爱华网艾尔弗雷德·斯隆意识到，消费者绝不会满足于汽车只作为实用交通运输工具这一最低要求，他们一定有更高的追求，这充分体现了他在市场营销方面的才华。当亨利·福特大量生产一成不变的黑色T型车时，斯隆意识到，美国应该在汽车的风格、颜色和辅助用品上为人们提供更多的选择。他坚信，第一次世界大战后迅速增长的美国国民财富，令消费者欢欣鼓舞，他们乐意为购买汽车的辅助用品花更多的钱。
斯隆认为，各式各样的车型和五花八门的辅助用品会刺激更多汽车消费者的购买欲望。因此，他准备冒险一搏。为了满足不同类型的消费者，无论是对低收入人群，还是对在豪华、舒适、马力强劲方面愿意花钱的高收入人群，斯隆都要为其最大限度地扩大汽车种类的选择范围。传统汽车市场之所以会向新市场转变，斯隆总结了四个方面的原因—“新元素相互交织，改写了市场的历史，但归根结底有四点：分期付款的购买方式；二手车重新进入交易市场；封闭式车身；每年变换的新款车型。”美国消费主义简史20世纪20年代标志着美国向消费社会转型的开始，这种转型最终遍及全球，并且一直延续至今。也正是在那时，人们第一次尝到了大规模生产的甜头：商品种类繁多、数量巨大，并且价格低廉。在第一次世界大战之前的一段时期，产品的数量还未呈现出爆炸式的增长，并且当时美国以乡村人口居多，乡村人口在购买了每天的必需品之后，已经没有再购买其他商品的能力。大多数人自己缝制衣服，种植粮食。自1893年起，希尔斯百货公司（Sear Roebuck）把写有各种商品的目录寄给消费者。19世纪末20世纪初，杂志广告登上了历史舞台。1904年，洁乐公司（Jell-O）宣称要出版一本食谱方面的书，并获得了250 000份订单。由此可见，美国人渴望购买更多种类的产品，拥有更高品质的生活。aihuau.com20世纪20年代是一个喧嚣的年代。一方面，美国禁酒令的颇多限制令人感到压抑；另一方面，新顾客的不断涌现呼唤着以赢利为目的的商机的到来。美国人，特别是那些准备迁往和已经居住在城市里的人，第一次可以在百货公司买到价格合理、现货供应并且样式诱人的衣服。另外，消费者还可以买到物美价廉的最新款家用电器和设备，例如真空吸尘器、烤面包机、照相机和收音机等。韦伯伦（Thorstein Veblen）是美国早期的经济学家之一。1898年，他出版了《工人阶级原理》（The Theory of the Working Class）一书，书中指出了美国人购买商品的癖好，并且提出了“夸耀性消费”的概念。到了20世纪20年代，伴随着美国国民收入的迅速增长，老百姓买得起的产品的大规模生产以及分期付款购买方式的付诸实行，韦伯伦的理论已经变为现实。亨利·福特及汽车消费主义20世纪20年代，伴随着汽车销售量的增加，汽车工业获得了长足发展。1919年，大约有7 000 000辆汽车驰骋在美国的公路上。到1929年，这个数字攀升为27 000 000辆，基本上每户人家都拥有一辆汽车。1920年，美国公路总长369 000英里；10年之后，其长度增长为852 000英里，增长了230％。汽车销量的飞速增长不得不归功于福特公司。其背后的原因，不仅是由于流水线生产的发明和使用，而且也是由于亨利·福特在1914年承诺每个员工每天五美元的最低薪水，这个数字在当时是美国工人平均工资的两倍。流水线生产大大缩减了生产时间—1912年制造一辆汽车需要13个小时，而1914年只需要一个半小时。流水线的发明和使用扩大了生产，增加了产量，降低了成本。1925年，一款福特新车价格仅为290美元，相当于美国中等工人三个月的工资；两年之后，车价再降，仅为260美元。分期付款的新奇之处贷款赊购和新出现的分期累计预付购物计划催化了诞生于20世纪20年代的消费主义的成长。实际上，分期付款的购买方式可以追溯到19世纪巴黎百货公司的零售市场。19世纪 50年代，在美国，一个出售“胜家”（Singer）牌缝纫机的天才爱德华·克拉克（Edward Clark）提出了分期付款的购买方式。当时，尽管缝纫机可以为人们节省时间，但是它的昂贵身价（125美元）让人望而却步。于是，克拉克提出了“分期付款计划”—首付五美元，月供三美元。他还提出了折价贴换交易的计划—对于渴望购买胜家新产品的顾客，无论购买哪种款式，公司都会为其提供50美元的贷款。到了19世纪90年代，一台胜家缝纫机的价格已经降至35美元。人们把胜家公司的财务计划简化为“首付一美元，周付一美元”，并广为流传。20世纪20年代中期，二手车市场欣欣向荣，成为人们广泛使用分期付款方式购买新车的催化剂。汽车经销商需要新旧车并行销售的机制。汽车生产商和一些银行对此做出的回应是，在财务方面，他们鼓励美国人通过贷款赊购的方式实现自己拥有汽车的梦想。1929年，通过贷款赊购而卖出的汽车超过汽车销售总量的60％，其中一些购车风险较大的顾客需要支付30％的利息。贷款赊购的流行促进了消费主义时代的成长。然而，“祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏”，经济的急速膨胀也成为美国国民经济在大萧条时期一落千丈的主要原因之一。到了30年代中后期，经济复苏，贷款赊购方式又重新流行，而且空前盛行。通用汽车公司模式形成20世纪20年代，通用汽车公司做出明确的决策，要根据不同消费者的需求提供不同类型的汽车，因此多种车型、多种品牌的通用汽车问世了。通用汽车公司认为，给一种风格大众化、相同马力的黑色汽车贴上七个不同名字的标签毫无意义。从历史角度看，杜兰特在通用汽车公司独创了并购理念。在1908~1910年间，杜兰特一共收购了25家与汽车相关的公司，其中包括11家汽车生产商。1923年，斯隆掌管通用汽车公司的帅印，11家生产商中只有五家幸存，分别是雪佛兰、别克、奥兹莫比尔、庞帝亚克和凯迪拉克。1910年，当杜兰特第一次被迫从通用汽车公司辞职时，他注意到了路易斯·雪佛兰（Louis Chevrolet）的过人之处，便支持他设计轻型汽车。随后，两人共同创办雪佛兰汽车公司，并且从中获利甚巨。杜兰特利用雪佛兰汽车公司的股票换取通用汽车公司的股票，企图重新获得在通用汽车公司的控股权。1915年，借助于同样占有通用汽车公司大部分股权的杜邦公司，杜兰特重掌帅印。对于通用汽车公司来讲，杜兰特的回归远不及收购雪佛兰汽车公司那么影响深远。斯隆的剖析斯隆把通用汽车公司的功能和目标洞察得一清二楚。1923年，斯隆明确地将他的战略构想—“为不同消费者量身定做不同的汽车”—告诉了股东。在就任公司总裁期间，斯隆遇到了两个明确的市场销售问题：福特公司的T型车操纵着50％以上的市场份额；通用汽车公司出售的七款汽车价格呈梯度增长。例如，消费者能够以最低795美元的价格购买4缸排量的“雪佛兰490”型汽车；以1 395美元购买6缸排量的奥克兰汽车；以2 100美元购买奥兹莫比尔；以3 790美元购买顶级豪华车凯迪拉克。斯隆发现，通用汽车公司产品数量庞大，而且很多款汽车的定价又所差无几，这势必让消费者不知所措。他意识到，如果顾客没有发现拥有一款通用汽车的好处，他们就会陷入令人困惑的汽车迷宫，无从下手。另外，在1921年，汽车广告刚刚起步，如果不亲临销售店，人们很难将两种车型区别开。由此，斯隆停止了两个销售不济的品牌汽车的生产，分段定价，并且把价格层级由七减少到六。在逐渐上升的价格层级中，消费者可以花费X美元购买一辆顶级的雪佛兰，能够以同样的价格购买一辆没有任何附加装饰且质量中等的奥克兰。在更高档次的领域，顾客可以花费Y美元选择低档的奥兹莫比尔，或者再加上几百美元拥有一辆更加豪华的奥克兰。通常，价格是根据汽车的排量（从4缸排量到8缸排量）来制定的，消费者可以量入为出。1921年，消费者第一次领略到了通用汽车车型的千变万化，以及对某一具体车型的改进。二者也成为通用汽车公司在此后长达60年的时间里长盛不衰的杀手锏。斯隆曾经这样诠释通用汽车公司的形象：“通用汽车公司应该把产品定位在某个价格幅度的顶端，并且保证其质量足以把顾客从价格低的产品那里吸引过来，而且要把汽车卖给那些因追求更好质量而愿意付高价的消费者。”斯隆改写了雪佛兰的历史1900年，一次人口普查表明，美国的总人口数为76 000 000。其中，城市人口为30 000 000，占总人口数的39％；乡村人口为46 000 000，占总人口数的61％。30年以后，美国总人口为123 000 000人，城市人口增长迅速，已达69 000 000人，占人口总数的56％；乡村人口为54 000 000人，占全国总人口的比例下降为44％。斯隆相信，美国消费者更青睐外形美观的汽车，并且愿意为增加了内部设计的汽车多投入资金，一种新的消费理念应运而生。以往，亨利·福特为了迎合乡村及农场消费者的偏好生产出了一种操作简单、价格低廉的T型车；然而，斯隆，这个生于美国东部、受过良好教育、四海为家的人，预见到汽车将是城郊及市区人们身份的象征。他这样总结通用汽车公司最严重的问题：“在汽车产业内，我们的情况不容乐观。在低价车领域，我们不是福特汽车的对手，生产低价车的基础是大规模生产；在中档车领域，我们又在重复制造上耗费精力。”斯隆一向勇于知难而进，在逆境中寻找机遇。他把与福特公司的正面交锋视为一次天赐良机，他说：“福特公司是汽车产业的霸主，通用汽车公司能成为它的对手，我为此感到庆幸。这个对手迫使我们必须随机应变，而变革意味着机遇。”1925年，通用汽车公司的工程师们设计出一款新型雪佛兰汽车，并被公司命名为K型车。按照斯隆的指导方针，K型车设计新颖，深受消费者喜爱—加长的汽车底盘为双腿留出了更多空间；采用杜高（Duco）汽车表面涂料（杜高是由Charles Kettering公司生产的质量上乘的表面涂料）；使用Klaxon喇叭；增加顶灯以及改进离合器和尾轴。看着经过改善的车型又重新恢复了生产，斯隆说：“雪佛兰的内部设计彰显了公司的目标，即我们的汽车不仅要在价格上与福特汽车相媲美，而且要物超所值，建立良好的口碑。”在汽车工业领域，“物超所值”体现了汽车消费者市场观念的改变。斯隆的创新之举目的有二：一是雪佛兰汽车质量更优，性能更为卓越；二是与竞争对手—福特的T型车一决高低。1924年，在美国消费爆炸的刺激下，汽车销售量整体大幅增长。与此形成鲜明对比的是，福特公司T型车的市场占有率由原来的54％下降为45％。1925年，尽管通用汽车公司所占的市场份额仍然处于第二位，但是已经迈出了历史性的一大步。斯隆之所以将雪佛兰K型车投入市场，是因为他准确地预料到亨利·福特不会注意到如此细微的市场份额变化，以及亨利·福特缺乏对市场份额下降进行反思的能力。两大汽车巨头斯隆与亨利·福特可谓是斗智斗勇、棋逢对手；斯隆运筹帷幄、对市场判断准确，这让福特只能甘拜下风。斯隆这样的英明之举在美国商业史上寥若晨星。他的计划其实并不复杂：减小雪佛兰K型车与福特T型车之间价格的差距。他曾说：“我们的目标是不断改善自己的产品，并在一段时间内把产品价格降至与T型车相当的水平。结果证明这个决策是正确的。”拉近豪华车与消费者的距离斯隆瞄准消费者的第二阶段就是缩小通用汽车公司五款车型之间价格和样式的差距。第一步就是要缩小别克“6系”车型与最低档凯迪拉克之间高达2 000美元的价格差距。1921年，消费者花1 795美元可以买到一辆最便宜的别克，而一辆最低档的凯迪拉克的售价要3 790美元。别克是中档轿车的佼佼者，而凯迪拉克是全美首屈一指的豪华车。通用汽车公司之所以急于缩小2 000美元的价格差距，主要是因为当时普克汽车公司以其样式新颖、马力强劲、市场看好的汽车产品占据了美国豪华车市场的主导地位，这无疑抢占了凯迪拉克的许多市场份额。另外，别克汽车的主人们宁愿出资购买普克系列车型，也不愿意向价位最高的凯迪拉克进军。1904年，普克公司生产出了一种名为灰狼（Grey Wolf）的4缸排量赛车，这种赛车有敞棚双座和铝制车身。当时，美国的消费者对赛车领域一无所知，这款别致的汽车一上市，立即吸引了追求时尚和勇开飞车的人们的眼球。1919年，在代托纳比奇（Daytona Beach），普克赛车手以每小时149英里的速度创下了汽车陆地速度的纪录。赛车的成功使普克公司声誉鹊起。自此，普克公司着重于生产形与美结合的汽车典范—方形车身、4缸排量、高贵典雅的普克豪华车。斯隆和他的团队通过研究自己的汽车与普克汽车的价格差距问题，提出了两条主要对策：第一，提高别克汽车的质量，定价提升到2 000美元以上；第二，把凯迪拉克汽车的价格降至3 000美元以下。然而当斯隆考虑这两条对策时，他却意识到逐步升级的别克和水平不断降低的凯迪拉克将会给消费者造成不利影响。人们并不认为别克是高档车，而且极有可能发生的是，将低价凯迪拉克车投放市场将撼动其豪华车的地位。
1927年，斯隆提出了一种填补价格差距的方法，使汽车制造业为之一振。他做了一项关于创造一种新型“通用”汽车的调查研究，决定不从其他汽车公司直接购进新车型，而是进行全新设计、生产和命名。最终，新车拉塞尔诞生了，它将跻身于中等豪华汽车的行列，填补别克和凯迪拉克的价格差距，并由凯迪拉克的经销商出售，其理由就是这两款汽车都源自早期在美洲探险的法国探险家的名字。1927年，通用汽车公司首次把拉塞尔投放市场。这款汽车有8缸排量的引擎、密闭车门，定价为2 685美元，比普克第五款系列车型的价格高100美元。斯隆最终解开了价格差距之谜。拉塞尔把通用汽车公司带入了创新的世界20世纪20年代，美国汽车工业经历了一场巨大的变革—从生产单纯用于交通运输的敞棚汽车转变为生产集运输、休闲于一体的封闭型汽车。1924年，这种封闭型汽车占据了美国汽车领域销售量的43％，而后这个数字急剧攀升，最终在1927年达到了85％。斯隆把这种汽车工业的转变归纳为汽车从大众化向大众个性化的转变。封闭型汽车的迅速成长要求设计者把更多的精力放在对汽车外部和内部的风格设计上。斯隆更是目光犀利，很早便意识到汽车设计对消费者的巨大影响，所以通用汽车公司格外注意汽车产品的内外部设计。没过多久，大部分的美国汽车公司都转向生产封闭式汽车，而人们对于这种变化的偏爱也导致了福特公司T型车在汽车市场的一败涂地，福特公司因此惨遭重创。斯隆实事求是地指出：“T型车在敞棚汽车中堪称经典，但是，封闭式汽车一炮走红，如果福特先生恪守其对T型车的执著，他就不可能继续保持他在低价车领域的领先地位了。”1908年，费希尔公司生产了150辆凯迪拉克的封闭车身。1919年，通用汽车收购了费希尔公司，该公司的费希尔七兄弟制造汽车底盘的技艺精湛，闻名于世。后来，其中两个，弗瑞德（Fred）和劳伦斯（Lawrence）还被任命为通用汽车公司行政委员会委员。通用汽车公司收购费希尔公司的意义不仅在于收购本身，更为重要的是它收购了汽车领域的技术专家。劳伦斯被斯隆委以重任，设计新型拉塞尔。斯隆对这款新车的要求是：外形美观、个性独特，速度和精密程度可以与普克车相媲美。劳伦斯发现在加利福尼亚州住着一位斯坦福大学毕业的年轻工程师，名叫哈利·厄尔（Harley J. Earl）。他为凯迪拉克的个性化订单制作双门轿车的车身，并显示出了他在设计方面的特殊才华。厄尔不使用人们通常使用的塑料和木质材料，而是选用更容易定型的黏土做汽车模具，从而改进了汽车车型设计的技术。1926年，厄尔来到了底特律，为制造新型拉塞尔而不断实验他的想法。在通用汽车公司，汽车设计者在外观和设计上可以不受公司的限制，自由地进行各种试验。最终，厄尔找到了通用汽车公司豪华型汽车的答案—一款可以与欧洲经典希斯潘诺苏扎（Hispano-Suiza）相媲美的汽车。希斯潘诺苏扎据说是汽车设计的巅峰之作，价格不菲，也是好莱坞明星、百万富翁、欧洲皇室以及王公贵族们的首选。当时，它被视为是世界上的至尊经典，其地位甚至超过了时尚美观的劳斯莱斯。拉塞尔汽车外观现代，售价在2 000美元左右的中等价格范围内，无论样式还是价格都与普克不相上下，所以斯隆对厄尔的设计非常满意。拉塞尔的成功也标志着规模生产的汽车同样可以融入风格设计的元素。很多人都把它看作是豪华车型的顶级之作。厄尔在车身外增加了双色涂层，为新车增添了活力，这成为1927年振奋人心的一大创新。斯隆绝不满足于首例外形美观而成功的汽车，他酝酿着更大的汽车变革—为了扩大消费者的需求，通用汽车公司的五大品牌都需要重新设计。斯隆认识到：“市场告诉我们，是外观在销售汽车。”创办通用汽车公司设计部斯隆在海厄特滚珠轴承公司就任不久，便意识到风格和样式在汽车销售领域中占有举足轻重的地位。令他疑惑不解的是，在20世纪初，这样一个道理依然不被人们重视。后来，他写道：“当我想要设计新车的时候，我都大胆设想、组织、尝试，以使其最大限度地愉悦人的视觉神经—这是与以往的机械做法相去甚远的做事风格。”哈利·厄尔的出现让斯隆自行设计汽车样式的梦想如愿以偿。无论从哪种角度看，厄尔都是美国汽车样式设计的创始人，称他为汽车设计大师一点儿也不为过。最初，当厄尔为了拉塞尔的设计而离开加利福尼亚州时，他的才华和汽车设计图样激发了斯隆的渴望—他要创办一个独立的设计部门，专门为通用汽车公司设计车身外形。斯隆说道：“厄尔先生的作品深深地震撼了我，我要让他的才华在公司的其他车型上都有所体现。”1927年，斯隆向行政委员会提出了立即创建专业设计部门的计划。他提拔厄尔来掌管这个新部门，并将其命名为“艺术色彩部”。通用汽车公司的员工获悉厄尔正在公司内部招兵买马，寻找热爱设计并有天分的人。不久，50个人加入，汽车样式设计的专业部门由此诞生。1927年，斯隆派厄尔到欧洲去寻找并收集风格设计的灵感。根据斯隆的建议，厄尔把欧洲著名的汽车设计大师邀请到了底特律。但是斯隆和厄尔始终认为，与欧洲的小型车相比，美国消费者更青睐车厢宽敞、马力强劲的大型车。其他部门向斯隆提出了异议，他们对厄尔个人拥有改变整个通用汽车产品外表的大权表示不满。公司的高级主管们担心，一旦厄尔控制了所有车型的外观，那么过不了多久，公司的汽车就难免雷同。通用汽车公司的职员满腹抱怨，认为新的艺术色彩部已经成了一个美容院，厄尔本人也由于外表英俊、傲慢无礼、炫耀自负而引起了不少非议。他经常穿着牛仔靴和休闲服上班，并在办公室里装上了淡紫色的窗帘。各种各样对厄尔的意见纷至沓来，斯隆对于严肃古板的员工们的抱怨并不感到奇怪。员工们诋毁这位天才设计大师，情绪激昂但是纯属无稽之谈，斯隆对这些抱怨给予了回应：“我们应该理解，对于厄尔先生来说，每年改善八九种车型是不可能的。”具有讽刺意味的是，厄尔设计的第一款汽车—“别克1929”—并没有得到消费者的首肯。这款车的圆形凸起设计被人们形象地称为“怀孕的别克”。斯隆意识到，这种改变来得太过突然而彻底，人们更喜欢一步一个脚印的渐进过程。斯隆故意将艺术色彩部移至公司的配楼，那里是公司其他部门行政主管的必经之路。他希望设计者们能够与行政主管接触，集思广益，听取群众建议。在斯隆看来，新车型的开发是团队共同努力的结果，厄尔只是享有对样式的最终决定权。20世纪30年代，为了涵盖艺术色彩部的所有职能，斯隆将其更名为设计部。
众所周知，厄尔以他自己的设计作品为通用汽车公司的产品在美国汽车设计史上占据主导地位做出了贡献，而且，他也为自己的事业树立了一个又一个丰碑—汽车专业设计第一人；概念（梦幻）车的创始者；黏土车模的使用者；雪佛兰科尔维特（Corvette）的设计师。公司有了设计部之后，汽车样式经历了一系列的过程：从设计部黑板上的蓝图，变为黏土车模，最终到达消费者的手中。斯隆的传记作者在归纳厄尔的重要性时说：“由于厄尔的工作，斯隆看到了增加汽车销售量的巨大潜力。他坚信，视觉冲击将改变整个汽车市场；消费者购买汽车不再只是为了运输需要，这也是个人娱乐和自我表现的方式。这种判断的战略意义重大。”极富历史意义的是，设计部使妇女第一次有机会在通用汽车公司工作，这一点象征着在这个男性主导的美国汽车工业领域，有相当数量的妇女第一次有了工作机会。设计部的创立和通用汽车公司六款汽车产品价格的明确界定，把斯隆带入了吸引消费者的最后一步—年度新车展销会。此举对美国经济和会展业的发展产生了深远影响。迄今为止，这种深远的影响是其他任何商业活动都无法企及的。每年的新车变换1930~1980年的50年间，每年一次变换汽车样式的展销会主宰着美国人的意识。该展销会被称为金秋盛事，以消费者为主导的铺天盖地的宣传以及令人目不暇接的广告和促销牢牢地抓住了所有人的注意力，而这场彻底改变美国商业理念事件的幕后总策划师正是斯隆。美国人平均每两年就会购买一辆新车以更换旧车，斯隆把这种惯例称为“动态淘汰”，也有人轻蔑地称之为“喜新厌旧”。从理论上讲，新车变换的操作程序看似简单—美国的汽车制造商每年展示新车型，使人们对汽车的外表风格及内部特色一目了然。斯隆曾写道：“每年我们都将生产一系列新车型，机械性能和外观优势兼备，不但可以满足零售需求，而且在价格方面也极具竞争力。”通用汽车公司认为，年年更新汽车对消费者和经济发展都有积极意义。公司重新定义了汽车并不只是交通运输工具，而且是声望、地位和个性的象征。斯隆把这种全新理念悄无声息地融入了美国国民的心里，但是他从未大声疾呼：“人如其车。”主张设计简约并大规模生产低价车的亨利·福特对改变汽车样式表示不满。尽管十分地不情愿，他还是在1927~1930年间，决定生产更小巧的A型车，因此暂时赢回了汽车市场的霸主地位，这在当时引起了全美轰动。对斯隆来讲，保证每年都推出新款车型一开始只是公司的战术，到了20世纪30年代早期，此举变成了一项政策。斯隆最终确定了每年实施这项政策的相关措施，通用汽车公司旗下的六款汽车，无论是低价的雪佛兰还是高价的凯迪拉克都包含其中，其目标是使通用汽车产品风格各异、价格不等。斯隆雇用厄尔创建了设计部，专门为了愉悦消费者的视觉神经而设计汽车。斯隆注意到选择权在顾客手中，他指出：“由于存在这样大的选择范围，消费者可以真正拥有有着自己喜欢的颜色的汽车，并且配以自己喜欢的辅助用品。在这样一个追求大规模生产的时代，我们却如此灵活，因此可以骄傲地说：每一辆车都是为顾客量身定制的杰作！”最后要解决的问题是，要在什么时候以及以什么样的方式把这些新车型推向大众市场。斯隆统观全局，思考一切变量，例如，一种车型处于领先地位的周期有多长，需要什么程度的技术水平，什么品质的原材料，最重要的是，怎样向大众宣传。通用汽车公司对每一款新车型先是在车身和内部发动机方面进行改进，以观大众的喜好程度。一旦消费者对这种设计表示满意，那么在接下来的几年里，公司会对汽车底盘做微调，对汽车内部进行更大的调整。斯隆意识到要想刺激汽车销售量，就必须进行广告宣传，例如，在夏末之际把秋季问世的新款车的信息告诉消费者，以刺激他们的购买欲。在20世纪30年代，广告只出现在杂志上。后来，广播也成了广告宣传的重要媒介。到了20世纪50年代，电视广告与观众见面。如今，一些经典的广告歌曲仍在人们耳畔回响，大概不少人还记得黛娜肖尔（Dinah Shore）唱的那句著名广告词—“透过雪佛兰的车窗欣赏美国。”通用汽车公司是第一个把每年的新款车型与国家未来发展联系起来的公司。1939年，在纽约的全球商品展览会上，公司展出了经典车型，并且进行了一次精彩的促销活动。参观者参与到活动之中，此为历届展览会之首创，也是本次展览会的最大亮点。人们不厌其烦地等待两个小时，就是为了亲自试驾，亲身经历一次未来之旅—它将带你走入1960年，饱览那时的城市风光和汽车款式。未来的汽车款式与1936年放映的电影《飞侠哥顿》（Flash Gordon）中的宇宙飞船极其相似。通用汽车公司宣称，20年后，汽车将会成为美国人生活的中心，而在美国所有的汽车公司中，恐怕只有通用汽车公司能使这样令人兴奋的未来变为活生生的现实。第二次世界大战末期，斯隆又利用另外一种以消费者为主导的传播媒介—通用汽车公司寻梦之旅（the GM Motorama Show）来展示他们每年的新车。在1949~1961年之间，通用汽车公司寻梦之旅的节目不断上演，不但赢得了大众的喜爱，也成就了一个优秀的新闻机构。1949年的首场演出吸引了在纽约和波士顿大约600 000人的注意力。1953年，哈利·厄尔设计的玻璃纤维概念车—雪佛兰科尔维特—使寻梦之旅深入人心。1955年，由鲍勃·霍普（Bob Hope）主持的、在哥伦比亚广播公司（CBS）电视台播放的寻梦之旅节目把整个活动推向了高潮，吸引了几百万人的目光。一时间，几乎所有的开车人都可以一眼识别通用汽车公司的五款车型。即使相距很远，无论是出于费希尔公司设计大师之手的栅状车身还是出于设计部之手的普通车身都会让你眼前一亮，让你清楚地分辨出哪一个是庞帝亚克的条纹，哪一个是凯迪拉克的鳍状气流稳定板。通用汽车公司五款系列车型的风格在逐年改变，斯隆的销售理念也在发生变化，他发现为消费者提供汽车外表和内部装饰方面的多种选择可以刺激消费，他说：“现如今，每个人都知道，‘凡是汽车都会飞驰’，所以汽车的外观是成功销售的法宝。”斯隆理念应用之一—电脑业的发展为消费者提供了更多选择与汽车制造业的历史发展相似，全球个人电脑业也在不同价位、不同款式和风格上为消费者提供了更多选择。与此同时，很多组成硬盘的零件，如显卡、芯片、存储器、调制解调器等的不断升级也是遵循了斯隆的动态淘汰和样式推新理念。
早在1905年，如果有人首次驾驶一辆敞棚式、手动档汽车，并以每小时20英里速度行驶，那种快乐和惊喜之情恐怕无法用语言来形容。同样，当人们使用一台20世纪80年代生产的、拥有独立的软盘狭槽和自动纠错系统的CP/M型电脑工作，然后使用点阵式菊花型磁盘打印机打印的时候，尽管噪声极大、速度极慢，但是人们那种兴奋、惊讶之情还是溢于言表。当第一台个人电脑进入市场的时候，人们紧张不安的心情绝不亚于他们看到第一辆汽车时的心情。与此类似，在1911年，有谁会预见到20世纪50年代的美国，州际高速公路系统交错如织，可以同时容纳两辆汽车的车库屡见不鲜，空调、内置录像机等一大批只需轻轻一按就可以开关的小装置成了汽车不可或缺的设备！在1980年，有谁会预见到短短十几年以后，网络、美国在线（AOL）、电子邮件、“Google”搜索引擎会一拥而上！消费者对于易于操作的办公室和工业设备的需求迅速增长，也引起了电脑技术的巨大变革。1962年，麻省理工学院和数字设备公司（Digital Equipment Corporation）共投资43 000美元，制造出第一台个人电脑牛郎星8080（MITS Altair8080）。1975年，这台个人电脑被拆卸成成套的元件，其中很多元件被卖给了电脑爱好者。到了1983年，消费者只需花费不到2 000美元就可以拥有一台已经装入微软DOS系统的Tandy系列笔记本电脑。其他一些消费领域的情况与汽车和电脑业相似：新产品都源自一些满怀激情的爱好者，他们大胆实践，制造产品，但是产品通常实用有余，美观不足。最终，各种产品都向重量更轻、速度更快、成本更低的方向转变。如今，一些人仍在使用现代电脑的前身产品。这些电脑在20世纪80年代第一次大规模问世。1982年，配有串行端口、双全高型软盘槽和2.5MHz Z-80微处理器的Kay-Pro型电脑投放到了市场。这些电脑与早期的汽车相同，运行速度很慢。尽管如此，这些机器运行正常，并且与打字机和文字处理机相比，其性能已经有了大幅提高。1986年，也就是微软公司为IBM发明了Windows系统之后的那一年，美国的电脑用户还不到全国人口的8.2％。到2004年，电脑使用率已上升为75％。与电脑的普及速度相比，网络的普及速度更是令人咋舌。1998年，美国只有18.6％的电脑用户使用调制解调器上网，到2004年，这个比例已上升为67.6％，也就是说，已经有超过1.9亿的美国电脑用户上网。在美国，消费者可以在任何一家报纸或网站上的电脑产品中选购，从低价的台式电脑到高价的手提电脑，一应俱全。消费者对不同价位电脑的选择，与其在低档实用和昂贵美观汽车之间的选择是相同的。另外，显示器、键盘和鼠标等辅助设备与汽车的辅助用品在某种意义上也是相似的。正如美国汽车业三大巨头公司主导了美国汽车市场一样，在电脑行业，也是少数生产商垄断着电脑市场。2004年，这些巨头公司是：戴尔（Dell）占市场份额的32.8％；惠普（Hewlett Packard）占市场份额的20.5％。这两家公司的销售量占美国个人电脑53％的市场份额。新门（Gateway）是第三大公司，其销售量为5.2％；苹果（Apple）占市场份额的3.3％，与其他电脑公司截然不同的是，它拥有固定的顾客群。消费者可以长时间使用一台电脑而不更换，也可以在每年新产品上市时将其换掉。根据斯隆的每年新产品要不断变化的理念，这些新电脑的不断上市会使电脑业向更新、更高级的方向发展。然而，电脑业优于汽车业的一点就是，排除了依靠折扣刺激消费者购买新款产品的可能，而且旧电脑市场极少。为了满足顾客所需，戴尔和惠普两大电脑巨头借鉴了斯隆的一些策略。通过集中人群讨论和当面采访的方式，两大生产商对电脑使用者和非使用者都做了大量详细的调查研究。整个电脑行业都遵循斯隆提出的提供售后服务这一理念。生产商经常在网上提供免费服务，这种服务一直是影响顾客是否购买该产品的最主要因素。戴尔和惠普一直与顾客保持着良好的客服关系，并在此方面树立了良好的口碑。这些公司可能不会完全照搬谷兰奇先生（Mr. Goodwrench）大力宣传的“通用”维修服务模式，但这种维修服务也是争取顾客选择的一个重要方面。以前，一个美国人会说：“我每隔两年就买一辆新车。”如今，随着电脑性能的不断升级和种类日趋多样化，在不久的将来，消费者有望在电脑的大小、颜色、价格和品种等更多方面进行选择。那么，斯隆制造汽车的理念就可以改成：“为不同消费者制造不同价位的电脑。”斯隆理念应用之二—伊卡璐公司为女士提供更多选择斯隆主张为顾客提供更多的选择，以便他们选出适合自己的商品，这一理念并不只局限于汽车业，也不只局限于随后的电脑业。这一理念的核心部分就是“应有尽有”，也就是生产商必须注意市场的方方面面。一个新的效仿斯隆成功经验的工业领域就是染发业。起先，正如斯隆成为总裁之后通用汽车公司统治汽车市场的情况一样，只有一个公司主导着整个美国的染发业市场，那就是伊卡璐（Clairol）公司。这个公司成功地使美国妇女接受了家庭染发观念，这体现出了解和区分不同顾客个性和心理的重要性。伊卡璐公司在一个特定的消费者群体中区分不同需求，正是这种能力预示着公司的成功。然而公司要真正地实现成功，还有待于其为不同用户生产不同的产品，冠以不同的产品名称，并且使用不同的宣传方式，正如通用汽车公司五款汽车系列所做的示范一样。伊卡璐公司的历史基本上就是美国染发剂的发展史。该公司始创于1931年。纽约的一个化学家劳伦斯·盖尔博（Lawrence Gelb）为了寻找尚未在美国出现的化妆理念，远赴欧洲，立即被巴黎Mury公司的产品—名为“伊卡璐”的染发产品—深深吸引。“伊卡璐”的含义是“明亮的颜色”，盖尔博立即从产品老板—一个德国化学家那里以25 000美元的价格买下了专利配方。在20世纪30年代的美国，染发只是出现在美发沙龙里，而且当时大多数妇女并不敢公开染发，而是通过沙龙的后门偷偷进去。即使进了沙龙，顾客也只能在窗帘后的隔间中染发。在那个年代，美发沙龙面临的严重问题就是由于染发剂的质量差，染出来的头发颜色要么暗淡无光，要么像黄铜一样。盖尔博开始劝说那些美发沙龙的老板，希望他们相信伊卡璐产品的配方非常有效，染过之后头发的颜色更加自然，颜料能够渗入发丝。为了激起沙龙老板们的兴趣，盖尔博的妻子专门聘请了专家琼·克莱尔（Joan Clair）回答所有关于染发服务的问题。1950年，盖尔博在美国创办了一个实验室，并且与奥地利的著名化学家伯纳德·路斯丁（Bernard Lustig）一起研发新型的护发产品，以使本公司的产品符合卫生标准。在20世纪40年代后期，如果伊卡璐公司没有向女士们展示汤尼（Toni）家用电烫产品，那么伊卡璐产品的寿命可能会和美发沙龙的服务寿命一样短暂。公司设计汤尼家用电烫产品的大胆想法源自让美国女士们在家里为头发做造型就像清洗头发一样简单这一设想。用于宣传这种想法的第一则广告是这样设计的：一对漂亮的双胞胎，都拥有非常美丽的时尚发型，让读者猜猜哪一个小女孩使用了汤尼产品。结果，汤尼家用电烫产品大获成功。盖尔博有理由相信，如果方法简单有效，美国女士们还是愿意尝试在家里自行染发的。而且他发现，在柜台上出售产品要比在美发沙龙里为有限的几个人提供染发服务容易得多。盖尔博发现，当时正在向美发沙龙出售的产品—伊卡璐染发剂，并不能使妇女们深信它简单快捷。她们也不相信该产品能够一步到位，只需20分钟就可以完成染发的全过程。盖尔博在考虑了众多可能引起消费者兴趣的名字之后，最终，将伊卡璐染发产品命名为“易而好”（Nice課 Easy）。产品描述中表明：使用该产品，染发变轻松。这个名字运用得恰到好处，如实地反映了该产品使用方便、效果显著的特点。接下来就是如何把“易而好”介绍给那些在美发沙龙以外、对染发一无所知的女士们。此时，如何使新产品引起女士们的兴趣并使她们确信在家里同样可以轻松染发成了一个新问题。1957年，有一则广告让人印象深刻：照片上是一位发型可爱、漂亮迷人的女郎；标语颇具挑逗性：“是她吗？不是她吗？只有她的美发师知道。”这则广告被评选为《广告时代》（Advertising Age）杂志的20世纪最佳广告第九名。这则广告是由福特·科恩·贝尔丁（Foote，Cone，Belding）团队共同策划、由广告撰稿人雪莉·波力考夫（Shirley Polykoff）制作出来的。它极富挑战性和趣味性的提问，立即吸引了很多女士的注意。当越来越多的女士们决定在家里染发，而不是花钱到美发沙龙去的时候，“易而好”的销售量也大幅攀升。另外，很多从未去过沙龙的妇女也购买这种产品，以体验一下自己能否在家里取得与在沙龙里美发同样的效果。“易而好”获得了巨大成功，但是仍然有两个群体尚未被激活，她们是大批购买“易而好”的潜在顾客，伊卡璐公司的经营主管们试图通过激起这些人的购买兴趣来进一步扩大市场。其中一个市场群体是那些金发女郎，或者梦想拥有迷人金发的女士们。为了填补这部分市场空白，伊卡璐公司发明了金色染发产品。广告又一次为刺激染发业的发展做出了卓越贡献—“如果生命只有一次，就做一名金发女郎吧。”伊卡璐公司要激活的另一个市场群体就是头发花白的老年妇女，她们只希望染白发部分。针对这一个市场群体伊卡璐公司开发了新产品“爱的关心”（Loving Care）。广告同样不可或缺—“不会衰老，只会变好。”1959年，Bristol-Myers公司收购了伊卡璐公司。20世纪70年代中期，伊卡璐公司已占有了美国国内染发市场60％~70％的份额。公司还在曼哈顿的办公楼里创办了一家染发学校，所有新雇员都必须在那里接受一周的培训。伊卡璐公司还定期对国内市场进行深入调查，把大部分时间投入到了对发型和染发的研究上。20世纪70年代中期，调查数字表明，越来越多的年轻美国女士喜欢留长发，这就使伊卡璐公司在生产了长发丝质洗发香波之后，又成功地生产出同名护发素。与此同时，伊卡璐公司又生产出名为“草本精华”的香味洗发香波，该产品是在公司考察了人们渴望“回归自然”的趋势后的英明决策。当健康食品商店的数量开始增加时，用迷迭香、洋柑橘、柑橘属果树等不同配方搭配而成的、纯天然的洗发香波也大量涌现在柜台上。伊卡璐洗发香波向世人表明，Britol-Mayers公司企图进军洗发露市场，挑战洗发香波巨头宝洁公司（Procter & Gamble）、利华兄弟公司（Lever Brother，联合利华公司的前身）和高露洁公司（Colgate）。最终，消费者认为，既然该公司可以生产高品质的染发剂，同样可以生产高品质的洗发香波，正如人们坚信通用汽车公司也能够生产高品质的电冰箱一样。斯隆理念应用之三—万豪集团五花八门的食宿招待2004年，美国的旅店业创收860亿美元，其中万豪集团（Marriott）盈利最多，收入为92亿美元。万豪旅店为顾客提供了从低价到高价各个等级的房间。因此，无论是在美国还是在其他国家，它的成功都无人能及。万豪集团占市场份额21％的常规旅店生意（不包括廉价酒店的收入）带动着另外两家连锁店—占市场份额16％的希尔顿（Hilton）和占市场份额11％的斯塔伍德（Starwood）的收入的增长。对于全球的连锁店业来说，值得借鉴的是，即使万豪集团把最成功的品牌“万豪”用于像Fairfield和Residence这样廉价的酒店，也不会对其著名品牌万豪酒店及度假酒店的声誉造成任何影响。这里有一个例外，尽管丽兹卡尔顿（Ritz-Carlton）酒店在1995年被万豪集团收购，但是由于它是高级豪华连锁店，所以广告中并不标明该酒店由万豪经营。（有一条国际商业惯例是不在收购的豪华品牌上标注中等价位的品牌，例如，尽管福特公司收购了美洲虎公司，但是福特公司的名字并不出现在美洲虎的系列车型上。）1927年，万豪集团的创立者威拉德·玛里奥特（J.Willard Marriott）在华盛顿开了一家只有九个座位的小啤酒摊，并将其命名为“热卖店”（Hot Shoppe），从那以后，万豪集团就开始进入了“重塑自我”的阶段。1937年，该公司的营业范围扩大到飞机上的餐饮服务领域，当时，万豪集团为美国航空公司（American Airline）、现已不存在的东方航空公司（Eastern Airline）和首都航空公司（Capital Airline）提供机上餐饮服务。该公司成立后的30年中，经营范围只局限于食品服务业。万豪集团在华盛顿、巴尔的摩和马里兰州成功地创办了多家连锁餐厅，并都以“热卖店”命名。第二次世界大战期间，该公司为不断壮大的国防工业的工人们和成百上千经过首都的军人们提供了价格适中、品质上乘的食品。1957年，万豪集团在弗吉尼亚州的阿灵顿郡（Arlington）创办了第一家拥有365间客房的汽车旅店，这标志着万豪这个名称第一次被作为消费品牌使用。七年之后，公司更名为“万豪热卖店”（Marriott-Hot Shoppe）。从那以后，该公司在经营酒店、建立和收购旅店方面稳步发展。通常公司创办酒店的方法是自行修建酒店大楼，或者由他人加盟建立。而令人们感到惊讶的是万豪集团全部资产的40％都掌握在加盟商手中。对于那些加盟商，万豪集团提供经营计划、统一设计产品、负责店面装修，并对员工进行培训。该公司会收取一定数量的加盟费，而房产的问题则交给特许权持有人自行解决。万豪集团一直不断建立新酒店并且收购其他公司的股份，到如今，它已拥有七家美国本土品牌的酒店和五家国际品牌的酒店。七家美国本土品牌的酒店包括万豪度假酒店（Marriott Hotels，Resorts and Suites）、万怡酒店（Courtyard）、家居酒店（Residence Inns）、仙境酒店（Fairfield Inn Hotels）、万豪城市套房酒店（Towne Place Suites）、万豪泉山套房酒店（Spring Hill Suites）和万丽酒店（Renaissance Hotels）。
万豪可以提供从廉价旅馆到豪华丽兹卡尔顿旅馆各个层次的服务，这也是斯隆制造五款通用汽车系列车型的翻版。万豪也重新诠释了斯隆的理念—“为不同消费者量身定制酒店。”万豪运用不同层次价位和质量的策略，满足了各类消费者的需求。旅店行业利用自己独有的REVPAR（每个可居住房间的收入）作为标准来计算每个旅店以及旅店连锁店的收益率。REVPAR的计算涉及房间的居住率以及每间房间的平均价格。
正如通用汽车公司所料想的那样，万豪集团也预见到随着消费者收入的增长，他们不会满足于居住设施简陋的普通房间，而是会升级，选择设备一流、服务顶级，或者说带有凯迪拉克味道的豪华丽兹卡尔顿。斯隆理念应用之四—霍马克贺卡的多种选择霍马克（Hallmark）是另一个通过为顾客提供多种选择而成功的公司。通用汽车公司在斯隆的领导下占领了汽车市场大部分的市场份额，霍马克公司也成为了贺卡业的领头羊。1910年，霍尔（Hall）兄弟在堪萨斯创立了贺卡公司。他们发现，要想最大程度地吸引潜在顾客，就必须考虑顾客的细腻感情，利用一切机会，瞄准所有节假日来生产和销售贺卡。最初，公司有一种贺卡是送给不走运的人，卡片上幽默地写着：“如果你走到了绳子的尽头，那么就在绳子的末端打个结，上吊吧。”霍马克公司意识到只有使贺卡的销售范围更广、种类更多，才能获得成功，所以它做出了不再只是设计、生产生日卡、毕业卡和情人卡这几个现有种类的决定。这个决定有效地改变了公司的经营方向。不久，他们的第一张母亲节贺卡在公司的日用品商店出售，广为工人阶层喜爱。没过多久，这些让人倍感温馨和亲情的贺卡又获得了美国大众的青睐。官方节日贺卡的出售权掌握在国会手中，所以霍马克公司从不出售此类贺卡。在圣诞节期间，公司出售的贺卡最多，每年的销量大约有30亿张。情人节时，其贺卡的销量大约是10亿张。贺卡销量最低的节日是护士节，不足50万张。与通用汽车公司相同，霍马克公司成功地设计出了给人留有深刻印象的广告，标语是：“把最好的贺卡送给你最在乎的人。”这则广告在评选出的20世纪100条最佳广告中，位居第六十八位。另外，与通用电气公司利用的GE大写字母商标以及可口可乐公司利用的Coca Cola标识一样，霍马克公司在1949年设计的签名和皇冠标识是全美最容易辨认、最为人喜爱的设计之一。霍马克公司始终坚持在贺卡中融入现代元素和新颖元素。公司根据人们的消费趋势、社会的变化和人们不同的生活习惯，设计不同系列的贺卡。1986年，霍马克公司的幽默系列Shoebox问世。1999年，该公司推出了西班牙语系列贺卡。最近，在并购了其他贺卡公司之后，该公司又生产出了宗教系列贺卡。霍马克公司发现，开发像雪佛兰汽车那样的低价商品市场同样重要。于是，公司生产了“温馨问候”系列，只售99美分。如今，顾客还可以利用店内电脑系统，设计出拥有个性魅力的贺卡。霍马克公司从斯隆提倡辅助经营的主张中获得了启示。它并购了生产Crayola、Magic Markers和Silly Putty系列文具的百时美施贵宝公司（Binney&Smith）。美国市场上大部分的丝带、包装纸盒、蝴蝶结装饰品也都是由霍马克公司生产的。无论消费者拥有什么样的感情，只要不是低俗的情感，霍马克公司都可以按照消费者的需求生产出相应的贺卡。这个拥有40亿美元资产的公司之所以会不断取得成功，取决于它最大程度地扩大了消费者的选择范围。公司的创办者霍尔说：“我宁愿只卖出800万张贺卡，张张经典，也不愿意卖出2 800万张贺卡，却遭人唾弃。品位决定利润。”为消费者提供更多选择的启示审视斯隆“为不同消费者量身定制不同的汽车”这一策略，我们认识到，这个策略的成功之处在于它向消费者提供了更多的选择。在斯隆接管杜兰特收购的多种车型之后，这个精明的主管第一个洞察到美国人更愿意自由地选择消费产品。实际上，这种意义上的自我选择也是民主选举的延伸。斯隆意识到，在这样一个人人崇尚自我和个性的国家里，提供更多选择，特别是提供购买汽车的更多选择，有利于人们实现自我这一愿望。正如斯隆所说，既然每个人都知道汽车是会跑的，那么影响购买决定的可变因素就是价格、款式和自由选择的空间。选择过量对于顾客来说，太多的选择令人讨厌，也会导致意见分歧。如今，平均每个超市中有40 000种不同的商品在出售，其中很多都是畅销商品在种类和型号上的扩展。商品如此繁多，其结果就是心理学家所说的选择过量，这致使美国人在购买时犹豫不决，最终因为这些商品都不能满足他们过高的要求而放弃购买。手机市场成长迅速，大量令人迷惑的手机产品恰好体现了选择过量的尴尬。无论是报纸上的广告还是网络上的促销，给人们购买手机提供的建议随处可见，而消费者在众多的选择面前无所适从。迅速成长的美国手机市场为消费者提供了很多免费服务，而且越来越多的销售商为顾客提供返现金活动，这些都会诱导消费者制定一个长期的购买手机计划。然而，高价手机和电话费之间有着紧密的联系。手机的价格越高，顾客每个月的电话费就越多。但是销售商不知道消费者是否做过比较—是要购买昂贵的手机（即使没有免费服务和返现金活动），还是希望每个月少花一些电话费。最终，像Lets Talk、Smart Price和Get Connected这样的手机分销商（即那些话费费率较少的二类公司）会从那些大的手机供应商（即一类公司）如美国电话电报公司（AT&T）、维力桑（Verizon）和斯普林特（Sprint）那里大量购买手机通话时间。二类公司会将手机服务打折卖给顾客，价格很可能大大低于其他主要销售商。打折活动给本来就令人眼花缭乱的消费市场火上浇油。当二类公司的消费者们关注更便宜的话费服务时，他们却忽略了很重要的一点，那就是一旦手机的线路板出了问题，二类公司所能做的就是等电信公司为其修理，消费者则需要耐心等待。消费者通常根据实际经验，在分析优势、成本和风险后做出选择。然而，最终的研究表明，当顾客面临太多的选择时，他们的大脑就失去了正常分析的能力，他们无法对多种优势进行排列组合，而其负面的结果就是，当顾客遇到像手机或者手机服务这样过多的选择时，他们可能哪种都不选。一项消费者调查表明，很多顾客并不喜欢在过多的商品种类中进行挑选，以免在选中后怀疑自己的选择是否正确。所以，零售商开始缩减他们所提供的额外服务，减少商品的种类。之后，人们惊奇地发现，产品销售量反而增加了。本来满意的选择却并不尽如人意这里有通用汽车公司为顾客提供选择的两个案例，向您展示很多本来令人满意的选择在几年之后会变为不满意选择的原因。我们需要从中吸取的教训就是，怎样尽早地减少损失或者根本不要提出一种过激的新颖选择。2000年12月，通用汽车公司宣布了一个令人意想不到的决定：2004年，公司将不再生产奥兹莫比尔这种老牌车型。回顾历史，1897年，兰塞姆·奥兹（Ransom Olds）设计了该车；1908年，它作为通用汽车公司的第二款车型成为通用汽车产品的一份子。奥兹莫比尔一度是通用汽车公司最新款车型的佼佼者—1938年，它是第一辆拥有自动变速器的汽车；1949年，它在著名的Rocket（火箭）88系列中添加了高压缩顶部阀门、V-8引擎，又是首创；1985年，奥兹莫比尔的一款车型卡特拉斯（Cutlass）成为美国最受欢迎的汽车，奥兹莫比尔公司的销售量达到了前所未有的高度—120万辆。但是，1987年，奥兹莫比尔的销售量比1986年下降了400 000辆。到2000年，总的销售量更是一落千丈，不足300 000辆，这是自1952年销售量为224 684辆以来的最差纪录。通用汽车公司为什么要停止生产奥兹莫比尔呢？最简单的回答就是：它已经不再适合当时的汽车形象定位。曾经拥有清晰轮廓和强大动力车型（例如火箭88、卡特拉斯和飓风）的奥兹莫比尔已经丧失了往日的辉煌，现在的它千篇一律，退出历史舞台是大势所趋。20世纪80年代，通用汽车公司的汽车系列都失去了它们独特的风格，所有的车型都如出一辙。这背后的原因就是他们开始效仿日本的成功模式。通用汽车公司旗下的五个分公司设计共享，从而降低了生产成本。这种外表的共性被称为“标志设计”，令人遗憾的是，雪佛兰和别克从外表上看所差无几。那时，奥兹莫比尔公司管理层为了迎战本田，认为改变奥兹莫比尔设计的时候到了，他们决定一改往日本色的、生产样式一致的车型。正是该决策把奥兹莫比尔推向了告别大众的深渊。昔日马力强劲、外形美观的奥兹莫比尔一去不复返了。面对这样一款质量一般、转手价格平平、毫无特色的车型，通用汽车公司怎么能指望购买本田、丰田和尼桑的大众消费者转而购买奥兹莫比尔呢？通用汽车公司日后承认，为了维持顾客对品牌的忠诚度，公司模仿本田和Acura车型的做法大错特错，但是公司只能是事后诸葛、追悔莫及。奥兹莫比尔的停产命运与20世纪20年代同样遭受停产命运的斯克里普斯-布斯（Scripps-Booth）汽车和谢里丹（Sheridan）汽车如出一辙。当时这两款车的销量分别排在第六位和第七位，斯隆认为它们的存在实属多余，令其停产。20世纪80年代初，通用汽车公司又决定生产土星（Saturn）汽车，这是一款由通用汽车公司制造，但是风格样式与通用汽车产品大相径庭，而与日本汽车外形类似的汽车。当时，它确实成了市场上紧俏且不可或缺的产品。但是如今，通用汽车公司发现，他们花了几十亿美元生产出来的土星汽车，并没有表现出该公司所预计的“未来汽车”的美好前景。一位投资银行家称这是通用汽车产品对现实的另一种诠释。极具讽刺意味的是，虽然土星汽车与日本汽车品牌一样拥有固定的客户群体和上乘的品质，但是在销售量方面却无法与之竞争。虽然土星汽车的经销商之间毫无纷争，汽车明码标价，但它还是销量不济。应该说这是通用汽车公司自食其果，试想一个喜欢日本汽车的美国人怎么可能会购买一辆日本风格的美国汽车呢？汽车业内人士认为，通用汽车公司将土星汽车作为高价车打入市场的做法，与其在20世纪初固执地以为风冷发动机将是一项伟大之举及未来发展趋势一样，费力不讨好。2004年，土星汽车的销售量为221 000辆，相比1996年的279 000辆下降了58 000辆。这种车型只有在年销售量为500 000辆时才可赢利，但是，纵观这款车的历史，自从1990年第一辆土星汽车在充满艺术氛围的田纳西州新工厂下线以来，这款车还从未达到上述目标。而对于通用汽车公司来说，更为不妙的消息就是，已经有超过40％的土星汽车顾客购买了通用汽车公司其他品牌的汽车。公司管理者们可以从这两个案例中得到哪些启示呢？从奥兹莫比尔的案例中，我们不难看出，从20世纪80年代中期到末期的这段时间里，汽车的设计生产“漫无目的”，与斯隆的“为不同消费者量身定制不同汽车”的理念相去甚远。在消费者的心目中，奥兹莫比尔长期建立的、与众不同的、适合各类消费者的汽车形象早已荡然无存。1905年，奥兹莫比尔的“老侦探”一车曾经作为打破纪录的佼佼者横跨美国大陆，而如今，人们怎么都无法把奥兹莫比尔与曾经如此马力强劲的汽车联系起来。另外，在1983年，当土星汽车生产计划问世时，在通用汽车公司拥有五大汽车系列的背景下，像奥兹莫比尔这样一款毫无特色的汽车又怎能稳坐钓鱼台呢？20年之后，由于奥兹莫比尔汽车的销量急剧下降，与经销商之间的合作也不愉快，最终，通用汽车公司做出了停产奥兹莫比尔汽车的决定。无独有偶，克莱斯勒也决定停产一度流行的普利茅斯（Plymouth）汽车。这两款汽车和普克、拉塞尔、哈德森一样，成为美国汽车工业的淘汰车型。从以上例子中，我们能够获得两方面的启示。首先，20世纪80年代中期，美国的汽车市场发生了巨大的变化，顾客更喜欢质量高、再次出售时卖价高、无需过多售后服务的汽车。此时的奥兹莫比尔已经跟不上顾客需要的节拍，实际上，这时公司就应该决定停产。其次，公司希望通过重新定位的奥兹莫比尔与本田一决雌雄的做法注定要失败。重新定位的奥兹莫比尔毫无优势可言，公司永远不可能指望奥兹莫比尔在外观上略做修改，摇身一变就成为一款新颖漂亮的日本车。回顾过去，假如通用汽车公司为了迎合全世界喜欢日本汽车的消费者的口味，而直接并购一家现有的日本汽车生产商，是不是会获得更多利润呢？在欧洲，通用汽车公司收购其他汽车公司的策略一直十分有效，但是在其收购意大利菲亚特（Fiat）汽车公司时却出尔反尔。2005年，通用汽车公司在收购菲亚特汽车公司时违约，并且为此支付了20亿美元的违约金。斯隆与选择斯隆强调多样选择的产品政策，并且强调通用汽车公司要始终牢记顾客就是上帝。其中最重要的策略就是要使本公司生产的汽车在设计上与竞争者的水平相当，千万不要冒险生产那种彻底改变风格和理念的汽车，例如土星汽车。至于如何理解汽车在所有产品中深受大众喜爱的原因，斯隆非常喜欢引用雪佛兰公司董事长威廉·努森（William Knudsen）的那句话—“每个人都渴望坐着车从A点移动到B点。
