爱华网客户资源与资源客户：所谓客户资源是指白酒企业在单位时间内所拥有或能够拥有的客户的数量和质量；所谓资源客户就是白酒企业的客户所拥有的白酒营销推广所必需的资源的多少和质量。传统名优白酒品牌在新世纪的客户策略中，决不能与非传统白酒品牌完全相同。目前纵然某些半广告品牌在销势上虽处于强势，也不能对其邯郸学步，因为在新世纪消费者愈加冷静的情况下，消费市场正以超前的速度向传统名优白酒品牌集中，经销白酒的客户当然也更加钟情于名牌。因此传统名优白酒品牌决不能也没必要通过生硬的“招商"获得“招伤"，时代呼唤名优白酒品牌客户新战略，这是市场发展的必然！
一、优势客户资源：中国传统名优白酒品牌，在新世纪之初已比以往任何时候都较具有更强势的客户资源优势，随着市场的更加理性，这种优势会更加强势和必然。因为中国白酒品牌的经销商共经历了四个阶段！
第一阶段：传统婚配阶段（初级竞争阶段）
1979年以前，国家统筹、指标生产，指定国家糖酒公司独家垄断，厂家心甘情愿指定婚配，按部就班，双方无猜。
第二阶段：婚姻骚动阶段（无序竞争阶段）
1980年——1997年
随着自由市场经济竞争的逐步活跃和广告营销的诞生、兴盛并到高潮，在国营糖酒公司中那些较早有点市场思维的专业人士，开始从国营公司中脱离出来自营灶炉，于是第一批真正市场意义上的白酒经销商诞生了，他们也成了第一批白酒经销商暴发户。但由于白酒厂家大都属于国营，对于国营对国营糖酒公司的旧婚模式的习惯和恋旧，私营经销商仍不是白酒企业心中战略结合的重点。尽管如此，在这一阶段，自由市场竞争的下的客户群不仅淅趋形成而且在快速状大。
第三阶段：新的有效经济婚姻模式形成（完全竞争阶段）
1997年——2000年
国营糖酒公司快速解体，在1997年广告制胜策略崩塌后，中国的白酒市场便进入追求有效营销的完全竞争阶段。厂家选择配偶（经销商）已不再局限于旧模式。只要在合作中带来有效的快乐就是好伴侣，在这种厂商选择大解放大自由的特殊阶段，泥沙俱下，鱼龙混杂，小品牌圈钱，经销商骗钱的厂商利益博弈出现了严重的泛滥的道德缺失。但在沉淀中也出现了“乱世出英雄"的现象，大名牌找大客户的情况开始凸现，如五粮液的五粮春、金六福、浏阳河的经销商。消费者困惑了，大部分经销商困惑了，厂家也困惑了。消费者在思索，到底应该喝哪类白酒品牌？经销商在思考和探索，要想获得长期稳定的发展，到底应该选择什么样的白酒品牌？
第四阶段：优质婚配阶段（垄断竞争阶段）
2000年至今。
随着消费者选择传统名牌消费趋势的渐趋集中，同时也随着因为经销非传统白酒品牌所感受到的种种辛酸和无耐，看着金六福、浏阳河、茅台液等一大批超级大客户群的形成，中国所有的经销商终于全都明白了，在新世纪的白酒经销市场上，惟有经销传统名优白酒品牌，才能从战略发展上取到真经。
所以说，在新的时代里，经销商对传统名优白酒品牌的整体钟情，正是传统名优白酒品牌能够有效整合客户资源的划时代优势，那么如何更快更有效地整合这一优势？
二、门当户对，选准一类：磁场相融力无敌
名牌找名商，市场快速规模增长的最佳组合策略。
名商，具有较强的综合实力和知名度的一类经销商。
传统名优白酒品牌要想选准其真正适合自己品牌有效推广的一类客户，就要弄清一类客户的种类和特征。
按经营特点可分为品牌客户和大流通客户。名牌可以将流通客户排除在战略客户群外。
品牌客户分类：专业品牌客户；半专业品牌客户；非专业品牌客户，因此要从品牌客户中寻找优秀。
品牌客户：懂得品牌运作并能按品牌推广的科学推广要求，坚持作品牌的所有酒类经销商，这类客户往往重识对渠道的科学管理和有效控制。
专业品牌客户：专营白酒品牌并且已有白酒品牌操作成功的经验和案例；
半专业品牌客户：针对白酒品牌运作来说尚属于新手，但在其它酒种的操作上却较有经验和成功积累的下线客户
非专业品牌客户：非酒类行业成名但却有实力和经验运作其它行业品牌的客户，如康佳彩电区域总代理，伊利奶粉省级总代理等。
将品牌经销商归类，按知名程度和品牌推广所需要的相应资源，从目标市场中选出优秀，就是“门当户对"的一类。
具不完全统计，目前全国酒类经销商达50万户以上，年经销规模超过一亿元人民币的不低于100家，如果从这100家中选出了适合于自己品牌战略发展的战略客户，就可谓门当户对，婚配模式起点高、发展快、上规模、竞争力强。
纵观近几年销势发展较快的强势传统名优白酒品牌们的年度销量，大都是80%左右的业绩集中在20%一类大客户的身上。如五粮春、京酒、金六福、浏阳河等一类品牌代理商所销总量占五粮液年度总销量的60%以上；
泸州老窖令人瞩目的快速崛起，也是因为其销售体系采用了“门当户对"的大客户制，目前、其虽有900多家，可一级经销商却不到20家。仅其山东、重庆、四川、湖南、上海和东北六个地区的总代理商的总销量竞占到超高端品牌国窖·1573的75%
名牌找名商，构筑“名当户对"的稀有资源整合优势，形成竞争强势磁场，这样会令那些找了资源匮乏之女为妻的家庭在经济效益上望尘莫及。是新世纪赋予中国名优白酒品牌独有的资源，一定要毫不犹豫地作好客户战略把握。然而能同甘共苦的“名当户对"组合当然很好，关键是，在多彩的市场诱惑下，半路夫妻变得越来越多，尤其是当实力和能力发生严重错位，“门当户对"的双方发生移情别恋的情况也越来越多。
三、相伴一类、锻造二类
这里所指的二类，并不是通常所指的二批和流通商，而是相对于一类大客户而言，其经营规模和范围仅次于一类。
随着大广告、大公关、大网点，依托强势名优白酒品牌三、二年内创造出全国性强势子品牌的时代渐趋结束。象金六福、浏阳河这样年销售额都超过10亿元以上（单品）的全国性的大客户已很难再形成和出现，中国白酒品牌的大客户进入了亚大客户状态，以区域为范围，以强势阵地为亮点形成区域军阀式强势客户的时代特征逐渐彰显。随着时间的后移，这种范围也会不断缩小，因为大广告大公关的全国性粗放式整合营销后时代的特征是大区域性运作就成为惯性的缩小和延续。随着强势地方白酒品牌阵营的逐渐成熟，市场推广更要求在一城一池内的精耕细作，所以所谓的大客户的概念也只能是概念上的大，而考察客户的大小的核心标准，除常规的网络资源、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源和辐射能力外，更主要的要看其是否拥有打赢亮点阵地市场的能力。于是那些攻城掠地能力较强的客户就是新时代传统名优白酒品牌真正做强市场的主力军，即专业阵地品商，也就是本文所指的二类。
相伴一类：名当户对，精选一类，是传统名优白酒品牌迈出快速发展的第一大步，但由于一类的市场管理面积大、范围广，难免在精耕细作上面面俱到，更何况，许多已经成规模的一类往往或渐渐褪化为品牌投机商：利用畅销的传统名优白酒的市场基础，针对某一主导品牌跟进开发买断品牌。表面上上了量，可这种品牌投机大客户是在战略上蚕食母品牌，对于品牌长期的稳定发展起着消积的作用。
因此在选准大客户（一类客户）的同时，要同时跟进二类优质品牌客户，在全国范围内选择那些能有机会做成强势第一或第二的阵地网点市场与二类客户同心协力共同打造强势亮点市场，以弥补一类市场较粗放式的推广所带来的不足。
锻造二类：二类经销商多以直控渠道为核心推广模式，风险和密集营销强度都很大，由于其经营范围较小和操作手段过于战术化，所以厂家要有一套扶持，培养和完善提升二类商的系统策略，要让他们与品牌共同成长，在浴血奋斗中形成的合作友谊更稳固，更可靠。
四、细化另类、丰满梯队
这里所指的另类，是指针对一类和二类客户来说，其无法完成全面覆盖的市场功能的补充及广度和深度的渗透。如从行政区域的划分上，中国有2000多个县级（市）市场网点客户；从厂家目标市场的形象展示上有时需要寻找能够并愿意开设品牌专卖店的另类客户；从渠道上还需要厂家直供的全国性大型连锁性商超客户；从产品策略上有时需要独立性的买断经营来弥补厂家战略性布局的客户来承担此种功能等等。这些功能细分了的另类在厂家的客户群体中所占的数量往往多于一类和二类。按照80/20原理，虽属于100%中的80%，但如果缺失或者这80%量的不足或质量的低劣，都会严重影响另外的20%，80%是基础和稳健发展的平台，20%是精英是提纲携领的顶端，80%与20%互相影响，相互效应。80%细化的科学度与质量度，直接影响着整个客户梯度的质量和丰满度。
A、县城（市）市场细化：中国共有2000多个县城（市）市场，有的县级城市市场的人口及消费档次和规模不亚于一些地级城市。如河南省开封地区的尉氏县，其中高档产品的容量和价位不亚于开封市，如同属于中国十三大名酒之一的四川郎酒，近五年来在尉氏县的中高端市场每年销量都在500万元左右，不仅销势稳定，而且平均年销量超过了核心城市开封市。因此，厂家要对目标范围内的县级市场进行评估并分类，将优质县级市场独立出来，一定选择优质的品牌客户来运作，不妨把这类客户当作一类或二类来战略性看待，这类客户最好实行厂商直接利益关系，也就是厂家垂直管理。
B、产品功能细化：厂家根据自己品牌结构细化后的产品功能性目标选择目标客户。如五粮液两个不同历史时期对两种另类客户的选择：
第一历史阶段：经验型客户创新营销模式的试验。1994年，五粮液开始第一次尝试买断经营的营销模式，在那个市场经济的初期，竞争并不激烈，这种新型模式的操作只是一种机制灵活度的互补，于是五粮液与福建邵武糖酒公司的客户合作，将五粮春交予其全权运作全国市场，结果获得了成功。因为这个客户不仅仅在全国拥有既有的网点，还有丰富的经验。
第二个历史阶段：创新资本型客户营销模式大拓展。1998年，五粮春买断模式获得了成功，同时这个阶段的行业竞争已进入白热化和困惑阶段，这就需要有雄厚资本的客户去对接激烈的市场争夺战。同时大广告大公关大网点的OEM营销模式需要资本雄厚的同时，客户还要拥有创新意识和近水楼台先得月的信息、政治和社会资源，于是五粮液选择了位于北京的新华联，结果三年内北京新华联操作的金六福红遍大江南北，单品牌销量占去了五粮液近六分之一左右。
另两个名酒汾酒和西凤近二年的快速崛起，也是在主抓核心客户的同时，在目标市场上对另类客户的规模性扩张。汾酒在山西、西凤在西安市场，都采用了“群狼客户策略"，为了更快更广更深的全面覆盖，快速完成进攻或堵击的营销目的，他们都选择了一大批独立运营商，也就是买断品牌商，在完成了第一个阶段快速发展的目标后，做大了开始转向做强，又都开始对这种另类商开始整顿和缩减。
C、形象展示细化：品牌专卖店
中国所有的传统名优白酒品牌在目标市场上发展到一定程度，无论从短期或是从长期讲，都应该拥有自己的专卖店。在这类客户的选择上，其核心资源的优势应该集中在政府关系、团队购买、闲置资金和品牌意识上。在选择这类客户前，要充分评估其期望系数，资本持久度及品牌忠诚度以及厂家能够承受的支持度和支持持酒度。因为专卖店的盈利能力具有较大的弹性，要作到专卖店的形象化，必须做到：
1．四个一流：装修一流、位置一流、产品线齐全一流、人力资源一流。
2．持久：要么不设，既设就永不撤。
3．杜绝假酒：品牌意识差的客户出于利益的考虑，有时会抵制不了“假酒"的诱惑。
专卖店就是品牌形象店，形象店最怕的就是有“形"无“象"，而是否“象"的有声有色为品牌锦上添花，在很大程度上取决于厂家所选这种另类客户的相关质量。
消费者细化：纵向渗透的利器。针对某一类消费群体，选择这一消费群体中具有开拓优势的客户独立运作有针对性的品牌。如军队专供、名星专供、会议专供等。
至于大型商超连锁等，对于传统名酒品牌来说，运作都已比较熟悉，核心是要处理好价格管理问题。
通过对另类的细化和精耕细作的网点建设，客户群得以不断的优化和丰满，于是厂家的客户群才能形成全方位的推广梯队。然而这个梯队的战略性战斗力，要取决于厂家是否拥有并导入客户团队营销。
五、目标凝聚、构筑团队
不管是一类、二类或是另类，组建好梯队后最核心的营销工作就是如何将这些精选的目标客户有效整合并使之能协同作战。要做到这种境界，就必须清楚厂商合作的核心价值是什么。情商也好，胆商也好，智商也好；先朋友后合作，先合作后朋友也罢，厂商合作的真正目的其实很简单：赚钱、赚大钱、可持续性赚大钱。要全面实现这种双赢的战略目的，就需要将客户梯队充分地利益化，以科学的利益分配展开智商、情商、胆商的整合营销，惟有这样，这个梯队才能凝聚成永久性的富有强势战斗力的团队。对任何利益的忽视，都会使其它策略显得苍白无力。如泸州老窖近期确定的厂商利益共享战略：公司目前宣布增发不超过300万股股票，此次增长将优先面向公司经销商。这种向经销商发行股票的模式在目前的白酒行业尚属首家，泸州老窖想通过与梯队客户利益共享来体验泸州老窖的成功，进尔通过这种战略利益的分享策略，构筑战略的富有可持续力的客户团队。
六、营销上帝与魔鬼
客户是上帝也是魔鬼，不是一种阴阳的概念，而是质量的相对。上帝有魔鬼性的一面，魔鬼也有上帝性的一面，关键在于需求者如何选择、把握、针对和疏导“上帝性"的恒在。
A、选择正性客户
正性客户与非正性客户的区别，在于与白酒企业合作的动机。
所谓正性客户，就是客户自身的气质和谈吐带着实质性的真诚，其人格较健全，具有客观、公正的理解潜质和同情心。他们信奉在经营中靠科学规范的经营获得安心利益。
所谓非正性客户，就是由于其遗传、家庭背境以及个人成长过程中诸多不良因素影响所沉淀下来的人格变形。他们善于找到一个光明磊落的发财舞台，善于把握厂家的心理，提前设好陷阱，尔后获得灰色利益。主要表现在：
◇只有与你一起谈判的夸夸其谈者，没有扎扎实实做市场的营销人员；
◇坚持货到付款；
◇门市上下班不规范
◇行动诡秘，联系困难，手机号码经常换等。
B、把握客户正性：人性在单位时间特定的背境下会发生变异，这就是所谓的人性的两面性。
◇动态评估：要动态地对客户的人性变化进行长期的跟踪评估，以免“上帝"在特定的时刻做了“魔鬼"才做的事情。
◇ 、目标锁定：厂商要设定战略性目标和阶段性目标，关键要加强阶段性营销目标的评估。
◇、忠诚度关注。
◇、专心专业度关注。
如果能做到以上几个环节，哪么，客户中也就已经消除了上帝和魔鬼的称谓。至此，企业所拥有的只有净化下来的属于和谐团队里的个性的同伴式的战友。
