爱华网抛开NB地板不说，从不同领域内，我们接触不同的采取代理商模式运营的企业来看，永远不变的是交织着利益、合作、各自立场的制造商、代理商、经销商的三角关系。这种厂商合作关系的好坏，合作的优异，决定于大家的立场和心态。
制造商的烦恼
采取区域大代理模式进行渠道运营的企业不可避免的遇到这样的困惑。市场竞争在不断加剧，平均成本不断升高，而市场需求我们进行市场的精耕细作，可是区域组织由于厂家很难掌控，因此行动力跟不上厂家的节奏，市场操作常常力不从心。
电视广告在打，代理商的返利也在提高，可是销量还是上不去，难道真是产品不行？可是照样有做得很好的区域市场啊，但是大部分市场好像都没什么增长，前几年销量发疯增长的势头都哪去了？支持资源早就发到代理商手里了，各个区域的广告费和返利给的也都也不少啊。肯定是区域总代理对公司的政策阳奉阴违，就知道要政策、要返利，直营市场倒是作的不错，分销销量一塌糊涂。
把代理商一脚踢开，派人直接下去成立分公司吧，人手不够，费用又太高，这样吧：先杀两个最差的倒霉蛋祭祭刀，震慑一下再说。
在支持力度加强的同时，市场并未获得相应的增长。制造商也非常清楚，代理商目前的素质、理念、方法……一切都落后了，跟不少市场竞争的要求，更加跟不少企业打造新竞争优势的要求。
代理商的迷茫
大多数代理商同样感到很迷茫，企业给的支持的确逐年增加，自己也下了不少力气，怎么生意就是没有以前那么好做了？
实际上直营市场是代理商利润主要来源，分销市场那点钱刚够付水 电费，但是公司总是要求扩大销量，现在直营市场已经开发的较为成熟了，一个城市总不能做出一个省的销量吧，扩大分销市场的销量已经是不得不面对的问题了。
分销市场的成功与否同时也决定了代理商在企业中的地位。可是帮扶分销商说起来容易，怎么帮扶，难道让我亲自去帮他卖货，再说了从长远来看渠道终究是要扁平化的，只有直营市场是自己的亲儿子，分销业务做得再好也是领养的孩子，迟早是要独立的，何苦现在费心费力给别人养儿子。算了，能混一阵是一阵吧，实在不行了，大不了再换一个品牌做代理。
面对新的竞争，代理商也知道，要精细化运作，但是到底如何做？到底如何配备团队？到底有哪些有力的手段？企业提出了目标，但是没有给出方法，摸索过程要付出代价，能不能成功还是一个未知数，怎么办？
分销商的抱怨
处于更下一级的大部分分销商也很痛苦——
厂家的人兴许一年也见不着一次，代理商一年见个两三次就不错了；厂家的人总说给我们很大支持了，我怎么没看到，发到手里的广告费电视台黄金时间一个月就用完了，中央台广告是打了不少，倒是也有不少人来看过，但不知道为什么，没有人真正买货，那还不如你把价格降下来算了，我还能卖点货。
感受上，分销商更像是领养的孩子；运营上，分销商就更加迷惘更加没有办法。结果只有一个：对厂家、对代理商不断的抱怨！
以上就是现阶段许多领域，许多厂家面临的剪不断，理还乱的“三角关系”，渠道各环节之间脱节，厂家政策难以下沉到终端，销量增长缓慢，在连续不断的指责、抱怨、相互僵持之中，市场份额在不断的萎缩，这是厂商都不愿意看到的后果。
混乱三角关系背后的问题
要是去问许多大区经理甚至企业的营销总监，形成以上三角怪圈的原因是什么？
很多人会说：代理商缺乏战略眼光，只顾自身短期利益；分销商更加短视，执行力太差；销售政策都打了水漂落不到实处。没错，代理商、分销商关注短期利益是行业的普遍现状，但是顾及本身的利益也是商人的本性，但是这并不是以上状况出现的根本原因。
让我们静下心来思考一下几个简单的问题：
61656; 现阶段企业的渠道模式是什么？
61656; 销售渠道模式由哪几个关键环节构成？
61656; 渠道中各个环节角色的准确定位是什么？
61656; 构成销售渠道各个环节之间的关系是什么？
61656; 各个环节的利益点与关注点都在哪里？
61656; 各个环节之间的利益联系、利益冲突有哪些？
61656; 现阶段你的渠道模式是否最有利于产品的销售？
