爱华网现在，相当一部分企业正在使用一种较为先进的组织结构方法矩阵组织方法来解决经营中遇到的困难。 上世纪70年代，矩阵管理曾风靡一时。现在，这种结构在作了一些科学的调整后，又开始流行了。最新的调查表明，与传统结构相比，矩阵结构更受团队成员欢迎。这种结构更有助于建立良好的关系，有助于分权、授权以及做好顾客服务，更有效地实现目标。两种组织的痛与乐为了更好地了解矩阵组织，先简单地介绍另外的两种组织：职能型组织和项目型组织。 在职能型组织结构中，职能团队中各成员有相同的职能或相同的技能。每个职能团队，或者叫职能部门，为支持公司的业务目标，全力执行自己的任务。通常使用职能型组织结构的企业基本上是生产、销售标准产品，很少涉及延伸产品。职能部门的工作重点是使公司在技术和成本上处于领先。同时，也注重利用每个职能部门的专门技能为公司的产品作出贡献。在职能型组织结构中，当有项目工作时，人们在为项目任务兼职服务（因同时要进行他们正常的职能工作），而某位团队成员可能是某个职能的副总裁，则被任命为项目经理。因为项目成员仍然在行政上为他们各自的职能经理工作，所以项目经理对项目团队没有完全的权力。如果成员之间发生矛盾冲突，通常通过组织的权力结构来解决，这会拖延项目的进度。另一方面，如果公司总裁授权项目经理在团队成员有争议时做出决策，那么，决策可能有利于项目经理自己的职能团队，而不是反映整个项目的利益。aihuau.com 职能型组织的优点是：没有重复活动；职能优异。 缺点是：狭隘、不全面；反应缓慢；不注重客户。 在项目型组织中，每个项目就象一个微型公司那样运行。完成每个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务。采用项目型组织的公司不生产标准产品，它的经营业务就是项目。专职的项目经理对项目团队拥有完全的项目权力和行政权力（在职能型组织里，项目经理可以有项目权力，但职能经理仍保留对分配到项目中的手下人员的行政和技术权力）。由于每个项目团队严格致力于一个项目，所以，项目型组织的设置完全是为了迅速、有效地对项目目标和客户需要做出反应。项目型组织无论从单个项目，还是整个公司来看，都是成本低效的。每个项目必须为专门工作的团队成员提供薪金，即使是在项目某些阶段他们工作很轻松，也得如此。在项目型组织中，为了最大限度地利用项目资源，保证在预算范围内成功地完成项目，需要有详尽而准确的计划和一个有效的控制系统。 项目型组织的优点是：能控制资源；向客户负责。 缺点是：成本低效、项目间缺乏知识信息交流。矩阵组织塑造完美
矩阵型组织是一种混合体，是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。矩阵型组织结构中每一个项目和职能部门各司其职，共同为公司和每个项目的成功贡献力量。项目经理对项目结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源。 矩阵型组织能够有效地利用公司的资源，作为技术人员大本营的职能部门（例如系统工程、检测等部门），具有充足的技术力量支持项目不断进行。项目经理来自组织的项目部门。公司接到新的定单以后，项目副总裁为项目委派一个项目经理，一个项目经理可以同时管理几个小项目，但大型的项目必须要有专职的项目经理来负责。然后，项目经理要与有关职能经理协商，从各个职能部门中为项目分配工作人员。这些人员要根据实际需要，为项目工作一定的时间，部分人员专职为项目工作，其他人员只为项目某个部分工作，甚至只在项目中出现一两次，这要根据项目何时需要他们的技术以及项目预算允许他们工作时间长短而定。 一个矩阵型项目组织中，某个职能部门的人员通常在几个同时进行的项目中兼职工作。这样，几个项目可以分享员工的工作时间，从而就能有效地利用资源，使全公司及每个项目的全面成本减至最低。人员完成某一项目或具体任务后，就被分配到新的项目中。这样，能使实际应用到项目工作中去的职能性工作的时间效用最大化，尽量减少未被利用的时间。但要注意的是，一定要为节日、假期、疾病、培训以及设计进行新项目方案留出一定的时间。 如果职能人员未被利用的时间累计较多，那么即使每个项目都在预计时间内完成，公司也可能亏损。如果一个公司没有足够多的项目而使一些职能部门的人员闲置，就一定会发生这些情况。在其他项目结束的同时，公司应不断获得新的项目，以便使职能员工有较高的实际工作时间率。如果未被利用的时间太多，就只好减少员工了。 矩阵型组织结构使得人们有机会在职能部门中通过参加各种项目，获得职业上的发展。有了丰富的经验和阅历，人们在未来任务中的价值就会得到提高，更能胜任公司内的高层职位。当一个职能部门中的每一个人都有了丰富的工作阅历后，职能经理就可以更灵活地分派人员从事各种项目工作。 所有被分配到某个具体项目的全体人员组成项目团队，由项目经理领导，项目经理要联合和统一团队的力量。同时被分配到几个小型项目中的人员可能是几个不同项目团队的成员。项目团队中每一个成员有两个汇报关系，也可以说每个成员都有两个经理临时的项目经理和固定性的职能经理。对于某个同时从事几个项目工作的员工，如果改变工作顺序，就会引起冲突和焦虑不安。 在矩阵型组织结构下，关键是要明确团队成员向谁汇报，对什么职责或者任务进行汇报。因此，在一个矩阵型组织中，项目经理与职能经理各自明确职责是很重要的。 在矩阵型组织结构中，是公司与客户之间的桥梁。由项目经理确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划），多少费用（预算）等这些问题，以完成项目，实现项目目标，客户满意。项目经理的职责是指导制订计划，做好项目进度计划和预算，为公司的各个职能部门划分具体工作任务和预算。在整个项目中，项目经理既要做好控制工作，使项目按进度计划和预算进行。同时，还要向客户和公司上层管理者汇报进展情况。组织可能要给每个项目分配一个项目管理人员，协助项目经理和项目团队做好计划、控制和汇报工作。 矩阵型组织结构里每个职能经理的职责是决定如何完成分配的任务，每项任务由谁负责。组织结构中每个职能经理的职责是决定要在技术上指导和领导项目中的工作人员。同时，他也有责任确保该职能部门承担的所有任务都能在预算范围内，按照项目的技术要求准时完成。 在多个项目的情况下，每位职能经理需要把许多技术人员分配到这些同时进行的项目各个部分中，特别是，如果项目规模很小，不需要专职人员或项目在短期内需要某项专门技术的时候，更是如此。职能经理一定要对他的职能部门内人员的工作任务保持监控，并根据各个项目中情况变化的需要，如进度拖延或客户要求变化等，进行重新配置。这时，就应设法使分配到这个项目中的人员暂时为其他项目进行工作。如果项目进度落后，无法按客户要求日期完成，项目陷入困境，职能经理可以从正常工作的一些项目中调派人员。 矩阵型组织结构有利于培养“检查平衡”的工作环境。实际上，人们可以通过项目部门和职能部门这两种途径发现潜在的问题，从而避免压制问题，使这些问题在未使项目的成功实现陷入困境之前得以更正解决。矩阵组织由于具有水平（项目方向）和垂直（职能方向）两种信息流通渠道，能够在发现问题后迅速做出反应。 项目副总裁，作为项目经理的汇报对象，在矩阵组织中的角色很重要。他可以解决组织内两三个项目之间在先后次序问题上的冲突。例如，如果两个项目都需要使用某一特定资源（可能是一位技术专家或一台设备），项目副总裁就要根据对公司和客户关系影响最小的原则（特别是当这家客户在公司有其他现有或计划进行的项目时）决定优先次序。项目副总裁通过项目管理职能，可以为项目管理建立稳定一致的规程，比如计划及预算、数据收集、利用信息系统以及项目汇报的有关规程。矩阵型组织的优点是：有效利用资源；职能专业知识可供所有项目的使用：促进学习，交流知识；沟通良好；注重客户。缺点是：双层汇报关系，需要平衡权力。矩阵型组织结构力求发扬职能型结构和项目型结构的优点，克服二者的不足之处。其缺点有待大家在实践中进一步的发现。
