爱华网说明：项目管理案例系列由项目管理者联盟[PMU]制作推出，版权所有。该系列以PMU会员实际项目案例为蓝本，结合项目管理专家点评和PMU会员分析，真实、深入、可鉴。 （一）案例：软件开发项目范围、成本管理问题分析 姓 名： zhangmin 单 位： 北京东方飞扬软件技术有限责任公司 aihuau.com邮 件： [email protected] 案例正文： 某公司签订了某省档案局一个项目，主要是为该用户开发一套档案管理系统和门户网站，该公司为了拿到该项目，在价格上作了大量的让步，而公司没有对项目的范围进行确定，也没有对项目的成本进行估算，就与用户签订了合同。在项目启动后，由于对项目的范围没有确定，导致项目的需求总是在变化，项目周期一再延期，用户也不满意，公司项目小组也很累，成本也很难控制！ 这样的项目如何进行项目管理呢？ 是不是所有的项目都可以管理好呢？ （二）项目管理者联盟专家点评 专家介绍：孙晓玫 计算机软件高级工程师、PMP、计算机系统集成高级项目经理。1982年1月毕业于北京科技大学计算机应用专业，曾赴日本研修系统工程。先后在国内多家大型计算机公司（上市企业）工作。历任开发部经理、开发中心总经理、项目管理部部长、专业公司总经理、股份有限公司副总裁等职。具有20多年计算机应用系统的设计开发与组织实施经验，参与并组织过数十项应用系统开发及工程实施。涉及领域包括：银行、商业、社会保险、智能卡应用、电子商务、电子政务等。对于项目管理有非常丰富的实践经验。 孙晓玫点评： 此类案例在IT行业来说是非常普遍的现象，尤其是一些中小型企业面临着巨大的市场竞争压力，为了能够争取到一些项目定单，不得不压价签约。如果企业内部在项目管理方面缺乏相应有效的管理控制手段的话，必然为后面的项目实施蕴藏了诸多项目风险。我想对此案例从三个层面进行分析： 1． 如何避免再次出现此类项目： 出现案例所描述的情况关键是企业内部在项目签订合同之前少了必要的可行性分析研究及评审控制环节，市场销售人员可能迫于业绩的压力为拿单而拿单，没有与售前工程师或项目实施团队沟通，从项目范围、成本、进度、企业的有效资源等方面进行认真评估与风险分析。当然企业为了战略发展的需要，不惜血本要签这样的合同则另当别论。为了避免再次出现此类项目，建议企业在下列方面进行适当调整与加强： 销售人员在提出投标或立项意向的时候，应认真分析招标说明书中有关技术需求的描述或对用户需求进行必要的调研，评估项目的范围，必要时可申请售前工程师或其他技术人员给予配合 建立健全合同评审流程，要求有经验的技术人员参与合同评审，以保证从技术和实施成本方面进行严格评估 在对部门及员工进行业绩考核时不要仅考虑营业额，要综合考虑相关项目实施成本的因素，以强化大家的成本意识 2． 已经签订此类合同后如何应对项目风险： 如果项目经理已经不幸被授权承接这类范围不清又缺乏成本评估的任务时，建议： ① 不要马上低头忙于组织实施，而是和负责客户关系的销售人员（客户经理）密切配合，立即组织与客户的沟通，进行需求调研和范围分析工作，评估项目成本和风险。提交相关分析报告给项目关键的干系人，特别是要提交所在企业的主管领导进行决策，因为很多风险不是项目经理本人的能力及权力能够应对的； ② 对于客户方尚不能清楚描述项目需求的时候（在电子政务类项目中这样的现象很普遍），项目经理应在项目设计与实施过程中组织力量强化与客户的沟通，逐步启发与引导客户对项目范围的定位，尽量选用原型法、阶段交付或渐进交付（迭代法）等项目生命周期模型来规避项目的实施风险。并与客户经理配合尽早让客户在明确的项目需求说明书上签字； ③ 说服客户，共同约定范围变更控制审核流程。对于客户每次提出需求的调整与变更，特别是比较大的变更都不要仓促答应，而是先将其文字化请客户确认（如果客户能够提交书面申请最好），针对此变更进行分析，包括：该变更所带来的技术和功能影响、成本和进度影响、对系统资源需求的影响等。将分析报告提交甲乙双方与项目相关的重要决策人进行评审确认，只有得到批准后再组织实施。不少客户看到这些有理有据的分析后就会主动放弃或缩小变更。对每次变更及调整都要做好需求跟踪记录，这也是事后与客户共同分析项目进度拖延与成本增加的重要依据，还可据此而争取客户适当追加项目的投资。 3． 当前如何进行补救： 至于该项目已经处于目前被动局面怎么办？我建议如可能的话先将项目暂停。并且： ① 首先与客户对话，进一步明确项目的实现目标及详细需求；
![胖妹1年瘦240斤 项目管理案例系列[23]：软件开发项目范围、成本管理问题分析 1](http://img.aihuau.com/images/a/0602020606/020608374848968441.jpeg)
② 项目经理组织梳理已经实现的功能与性能，判断与客户目标的偏差，评估为此还需要多少时间与成本，认真分析不同解决方案的利弊，研究下一步的执行策略，并得到所在企业主管领导的进一步授权（审核批准）； ③ 尽快组织甲乙双方坐下来进行项目的审查会议，认真、客观地分析项目启动以来的情况，争取双方能够在相互理解和达成共识情况下继续后续工作。 对于该项目的前景分析可能有以下几类： ① 将尚未实现的功能性能划分轻重缓急，客户同意在较少的投入下尽快将该项目结项，这是双方损失相对较少的结局； ② 客户同意为了需求的变动和扩充而为该项目追加部分投入，或以下一个项目的承诺作为补偿，这可能是企业最希望得到的结果； ③ 由于已经签订了合同，所以不得不无偿地、硬着头皮干下去来满足客户的全部要求，这个结局对企业来说是最痛苦的。当然后面要在严格的项目管理下进行，以使损失得到控制。但愿能够好好总结该项目的经验教训，包括开发成果，在后续其他项目中得到回报。 是不是所有的项目都可以管理好呢？ 首先认清“管理好”的含义是什么？如果意味着项目成功的话，我个人认为不是。因为项目的成功与否涉及多方面的因素，而项目管理不是万能的。作为项目经理，充分利用科学的项目管理手段可以提高项目成功的概率，降低项目的风险，但是如果项目自身存在较大的先天不足的问题，如此案例，则项目仅在启动以后的开发实施期间进行管理很难保证解决所有的问题。因此要重视项目启动时的筛选与评审。当然严格说这个环节也属于项目管理的范畴。 （三）项目管理者联盟网友评论 分析1：题 目：三步走,帮你解决 作 者：罗晶 (国际化公司 [email protected]) 第一,分析Business. 不知道公司为什么要做这个项目. 项目的目地都不知道.所以第一要了解我们做项目的目的.可能是为了挣钱,也可能是为了其它，找出原因.这对于以后人员管理、沟通管理都是很主要。 第二,马上确定范围 必须确定你要交付的是什么产品.才能有努力的方向。 第三,建立变更控制体制 管理就是控制.没有什么好说的. 分析2：题 目：项目成败的评判标准 作 者：lintao (CATTSoft [email protected])
