爱华网21世纪经济是以客户为中心的经济。
● 卖产品转向卖服务；
● 重视品牌资产转向重视客户资产；
● 客户价值发现转向客户价值创造；
● 投诉管理转向投诉经营；
……。
银行是典型的服务行业，客户的满意和信任，是我们的出发点和归缩点。因此，客户投诉应视为银行资产而不应视为银行负债，高明的银行家应把客户投诉作为银行重要资源来经营。
不投诉并非客户满意
管理大师彼得·德鲁克告诫我们：“衡量一个企业是否兴旺发达，只要回头看看其身后的顾客队伍有多长就一清二楚了。”每一位银行家就是为其身后源源不断的客户队伍在孜孜不倦地开拓市场。
● 我们总感客户不够，是因为我们吸收的新客户太少，还是因为我们流失的老客户太多？
● 我们总感被人抛弃，吸收新客户有奖的“喜新厌旧”，是谁在导演猴子掰包谷的游戏？
● 我们总感成本太高，开发一个新客户的成本是维护一个老客户的5倍，我们追求的是市场份额还是客户份额？
结识了新朋友，忘记了老朋友；
奖励了新客户，冷落了老客户；
新客户在流入，老客户在流失。
就像一个“漏斗”，为了保持漏斗的一定盛水量（客户量），要弥补不断流失的老客户就要不断地注入新客户。
仅仅堵住“漏斗”是不够的，必须更换经营模式：由以产品为中心转向以客户为中心，由推销产品转向营销产品。
营销与推销的区别是：营销以市场为中心，推销以生产为中心；营销是客户需要什么就生产什么（以销定产），推销是企业生产什么就销售什么（以产定销）；营销开始于生产前的市场调查，推销开始于生产之后的销售；营销处于企业的中心地位，推销处于企业的附属地位；营销的目的是要建立客户关系，推销的目的是要卖出产品。
客户关系来源于客户忠诚，客户忠诚来源于客户满意。客户满意度是客户对产品的实际效果与期望效果的比较。
● 满意＝产品的实际效果＝期望效果；
● 很满意＝产品的实际效果＞期望效果；
● 不满意＝产品的实际效果＜期望效果。
因此，客户不满意一般有两个方面原因：
其一，产品的实际效果过底。马斯洛的“需求层次论”把人的需要分为五个层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。作为满足人种种需要的产品，必须具备客户不同需求的功能。从广义上讲，产品包括三个层次：
（1）核心产品，是产品的核心功能和基本使用价值，如食品要能充饥，衣服要能御寒，这一部分是满足客户的第一需求，是形成购买的基本因素，是产品价值的核心；
（2）形体产品，是产品的形体结构和外貌，一般通过产品的款式、色彩、造型、包装等构成，同一产品有不同形体，是购买者选择不同品牌产品的主要依据，满足的是客户心灵的需要；
（3）附加产品，是产品多种附加利益的总和，如提供产品使用说明书、送货、安装、维修、技术培训、保险等售后服务，显示了商家为客户创造的价值，这一部分是满足客户安全和尊重的需要。
银行产品也包括三个层次，只不过附加产品层是客户最重要的价值。客户对产品实际效果的衡量标准，由“好与差”到“喜欢与不喜欢”再到“满意与不满意”，是对产品要求由外到内、由基本价值到附加价值、由物质到精神的升华。社会进步了，客户要求高了，产品实际效果总是存在这样或那样客户不满意的地方。
其二，产品的期望效果过高。现在客户对产品的期望值越来越高，一方面是市场与国际接轨，国际市场信息广泛而迅速的传送，人们总是以“国际标准”来衡量商家的产品和服务，中国消费者收入不高，但架子不小，要求不低；另一方面是一夜之间“短缺”变为“过剩”，人们还没清醒过来，好销的产品就卖不出去了，商家们不是把工夫用在产品和服务上，而是靠不惜血本大做广告，夸大产品的性能，开出神话般的承诺，吊起客户的胃口和期望值。
过高的期望与过低的效果，带来的就是不满、抱怨、投诉。而大部分客户是遭受不满但不抱怨和投诉。
● 90％不满意客户从来不抱怨；
● 69％的客户从未提出过投诉，23％的客户不满时只向身边的服务人员提出过，仅有8％的客户投诉通过客户关系部门传达到最高管理层，形成了投诉金字塔；
● 通常一个客户的抱怨，代表着另外24个没有向公司抱怨的客户的心声。
客户吃了亏也不吭声，普遍的认识是：
● 抱怨没有用，不可能解决问题；
● 投诉很麻烦，不知道找谁，怕遭人白眼；
● 抱怨使人觉得不好意识或嗤咄逼人；
● 与其抱怨与投诉，不如换个对象。
银行也是如此，如果认为客户不投诉是因为我们服务好那就大错特错了。因为大部分客户吃了亏也不会吭声，没有消息一定就是坏消息，客户早就离你而去。
投诉客户不是敌人
美国商人马歇尔·费尔德认为：“那些购买我产品的人是我的支持者；那些夸奖我的人使我高兴；那些向我埋怨的人是我的老师，他们纠正我的错误，让我天天进步；只有那些一走了之的人是伤我最深的人，他们不愿给我一丝机会” 。
● 政治家认为，谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，这个问题是革命的首要问题。革命不能把敌人当作朋友，也不能把朋友当作敌人。
● 企业家认为，商家与客户的关系不是敌我关系，如果视客户为敌人，只能是自掘坟墓。挑剔的客户是我们的老师，投诉的客户是我们的朋友。
投诉的客户是朋友不是敌人。
首先，投诉寄予了“希望”。
投诉对客户来说也是有成本的，并且在当今琳琅满目商品市场中，客户有许多选择，尽管如此，客户还不辞辛苦向商家投诉，反映了客户对商家的信任和厚爱，希望商家做得更好，不希望商家垮掉，商家的成功对老客户来说也会为之感到骄傲和自豪。
其次，投诉促进了“发展”。
没有疲软的市场，只有疲软的产品；没有最好，只有更好；金牌银行培育金牌客户，金牌客户产生金牌银行；发现问题是成功地解决问题的一半。挑剔的客户是我们最好的老师，客户抱怨是送给我们最好的礼物,他帮助我们找到了问题，他帮助我们完善了产品，他帮助我们提升了管理，使我们得到不断的成长和进步。历史就是在不断地提出问题解决问题，再提出问题再解决问题的循环往复中前进的。
再次，投诉隐藏了“商机”。
在知识经济社会，知识的更新、技术的更新、产品的更新越来越快，一种新的产品上市后，过不了多长的时间就会被另一种新产品取代。在IBM公司，40％的技术发明与创造，都是来自客户的意见和建议。从客户投诉中挖掘出“商机”，寻找市场新的“买点”。变“废”为“宝”，从中挖掘出金子，对银行来说，客户投诉是一种不可多得的“资源”。
客户永远是对的，剩下来的就是我们的错误，只有我们承认错误，面对错误，改正错误，我们才能赢得客户的信任，留住客户，建立牢固的客户关系。
在经营中挖掘投诉价值
客户是我们的衣食父母，是给我们发工资、奖金的人。没有客户流就没有产品流，没有产品流就没有现金流。我们即要重视客户投诉管理,更要重视客户投诉经营。
客户投诉管理的价值。
（1） 老客户是最有价值的客户。
据专家调查统计:
● 公司一般每年平均流失10％的老客户；
● 获得1个新客户的成本是保留一个老客户成本的5倍；
● 1个不满意的客户会把他们抱怨告诉8—12个人；
● 每收到1封客户投诉信，就意味着还有24个同感的客户和你不辞而别；
● 一个公司如果将其客户流失率降低5％，其利润就可能增加25—85％。
（2）及时处理客户投诉的价值。
美国白宫全国消费者协会调查统计：
● 客户不满意，也不投诉，但还会继续购买你商品的有9％，而91％的客户不会再回来；
● 投诉过但没有得到解决，还继续购买你商品的客户有19％，而81％的客户不会再回来；
● 投诉过但得到解决，会有54％的客户继续购买你的商品，而有46％的客户不会回来；
● 投诉被迅速得到解决，会有82％的客户继续购买你的商品，只有18％的客户不会回来。
客户投诉管理，一是要有一个平台，建立客户服务中心；二是要有顺畅渠道，如柜台面诉、反馈信息卡、投诉电话、电子邮件、客户回访等；三是要有规范处理流程，从记录、受理、分析、处理、反馈都流程化；四是及时处理问题、挽回客户、恢复客户关系；五是惩处责任人、总结教训、内部整改、完善管理。因此，客户投诉管理，核心工作就是如何处理好客户投诉，提高客户满意度，降低客户流失率。
客户投诉经营的价值。
有统计显示，当今世界，每天就有2265家企业开张，也有超过2131家企业遭受破产。美国知名创业教练约翰·奈斯汉有一句名言：“造就硅谷如此成功背后的秘密就是‘失败’”。在硅谷，在10个创业公司中，真正成功的只有一个，其他9个都以失败而告终。就是这种屡败屡战的创新精神，才成就了今天的硅谷。
政治家有99次成功，而有1次失败就是千古罪人；科学家有99次失败，只要有1次成功就可以获得诺贝尔奖。
无限风光在险峰；
企业家最大的风险莫过于员工失去失败的勇气。
小平同志说得好，允许失败，但不允许不改革。客户管理，允许客户投诉，但不允许不从客户投诉中汲取教训，学到知识。前车之鉴，后事之师，失败是成功之母。只有汲取教训的、总结经验的、学到知识的、得到磨砺的失败，才能成为成功之母。
向失败学习、向自己的失败学习、向别人的失败学习。
（1）要容许失败。
失败是创新的开始，微软善用失败人才。格里格·曼蒂曾经营一家计算机系统公司，公司倒闭后被微软聘为部门主管，负责筹划如何把新技术用来制造消费产品，并在后来经营中获得成功。人人都会有过失败的经历，过去没有失败过的人，肯定没有干过大事，做过具体工作，是一个既不会犯大错误也不会有大作为的人。使用失败人才，企业不再交“学费”，这是很合算的事。
在东方文化中，员工服务受到客户投诉，首先是追查责任人；然后是处罚责备；最后是准备接受周围人的嘲笑和冷落。在中国，员工是害怕客户投诉，不敢客户投诉，也经不起客户投诉，其结果是员工胆子变得越来越小，创新能力越来越弱，隐瞒、掩盖、躲避、袒护，大事化小，小事化无，最后不了了之。这就是中国重复建设、重犯错误，累教不改的重要原因。伟人不是不犯错误，而是不会犯重复错误。
在西方文化中，员工服务受到客户投诉，首先是处理客户投诉，帮助客户解决问题；然后是查明原因，汲取教训；最后是处而不罚，宽慰员工，鼓励下次再来。容忍、宽容、善待，企业不会因此而惩罚发生失误的员工，这并不是指企业可以放任失败，而是让员工养成毫不隐瞒的习惯，把自己做错的事情公开出来，并告诉大家从中学习到的教训。宽容的文化造就了西方人的自信和创新精神。
（2）要经营失败。
1984年，一位21岁的匈牙利青年鲍罗·道密尔，身上只带5美元到美国创天下，20年后他成为了亿万富翁。他最擅长的就是“点金术”，人人都认为无可救药的企业，到他手里不出几年必定会转亏为盈。人们问他，为什么总爱收购失败的企业来经营？他说：“别人经营失败的生意，接过来后容易找出失败的原因，因此，缺陷比较明显，只要把那些缺点改正过来，自然就赚钱了。这要比自己从头做一种生意省力得多，风险也小得多”。鲍罗·道密尔，就是一位经营失败的高手。
● 化失败为经验；
● 化危机为转机；
● 化压力为动力；
在失败中成长，在失败中成熟，在失败中奋起。
一位市民请教哲人，说他尝试过很多工作，却四处碰壁，无一成功：航海遭风暴，架车翻车，做生意亏本，种地又遭天灾。“为什么我如此不幸，失败不招即来却又挥之不去？”哲人却说，如果你遭遇风暴后重新扬帆也许已是一个熟练的水手；翻车后重新再来，也许已是一个技术精湛的车夫；亏本后再入商海也许已是一个富翁；遭天灾后补种庄稼也许已是一个殷实的农夫。
市民的失败就是不知道把失败当作资源来经营。
（3）要学习失败。
成功企业的经验都是相似的，但企业失败的教训却各有不同。其实我们可以从客户投诉中学到很多东西。
● 将信息资源变为知识资产。
从客户投诉中发现服务的盲点，从客户投诉中检视服务的错误，从客户投诉中寻找服务的商机。因此，银行客户服务，一定要从客户投诉中发现问题，找到原因、汲取教训、举一反三、学到知识。如果我们不能从客户投诉中挖掘出价值，将信息资源变为知识资产，这实际上是一种奢侈的资源浪费。
● 将个人教训变为团队经验。
客户投诉，不但要入“心”——向失败学习，总经经验教训；还要入“脑”——建立客户投诉信息库、知识库，将客户投诉的信息和处理客户投诉的知识，都一一的导入数据库。一方面，员工可以通过投诉知识数据库，人人都可以上网学习，避免重犯类似的错误；另一方面，出现类似客户投诉后，员工就可以按照数据库的知识处理问题，少走弯路，及时准确地处理好客户投诉，由个人知识变为团队知识。
● 由事后处理变为事前防范。
重大的客户投诉，在发生前一定有一些预兆。劳工灾害Haendich法则提到：“一件重大灾害的背后，有29件轻灾，其背后还有300件没有造成伤害但令人后怕的经验发生”。客户投诉管理，要由过去事后处理变为事前防范，在客户重大投诉还没有出现之前，就要从蛛丝马迹中发现问题，及时处理，避免客户投诉的产生。
客户投诉经营，就是要充分利用投诉的价值, 充分挖掘投诉的价值, 从客户投诉的经营中为银行带来财富。
