爱华网营销学认为，一个公司的资产价值存在于其客户中。一般来说，公司的经理们对自己公司产品的消费经验少之又少，这种狭窄的内部视角给了他们“自己产品永远比竞争对手好”的假象。因此，赢得胜利首先要彻底地了解自己的产品，而这必须从体验自己的产品开始。 内部视觉的错觉症
营销学认为，一个公司的资产价值存在于其客户中。例如，石油储备如今在公司的账面上被记录为资产，但它们实际上几千年来都毫无价值，直到有人开始需要石油，它们才开始成为一种资产，而一旦人们不再需要石油，它们又会变得毫无价值。没有客户，一个公司的账面价值绝大部分就是一种虚构的假象。这就是为什么公司必须从客户的角度来看待自身业务的原因，因为惟有这个角度最为重要。
但是，从客户的角度看待自身业务往往说起来容易做起来难。公司也许会讨论一种很好的战略，要“以客户为导向”。他们喊出口号、挂起条幅、制订美好的使命和愿景宣言，希望以客户为中心，把客户放在第一位。然而之后却一切如常。
银行在你上班后开始营业，又在你下班之前歇业。除了那些在银行工作的人之外，这对任何以工作维生的人来说都是很不方便的。但是，这种不便之处从未触及那些在银行工作的人，因而银行仅仅只是在最低限度上、相当不情愿地接纳了关于应该在方便顾客的时间开门营业这种观念。
我在荷兰的开户银行列出了各种在午餐时间不予办理的耗时交易业务项目。我猜测他们制订这一政策的原因可能是因为银行的业务在午餐时间通常都非常忙碌。而我总是乐于验证自己的猜测的，于是我就询问了银行的出纳员，请她作出解释。“因为我们有些出纳员要离开去吃午餐。”她是这样告诉我的。
在为移动电话公司提供咨询或教学时，我总是在场的极少数几个(也许仅此一个)确实付款购买了电话或支付电话账单的人之一。凡是在移动电话公司就职的人，每个人都可以免费得到一部电话，而电话的型号则取决于你在公司中的职位级别，并且每月的电话账单也是由公司支付的。
汽车公司的CEO们不购买汽车也不为汽车支付款项，他们的车肯定不会是蹩脚货，也不会到经销商那里维修汽车。比尔·盖茨(Bill Gates)不会浪费时间去试图解译自身软件的错误信息。运动鞋公司的高级经理们可以免费得到所有他们想要的运动鞋(当然都是由他们自己的公司制造的)。
对于自己公司的产品和服务，许多高级经理们的实际消费经验为零。你做出的决策越重要，你遇到不合作的仓库经理、磨人的电话系统、障碍重重的IT系统或是令人恼怒的财务部门的可能性就越小；而你购买自己公司的产品或为其付款的可能性就更小。
这种不从客户角度看问题的内部视角效应造成了“大家都喜欢我们”的错觉症。如此之多的人购买了我们的产品X。他们喜欢我们。他们肯定等不及要从我们这里购买产品Y。一家名为雅达利(Atari)的公司就受到了这种症状的感染。雅达利公司在70年代末/80年代初是一家极为成功的视频游戏公司。后来该公司决定生产一种个人电脑，命名为雅达利800(Atari 800)或雅达利2000(Atari 2000)。而实际上，根本不会有什么人愿意向一家视频游戏公司购买自己的新电脑，对于这一点没人会感到惊讶(除了雅达利公司之外)。施乐(Xerox)公司也一度认为人们会乐于购买施乐牌的电脑。不幸的是，除了他们之外，几乎没有其它什么人会这么想。还有AT&T公司，它也认为人们会愿意购买AT&T出产的电脑。然而结果是一样的，几乎没有其他什么人与他们有相同的想法。所以，牢牢记住这句话：没有人会像你自己那样喜欢你。
从客户角度看问题
如果你刻意地去尝试和努力，就完全有可能改善自己从客户角度看问题的能力，提高对客户的敏感度，并且避免犯下那些可能给你的公司带来严重破坏的代价高昂的错误。以下为你提供了六种方法，通过它们可以更好地从客户的角度来看待问题。
1.始终生活在现实里。
最近我向一家快速消费品公司的首席执行官提交了一个市场营销研究项目的研究结果。坐在他的办公室里，我看到几个美丽的玻璃展示柜，当然装置着必不可少的小聚光灯和镜子。柜子里陈列着公司的产品。我向他指出，无论何时，只要他的目光移到这些美丽的玻璃柜上，他就是在蒙蔽自己。消费者看到的产品种类要多得多，而他的产品最多只会占据货架15%的空间。而且一些竞争对手的产品看起来与他的产品十分相似。我建议他采纳我的意见，用一个典型的超市货架来取代这些玻璃柜，并在货架上同时展示他的产品和竞争对手们的产品。他听从了我的忠告。现在每当他抬起头来的时候，他所看到的就是现实情况。我认为这会大大加强他的判断力。而让他的营销经理知道老板了解并且想要了解现实情况，至少不会有什么害处。
2.与过去的客户交谈。
真正去聆听他们告诉你的事。找出他们弃你而去的原因。他们不会说那些让你感觉良好、打心眼里感到温暖的好听的废话，但他们会教会你许多东西。这就好像一个记者更愿意采访一个政界要人的前妻而不是现任妻子一样。MBNA信用卡公司让它的高级经理们致电过去的客户，邀请他们重新选择MBNA。毫无疑问，与市场调查公司提供的完美无瑕的研究结果相比，他们通过这种方法学到的东西要多得多，也好得多。
3.从客户中聘用至少部分销售和营销人员，甚至新的首席执行官。
许多公司已经在这样做了。实际上IBM就是通过聘用一个过去的大客户(路·郭士纳[Lou Gersner])为公司的首席执行官而拯救了自己。在IBM乃至整个电脑行业中，几乎所有人都知道，IBM需要快速拆分才能有机会生存下来。郭士纳对电脑所知甚少，甚至完全不懂，对电脑行业的了解就更少了，但他曾经是一名客户，所以他知道(注意：不是认为，而是知道)IBM的症结在于产品及地区性分部之间缺乏协调合作。这个问题不能通过拆分解决，正相反，应该提高公司各部门间的一体化整合程度。为什么IBM内部没有一个人能看到这一点呢？其原因正如一句中国古诗所言，“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”
4.让你的客户帮助你进行管理。
也许你应该让潜在客户们来批准或否决你的新广告方案，或者至少让他们出席你与市场调研和广告代理商之间举行的会议。欧洲一种领先清洁剂产品的一个品牌经理告诉我，“我们在运作任何广告方案之前一定会先向客户征求反馈意见。”但为什么要通过客户的意见来消除你的盲点呢？
我们可以想像一下，如果广告代理商知道家庭主妇们将有权批准或否决他们的广告方案，这会影响他们制订广告方案的方式吗？我认为会。在这样的情况下，他们会试图让自己制订的广告方案令购买洗衣清洁剂的家庭主妇们印象深刻，而不是将目标瞄准购买洗衣清洁剂广告的营销高级经理们。西南航空公司的做法就与此类似。它让乘客来决定是否聘用那些新的客户服务人员。
5.做你自己的客户。
呼叫你自己公司的服务热线请求帮助。体验一下你让客户所遭受的麻烦和折磨。入住你自己的酒店。在一些酒店，当我打电话要冰块时，服务员会在五分钟后到来，敲我的门，并取走空的冰块桶。在五分钟左右的时间内，他会送回一个装满冰块的桶。这样的表现似乎很不错。
但我花了五秒钟想出一种效率更高的方法，即服务员可以直接为我带来一满桶的冰块，同时取走空桶。这样服务员可以节省时间，酒店也因此会节约资金，而我也能得到更好的服务。为什么有些酒店没想到这种方法呢？服务员当然不会关心这个问题；这就是他们为何是服务员的原因。
我怀疑经理根本不知道有关冰块的问题，因为他没有住过酒店的客房。他有自己的冰箱，从不需要打电话要冰块。最近我发现了一种新的怪现象。服务员会带来一桶冰块，而他此后的举动却令我惊讶不已。他拿出一个勺子，慢慢地将冰块从他的桶里舀到我的桶里。
6.也做你竞争对手的客户。
看看他们的行为方式有何不同，并尽量找出原因所在。我们还是以冰块问题为例。在北京的香格里拉酒店，无论你是否要求，他们每天都会在下午大约5点的时候往你的房间送冰块。这种方式是否效率更高呢？也许从成本的角度而言不会。但每隔30分钟左右，融化中的冰块就会发出一些轻微的裂响，提醒客人他可以来一杯美妙的冰镇威士忌。也许酒店发现通过这种方法，它可以售出更多迷你吧中的食品，而这些食品的利润率是相当可观的。当你向你的营销经理提出此类创意时，要仔细听取他的回应。他也许会说，他认为这种方法对你的酒店(或者你所经营的任何企业类型)不会有效。如果是这样，那就解雇他。他对你的企业而言是一个危险因素。他会试图用自己的思路来代替客户的想法。一个优秀的营销经理会这样回应：我们可以首先在酒店的两个楼层尝试这种做法，并且在大约一个月之后核算它的效果，这样做没什么坏处。顺带提醒一句，记得在解雇糟糕的营销经理时，要在他们的推荐信上尽可能多美言几句，这样你的竞争对手就会聘用他们了。糟糕的营销经理是具有十分严重的破坏效应的。
总而言之，如果你能以客户看待你的方式来看待自己，你就更有可能获得更多利润，也更有可能更长期地经营下去。要做到这一点并不容易，但在这方面下工夫是值得的。如果你遵循了以上描述的六种方法，尽管你也许仍然无法实现100%从客户角度看问题，但你在这一关键成功因素上很可能会比你的竞争对手们胜出一筹。在营销中，我们并不一定要做到完美才能获胜，我们只需做到比竞争对手们少一些不完美就可以了。
