一领域，看偶然，其实是必然。国内企业第二轮多元化战略选择方向和时点的趋同，传达出这样一个清晰信号：这些企业在坚守了十多二十年的主业里，已经很难再拓展出具有成长性的生存空间。
那么，地产业是中国企业多元化的“伊甸园”么？未必。
土地是不可再生资源。上述企业之所以同步进入地产领域，无非是看中了这一产业的高获利性。高获利性的国内房地产，已经成为国内个人和企业造富的乐土。但风险也恰恰蕴藏于此：一旦遭遇经济危机，不动产的变现能力是最差的。
多元化战略实施的成功与否，是由企业的资源优势和竞争优势决定的。国内企业第二次多元化躁动中的最大风险，是这些决策者们在作出决策时，是否真的看清了未来的方向。
