爱华网摘要：本文从实践的角度，引出了项目管理在企业的应用过程中与企业管理可能爆发的冲突，并从战略定位、组织结构、业务流程、知识管理、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源、项目经理自身发展多个方面进行分析，得出了我们必须正视项目管理和企业管理的冲突，并努力促进两者的协调发展。关键词：项目管理、企业管理、组织结构、战略定位、组织结构、业务流程、知识管理、人力资源、项目经理。1. 前言项目管理的历史可以追溯到中国的长城、埃及的金字塔，现代项目管理的出现于上世纪四、五十年代，当时主要应用在国防和竣工项目，后来逐渐应用于企业，提高工作效率，并逐渐成为现代管理学的重要分支。aihuau.com项目管理被广泛应用的原因：Ø 组织的许多活动可以被看作项目Ø 更苛刻的市场条件Ø 加速的变化Ø 集成化的问题项目管理从上世纪80年代开始进入中国，主要应用于我国部分重点建设项目，如云南鲁布革水电站，后来随着项目招投标制度在中国的盛行，以及用户对项目管理重视程度的增加，国内企业开始尝试引入项目管理。21世纪作为项目管理的时代，出现了证书制热、培训热和软件热。由于中西文化存在差异，中国的企业管理与国外存在着很大的区别，同样，在推进项目管理的过程中，中国企业面临的问题也与西方会有较大的差异。项目管理作为一种思想、一项制度和一套方法，如何避免与现有的企业管理模式相冲突，并实现两者融合，最终转化为企业的效益，本文将站在实践的角度，对这个问题进行多方面的探讨。2. 正文2.1 项目管理与企业管理的关系项目管理是针对项目的管理，具有如下特征：Ø 项目管理的对象是项目或者被当作项目来处理的作业Ø 项目管理的全过程都贯穿着“系统工程”的思想Ø 项目管理的组织具备临时性、柔性、强调协调，实行项目经理负责制Ø 项目管理的方式是目标管理企业管理是针对企业的管理，具有长期性、一贯性，组织结构长期稳定，范围涉及战略定位、组织结构、业务流程、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源、onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化等等。目标是在为社会服务的过程中实现利润的最大化。企业管理一方面为项目管理提供各种各样的支持，例如人力、设备、资金和精神动力；另一方面，企业管理又在战略定位、业务流程、规章制度和企业文化等方面对项目管理进行了约束。总体上来说，企业管理是一个基础平台，在这个平台上，同时有多个项目进行管理，如果企业管理粗糙，项目管理必然漏洞百出。因此，项目管理不可能脱离企业管理的平台，水平再高的项目经理，如果没有高效的企业管理支持，也将无所作为。2.2 国内企业项目管理应用的现状调查及分析上世纪90年代末，项目管理开始大举进入中国，4、5年后的今天，已是风靡全国。项目管理的理论培训、资质认证、招标要求、政府文件等等“满天飞”，但是，项目管理在中国企业的实际应用情况又是怎样呢？从媒体批露出来的一些信息来看，在国内的大中型工程项目中，进度拖延、返工误工、资源浪费、追加投资、安全问题等现象似乎都是一些普遍存在的问题，说明项目管理的方法和思想由于种种原因并没能在工程项目中落到实处。从企业内部的应用情况看，项目管理还只是限于漂亮的外表，在项目实施的过程中，各个职能部门各自为政、信息堵塞的问题仍然非常严重，从而往往导致项目的进度、质量、成本的事实上的失控，“走一步看一步”、“到哪是哪”的思想仍然非常盛行。原因分析：（1）项目管理的应用目前还停留在形式的层面。项目从一个构思到上马，按规范需要做深入的可行性研究，国家的相关政策也对此做出明文规定，但在国内，领导“拍脑袋”决策，下属“领会”领导精神以后撰写可行性报告，缺少对项目进行多方面的客观的调查分析，仅仅收集一些对项目上马有利的证据，来确保项目的上马。这样，项目批上了“合法”的外衣启动，但是，由于缺乏全面的论证和研究，为项目日后的流产埋下了种子。项目上马以后，需要专门委任项目经理，并同时成立项目团队，负责项目的实施，项目竣工验收以后，团队自动解散。国内较多的企业在这一点上也还是停留在形式上，虽然委任了项目经理，但只是给了一个名分，而对于人力的调配、资金的使用、供方合同及需方合同签订等方面的授权不足，使得项目经理推动项目进展的方法和手段十分有限。在项目经理的人选上面，有一些企业让接下该项目的销售担任，或者虽然指定了技术出身的项目经理，但实际项目运作的大权仍然在销售，由于销售的工作性质和自身局限，很难保证工程的按计划实施。有一些企业委派内部的技术专家担任项目经理，希望依靠技术专家的带头作用，推动项目进展，但是，懂技术不一定能够懂管理，技术专家往往不是管理专家，因此造成了一个奇怪的现象，项目经理一个人忙不过来，团队的其他成员却因为没有目标而无所事事。也有一些企业引进了职业的项目经理来负责项目的实施，但由于对项目经理的有限授权，限制了项目经理专业能力的发挥。（2）项目管理的思想不能只停留在项目经理的层面，需要对企业的全体成员进行培训，因为一个项目的开展，往往涉及了企业的绝大部分只能部门。项目管理的企业内部培训分两个层面进行，首先，企业的领导层需要深入学习项目管理的思想和方法，通过消化吸收，与目前的企业管理思路进行结合，找到项目管理在本企业可行的应用模式；其次，针对基层员工进行针对性的培训，让基层员工能够理解项目管理的重要性，并明白自己在配合项目管理方面的责任和方法。（3）项目管理在中国的应用从引进到成熟需要一个较长的过程。现代项目管理起源于西方国家，由于文化的差异，项目管理进入中国，必然有一个本土化的过程；另一方面，企业应用项目管理，必然要对原有的企业管理模式进行较大的调整，从某种程度上说，可能是企业管理的一次重大变革，因此，必须要有一个渐进的过程。2.3 项目管理与企业管理协调发展的探索项目管理作为一项新的管理思想和方法引入企业，必然与原有的企业管理模式发生冲突，以下就两者的协调发展进行了探索。2.3.1 战略定位每个企业都会根据自身的内、外部环境确定自己的商业使命。企业需要根据自己的战略定位对新的项目进行筛选，选择与公司长期目标相一致的项目，有所为有所不为。另一方面，不同的战略定位对应用项目管理的要求有明显的差别。对于传统生产经营性企业，项目管理主要应用在技术改造、新产品开发、市场开拓等方面，其生产过程已经非常专业化，一般不需要引入项目管理。对于工程类的企业，例如建筑行业，企业赖以生存的基础就是项目，项目管理的应用就非常重要，对该类企业，项目管理的成熟应用需要提到战略的高度。本公司就属于这样的企业，因此，全公司上下都在学习项目管理的思想。2.3.2 组织结构国内大部分企业仍然采用职能型的组织结构，在多个项目同时开展的过程中，经常发生资源冲突、信息分散、效率较低等问题，需要针对项目的要求重新架构。实际中存在多种项目组织形式，并没有证据证明有一个最佳的组织形式，每一种组织形式都有自己的优点与缺点，尤其适用的场合。因此人们在进行项目组织设计时，要采取具体问题具体分析的方法，选择合适的满意的组织形式。一般项目的组织形式有职能式、项目式和矩阵式。职能式项目组织形式是指企业按照职能以及职能的相似性划分部门。其优点主要有：有利于企业的技术水平的提升，资源利用的低成本和灵活性，有利于从整体协调企业活动。也有如下缺点：部门之间的协调困难，项目组成员责任淡化。项目式组织形式是按项目来划归所有资源，每个项目有完成项目所需要的所有资源，每个项目有明确的项目经理，直接接受企业总经理的领导。每个项目组之间相对独立。具有如下优点：目标明确及统一指挥，有利于项目控制，有利于全面型人才的成长。缺点是：机构重复及资源的闲置，不利于企业专业技术水平的提高，不稳定性。
职能式组织形式和项目时组织形式各有其优缺点，如何建立一种组织形式既能兼有两者的优点，又能避免两者的缺点呢？矩阵式组织形式能够较好的解决这一问题。本公司战略定位在弱电总包领域，项目的运作是公司存在的基础，因此，近两年来，公司根据项目管理的需要，对原有的职能式组织进行调整，新增了项目管理部，有项目经理对项目进行全程的协调和管理。以下为本公司的项目组织形式简图。
