爱华网行业现状——竞争与机会并存 进入21世纪以来，中国广电行业的竞争日趋激烈，首先是竞争主体数量的不断增加，以电视为例，在观众收视总量不变的情况下，频道的数量不断增加，仅上星频道（不包括中央台）就达到41个。同时，由于一些实力较强的省级卫视已经发展成事实上的全国媒体，打破了原有的由于行政区划形成的各占一方的市场格局，加深了全国收视市场和广告市场的竞争强度。 另一方面，行业整体持续增长，新的产业机会不断产生。近年来，广电行业收入以超过GDP增长的速度增长，行业规模不断扩大，同时由于新技术的产生和国家宏观政策的进一步放宽，新的产业机会不断涌现，05年10月，广电总局发放了第一家IPTV的牌照，06年，手机电视的初步方案又应运而生。 管理成为广电企业发展的重要制约 在快速变动的外部环境中，只有那些具有规范、灵活、高效的管理运营机制的广电企业才能更好的规避危险，抓住历史赋予的发展机遇，但事实上，管理问题已经成为许多广电企业进一步发展的重要制约。aihuau.com一项针对城市台台长的调查显示，受访者对中国广电业的各方面的评价中，行业的管理体制得分最低。
广电企业常见的管理问题 新华信正略钧策认为，中国广电企业常见的管理问题主要有以下几类： 一、缺乏有效的目标体系：对广电企业来说，首先缺乏的是从上到下的目标控制体系。目标的制定方面，多数企业没有明确的战略发展目标，有的企业虽然有所谓的战略规划，但是并未通过充分沟通和层层分解，造成普通员工对自己的目标心中无数，企业管理层也对企业目标见解各异，削弱部门之间的协调合作，企业上下之间难以形成合力。目标的执行方面，责任不能明确到岗位，明确到人，缺乏严格的考核体系保证目标的实施，造成执行乏力，目标难以实现。长此以往，领导层觉得自己的目标未能贯彻下去，基层员工则感觉自己没有自主性、积极性。 二、缺乏有效的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬激励机制：广电企业目前的薪酬体系多采用与事业单位接轨的方式，按照事业单位的标准制定和发放工资，工资的多少与个人职称，行政级别和工龄等挂钩，薪酬的级别未能拉开，个人与个人间的薪酬差距较小，薪酬中虽然也包含了浮动奖金，但多数是假浮动，真固定。总体来说，这种薪酬体系还是一种平均主义大锅饭的薪酬体系，员工的薪酬没能体现员工所承担的岗位价值，也不能反映员工在岗位上工作的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效，自然无法起到奖优罚劣，激励全体员工积极提高组织绩效的作用。 三、缺乏有效的考核体系：很多广电企业平常只有日常考勤，没有进行考核，而年终考核多变成民意测评，成为了对人缘、脾气的评价。虽然有些单位也对员工进行简单的考核，但由于考核项目和实际工作之间没有多少联系，加之未对考核结果进行及时、有效地反馈，员工根本不知道自己的考核结果，考核事实上成为“面子工程”，更无从谈及通过考核来改善员工业绩，加之员工的工作业绩和所得薪酬之间没有明显的联系，员工缺乏改善工作业绩的动机。久而久之，员工的积极性、主动性显著下降，员工流动率升高，整个组织效率随之下滑，严重损害了企业的长期竞争力。 四、缺乏合理的用人机制：目前广电企业内普遍存在事业编制的人员和非事业编制共存的二元用人的机制，用人机制混乱。对于事业编制员工的管理来说，能上不能下，能进不能出是突出的问题，由于缺乏有效的淘汰制度，许多绩效差却工资高的员工长期留在系统内，本身无法创造更多价值，还影响其它员工的积极性发挥，降低了组织的活力，造成许多单位的人员臃肿，闲散人员过多。而对于非事业编制的员工来说，存在档案、户口等人事关系管理困难，工资无法正式入财务帐等种种困难和尴尬，不仅给员工本人带来烦恼，对于单位来说也是挥之不去的难题。用人机制的矛盾造成广电企业人员管理的混乱，同工不同酬，同岗不同酬等现象普遍存在，极大地影响了广电企业整体管理的规范性和有效性。 五、缺乏合理的人才培养机制：广电是需要从业者具备一定特殊经验和技能的行业，新人往往需要一到两年的时间才能成长为合格人才，而此后人才的进一步发展就变得很慢，缺乏后续的培训和职业发展设计。许多员工在刚入行时非常有激情，工作积极性很高，但一两年后发现长期重复做同样的工作，没有个人能力的提高，而管理岗之外往往又没有其它的业务系列的晋升通道，久而久之人才就失去了进一步提升自我能力的动力。 广电企业需要管理提升 目标管理，激励机制，考核机制，用人机制等其实是相互关联的系统，目标需要人员去完成，通过考核对目标完成的情况进行检查监督，根据完成效果加以激励促使绩效改进，循环往复，能够推动企业不断向自己的战略目标靠近。而如上所言，长期的事业体制，行政管理，使得广电企业的管理制度和现代企业管理制度之间相距甚远，难以为企业的发展提供充足的动力。为了更好的应对竞争，抓住机遇，实现持续的增长，广电企业必须针对上述问题加强内部管理，实现自身的管理提升。 近年来，一些广电单位已经注意到了管理提升的问题，如中央电视台不断深化机构和人事制度的改革，上海文广集团进行了全面的人力资源管理变革，北京电视台实现了人力资源的e化管理等，但依旧有很多广电企业的管理模式和管理水平需要进行有效提升，具体而言，广电企业需要建立： 一、科学的目标体系 目标体系建立的关键是进行合理的目标制定和目标分解。广电企业要分析内外部环境和自身资源，明晰自身的战略目标，确定企业在财务，管理等方面要达到的总体任务与量化的目标，然后自上而下将目标向部门、个人层层分解到每个部门和个人，形成由企业总目标、部门目标、个人目标构成的系统的目标体系。 通过目标管理可以使企业长远的发展目标落实为可以操作的工作目标，避免了员工因工作方向不清晰而导致的茫然不知所措的现象，为每个人都确定了明晰的工作方向，确保了使员工执行行为与公司的长期战略目标的一致性，纵向平衡了短期与长期发展，局部与整体的利益关系，为企业的发展起到导航作用。 二、合理的薪酬体系 建立基于岗位价值，市场薪酬水平和个人绩效的薪酬体系，确保薪酬的内外部公平性和对绩效的激励作用。 薪酬与岗位挂钩，按岗定薪，实现薪酬的内部公平。企业内部的岗位在一段时间内相对比较稳定，它是建立薪酬体系的基础，由于不同岗位所处的层次（地位）不同，所履行的任务、职责不同，因而所需要的任职资格不同，其对企业经营的影响和创造的价值就会不同，因此，基于岗位的价值评估可以反映企业不同岗位的相对价值水平。 薪酬与市场挂钩，参照市场水平确定薪酬可以保证薪酬的外部公平。企业内部的各个岗位的价值评估，只是建立了内部岗位的相对价值差异，具体而言，其差异到底是多大，就必须以市场薪酬数据调研与分析来进行确定，即确定各个岗位的薪酬绝对值——薪酬标准。 薪酬与业绩挂钩，按绩效付薪，保证薪酬体系的激励性。企业内部员工一方面关心自己付出产生的绩效与实际收入，一方面也在将自己的贡献与收入和他人的贡献与收入进行对比。以业绩贡献决定员工实际薪酬收益，即可以达到使员工依据自己贡献调节个人收入，增强薪酬的业绩激励作用；另一方面，企业可以达到根据企业总体经营效益的高低调节薪酬总量的目的——实现员工薪酬与企业整体业绩挂钩，保证个人利益和整体利益的一致性。 三、有效的绩效考核体系 规范绩效管理，明确全员的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作的制度与流程，通过绩效管理提高和改进管理人员的管理能力和成效，同时促进被考核者工作方法和绩效的提升。 员工绩效考核正式的结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的评判标准，进程或阶段的绩效考核结果作为日常精神激励的评判标准，以绩效管理为指挥棒，对员工工作进行督促、引导和激励。 绩效考核的总体结果可以作为企业未来人力资源招聘、培训等工作的依据，帮助企业不断优化自身的人力资源配置，最终实现组织整体的工作方法和工作绩效的提高。 四、合理的用人机制 建立聘用制和岗位制为基础的用人制度，变传统的身份管理为岗位管理，通过定岗定编实现贴合业务流程的岗位设置，明确各岗位的编制配备，确定各岗位需要的人员素质，根据岗位体系，建立全员的聘用制度，盘活企业的人力资源。 建立事业编制人员的退出机制，建立内部劳动力市场，通过二级淘汰等方式解决事业编制人员的淘汰问题，一方面可以优化企业的人才结构，另一方面，起到提高事业编制人员的危机感和工作积极性的作用。 推行编外人员的劳务派遣制度，进行编外人员的规范化管理，理顺了单位与个人之间的用工关系，法律关系和管理关系，解决编外人员的社会保障等后顾之忧，提高编外用工的效率，提高人员的稳定性。 五、良好的人才培养机制 梳理岗位体系，设置不同类型的岗位系列和职级系列，在保持管理岗位晋升通道的同时，增加采编和技术等专业系列，解决员工在管理岗位外的职业发展的通道，提供相对隔绝的管理岗位和专业岗位之间的适度转换的机会，明确员工晋升阶梯，解决人才发展的后劲问题。 认真分析企业自身培训需求，完善培训制度，根据企业的远、中、近期发展方向和具体岗位的任职要求与任职发展不同，设计系统的员工培训发展方案，达到推动业务发展，提高人员素质的双重目的。 如何实施管理提升 管理的提升意味着对管理从过去的忽视向重视转变，从传统的管理向现代企业管理转变，它对目前的广电企业有着极为重要的现实意义。但与此同时，管理提升也意味着变革，会对企业内部各种关系和利益格局产生冲击和影响，必然引起抵触甚至反对的情绪，所以，在广电企业实施管理提升时，必须做好实施路径和策略的选择，以保证变革的成功。依据新华信正略钧策实施广电企业管理提升的经验，顺利推进改革应该遵循如下思路： 实施前：要根据管理提升要达到的目标，全面考虑实施可能带来的影响，精心设计实施方案；成立由企业高层，相关职能部门等所组成的实施领导小组，作为未来实施推动的领导机构。 仔细考虑所有存在的反对变革的原因：包括单位内部历史的惯性和惰性、威胁到企业内部某些人员的既得地位和利益、部分人未看清未来的发展趋势、部分人对变革者持成见，认清变革的不利条件和困难，进而有针对性的开展实施前的思想发动工作，舆论先行，创造实施氛围； 实施中：对变革过程进行精心组织，并采用逐步推进的方式，变革的过程中应该多启用优秀人才，逐步规范制度，能转移和分解的矛盾要尽可能转移和分解，逐步增大变革的动力，减少变革的阻力； 实施后：要注意检验实施的效果，发现不足和错误，及时采取措施进行改正，不断地优化已采用的方案，总结实施的经验，巩固实施的成果。 企业管理提升的顺利实施，需要企业高层领导的支持，尤其是实施过程中遇到困难时，高层领导要坚决维护改革的大方向。实施的顺利进行也离不开中层干部的拥护，中层干部是企业高层与基层之间的连接层，是企业战略落实的具体执行者和监督者，管理提升的实施政策应争取大部分中层干部的支持，保证各项措施的顺利落实。 另外，企业的管理提升还可以借助外力推动进行，一些较为成熟的管理咨询公司，在变革管理方面有着丰富的经验，可以帮助企业事半功倍的完成提升的目标。 （作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问，任何发表、转载须先得到许可，联系方式：010－58671818-291/376)
