爱华网项目成败除了要有严格的管理制度、出色的项目经理外，公司高层对项目的关注程度是至关重要的。说到本案例，既然公司能够不惜代价签下这单，一定有公司高层的想法，也许有其它的战略意图，不足为外人道也（比如进入公司的空白领域、抢夺市场分额、打压竞争对手等等；如果是糊涂蛋老板，我就没话说了）；说明公司高管对这个项目还是十分重视的，虽然在项目运作的过程中遇到了种种困难，在这个前提下要及时跟高管交换意见，在取得高层对这个项目的意见后再动作才是明智之举。 分析3：题 目：行动流程 作 者：陈志强 (联强国际 [email protected]) 一 现有工作全部暂停,与客户方共同协商,确定双方各自选定项目管理人员,客户方必须有一个可以协调各方面关系的人作为联络窗口,最好这个人比较POWER,说话管用 二 以最快的时间来确定客户需求方向,并且这个方向一旦确立之后就不再变更,如果将来客户坚持还要在此基础上做任何修改,所引起的一切后果均由客户方来承担(如工期再次延误等), 三 按确定好的需求方向做出成本预算 四 网站应该比较快可以搭起来,以最快的速度,哪怕加班加点也要先把门户网站给做好,至少先保证客户方能看到一部分成果 五 开发工作按照确定好的需求方向来有序进行,中途除非有特殊情况,否则不再接受无止境的修改意见,并且所有的修改请求都必须归口到客户方项目联络人,由他汇总后统一提出,不接受其他任何人的独立修改请求. 分析4：题 目：一点看法 作 者：张慧勇 (青牛项目管理部 [email protected]) 从项目营销来看，充分对项目进行可行性研究，从成本、利润上考虑。 从项目执行来看，对项目范围控制不当，未能在项目需求阶段和客户达成需求共识，可能也未采用合适的原型设计。 从团队管理上来看，由于项目范围未控制住，工期一拖再拖，项目组成员变的疲惫这是难免的。 解决办法，目前阶段，应和客户进行沟通，再次确定项目范围，确定项目边界，对客户提出来的新需求与客户确认，得到客户的认可（对客户的需求也要控制），做出明确计划，鼓励项目组成员，控制需求范围，项目进度。 分析5：题 目：看什么人，什么公司来做项目 作 者：周波 (深圳市X数码技术有限公司 [email protected]) 我曾经有同样的经历。合同签订前的界面界定很重要，但有的公司为了拿到单，往往没有重视甚至故意去模糊项目界面。并且项目经理是在合同签订后任命的，更给项目管理增加了难度。这种项目，项目经理的水平当然是关键，但项目承建单位对项目的态度、高层对项目的支持左右了项目经理能力的发挥。本例这种情况往往发生在公司的高层对项目不重视。如果你是该公司的一名项目经理，那么写简历应该是一种可以考虑的选择。 分析6：题 目：同意各位的意见 作 者：马骁 (施耐德电气 [email protected]) 对于范围定义不够清楚的项目一开始就应采用CPPC、CPIF、CPFF合同来规避卖方风险。 如果已经签订的固定价格合同，就只能同客户加强沟通，尽快定义项目范围，重新估算成本和时间。如果此时发现预算超额，没有利润可言，也要取得客户谅解，让客户从“双赢”的角度理解，没有利润的项目质量很难保证，从而能够让客户同意根据新的结果追加预算，或签订新合同。 分析7：题 目：项目启动规划是失败的! 作 者：蓝剑 (** [email protected]) 在与用户签订合同的基础上, 1、积极主动与客户加强沟通，明确业主的需求； 2、确定项目的范围，制订详细的范围说明书； 3、由于项目已经延期，应加强对项目进度的监控，确定关键和非关键工作路径，改为并行工作，以压缩进度，进行资源合理配置，同时有效控制项目风险； 4、范围明确，成本也就很好控制； 5、如果业主的需求超出合同的范围，应追加项目合同费用； 6、项目进行到这样，与业主的沟通非常重要。 分析8：题 目：沟通与交流，重新取得利益平衡 作 者：乔国杰 (中兴软件技术 [email protected]) 首先得承认这个项目是失败的，然后在些基础上采取补救措施，以重新达到双方利益的平衡。 双方都应该明白，在当前的情况下，单方面获利是不太可能了，只有当达到一个平衡点的时候，才能再做出一个最优的方案，相对来说。这也是项目动作最基础的出发点。 外部是这样，公司内部也一样，市场与研发也要取得平衡。 分析9：题 目：抓紧 作 者：李 (路安特 [email protected]) 1.首先进行风险分析。 2.确定明确的范围。 3.核算出实际的成本和时间。 4.与利害关系者协商。 项目就是独特的，项目管理必须适应这种独特性，把项目管理好！
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分析10：题 目：首先要做的事 作 者：luoyun (xx [email protected]) 对该项目，首先要做的是和客户一起，把已经完成的部分进行总结，自己公司要把已经付出的成本进行计算。在此基础上和用户确定未来需求，制定新的计划，要充分考虑已付出的成本，以及前期遇到的问题，防止范围无限蔓延。 分析11：题 目：合同类型 作 者：HSP (secret [email protected]) 出现这种情况在中国应该是很正常的，目前要确定所签合同的类型，如果是CPPC、CPIF、CPFF合同那就不用怕;如果是FPPIF、FFP合同，那就要亡羊补牢了，尽快草拟项目的范围清单和客户协商确认，并提示客户会尽量满足更改的要求，但可能会影响交期！ 分析12：题 目：太简单了 作 者：任鹰 (暂无 [email protected]) 最简单的办法，亡羊补牢 既然已经造成这种局面，双方就诚心、诚信、平等地面对面地谈 （1）确定详细的范围，确定后续变更范围的处理方法； （2）确定所有的工期，按照工期投入资源； （3）经常沟通，最大限度的了解业主的意图，最大限度的让项目组的人了解项目的要求。 和人打交道是最难地。 分析13：题 目：是，所有的项目都是可以管理好的 作 者：daijiangbao (深圳市大视野企业管理顾问有限公司 [email protected]) 所有的项目都是可以管理好的，关键是要按照项目成功的法则去管理，不要把不正确的、不合适的管理理所当然的认为是正确的管理，对于软件开发项目，不能全部照搬软件工程的模式来管理，这是本质性的问题。软件工程的理念和项目管理的本质是不同的，要认真区别、有机结合对待。
