区域市场策略 电动车区域市场致胜策略



 2007年五一长假刚过,电动车市场开始陷入沉寂,到六月上旬,状态仍然低迷。尽管2006年的五月中下旬至六月,电动车市场也曾遭遇节日后的短时低潮,但2007年的形势似乎更加严峻,上游供应商、生产企业急,商家们更是忐忑不安,2007年的电动车市场何时走出低潮,2007年旺季到底能收成几何?

  不管是焦燥或是惶然,最晚到流火七月,2007年电动车“大局”基本可以“定形”,是绝地反弹,还是“长期熊市”,将决定着2007厂商们是继续气势如虹、大干快上,还是韬光养晦、以待时机?

  电动车迅猛发展的数年来,首遭挫折,行业的“成长烦恼”、市场的“爆冷”,让电动车产业链上每个环节,从狂热中冷静下来,主动探索何去何去,如何应对?

  其实电动车这个大热的“生意”,从2006年开始,已不再有“盲人瞎马”都能赚钱的“好运道”了,“最前线”电动车经销商们,早就感受到了重重压力,也在积极求索解决之道。本文从经销商角度,探讨处于不同区域、不同市场时期、不同市场阶梯经销商的“致胜之道”,对于渡过眼前“难关”、对于迎接越来越来的“困难”与“考验”,都有价值和意义——

  电动车区域市场,按市场周期进行划分,大致可分为三类;按经销商所处于市场阶梯,亦可大致分为三类:

  第一类:三国演义——相对成熟的市场

  这类市场起步较早、市场容量大,市场增幅开始趋于平缓;市场上有三家或三家以上大经销商,形成“主要势力”,彼此间形成“差异”,巩固、维系住了各自的“忠诚顾客群”,占据了高利润市场的大部分份额,具有对区域市场左右、引领的能力;从消费上来看,呈现出几种主要的消费类型,比如,认品牌,认性价比,认服务,在这一基础上,消费多样化、个性化的特征日益显著。

  经销商按实力划分阶梯为一线经销商、二线经销商、小经销商,除此之外,还有新加入者。

  相对成熟的区域市场,主力经销商间的竞争,不可避免。如何保卫己方“胜利果实”,持续扩大地盘,主动进攻竞争对手或从容化解“敌方”攻击,是一线经销商的重要课题。

  一线经销商中的第一名,看似风光,实则要时刻面临“后生”的挑战,坐稳老大宝座,并非易事,“老革命”面对“新挑战”,如仅凭经验和资历,原地踏步,非常危险。以山东市场为例,L曾一家独大,不但是济南市区的“老大”,网络覆盖全市,网点多选市辖各区的繁华地带,店面面积大,租金昂贵,全省网络亦相当广阔,销量首屈一指。但短短数年,济南市区,禹欣泰、海润、东方、阳光车业等迅速崛起,瓜分市场,禹欣泰、海润等高速成长的经销商,更迅速在全省建网,与此同时,由于种种原因,L的全省网点节节败退,分销商或叛离或挣扎在存亡边缘。市场激增时,虽有压力,但不致落败,然遇到市场低迷,“摊子”小些的,尚可“节衣缩食”,以渡难关,“船大者”极易“搁浅”。

  “一流企业做标准,二流企业做品牌,三流企业做产品”,做为第一梯队的老大,想保持自己的市场地位,须将自身对比优势,不断加强,并转化为市场标准,加高竞争门槛,多一层保护屏障,掌握市场话语权。事实上,发达区域市场的一线经销商们,一直在有意识提高自身竞争力,特别是服务水平。比如,将电池保用期延长到24个月、电机保用终生,灯泡、闸线、辐条等易损件免费;比如,设立24小时服务热线,提供上门服务、设立客服基地等等,但有意识将服务优势转化为服务标准,并进行着力推广者,少而又少。某省商家们联合推出《**省电动自行车消费争议解决办法》,可视为一种服务标准,但出于种种顾虑,牵头者亦不愿意去推行这一“标准”,《办法》虽有,束之高阁。

  欲做标准制定者,须得有为行业用心出力之胸襟,才能带领自己及“兄弟们”走得更稳更远。

  一线经销商的第二名、第三名,要突破老大的“封锁线”,当第一名优势显著时,弱势的第二名、第三名,运用差异化策略,回避正面冲突,另辟蹊径,可开拓新天地。比如,你是强势方,网点建在“成熟”的繁华区,成本极高,我是弱势方,则选择有潜力区域设立网点,或者选择相对偏远的地方,一方面大幅度降低建店成本,另一方面,通过在你的外围布点,施行有效拦截。再比如,你靠网络覆盖率取胜,我则集中兵力,着力打造优势区域,你以自建店方式布网,自行培育市场,我则以商超方式建店,利用商超之客流与信誉,迅速突破;你在36V市场上势不可挡,我则抢做48V市场。2006年我们成功帮助客户,运用差异化策略,在产品定位、网络建立、价格体系、促销手段等诸多方面,与势力强大的竞争对手,形成差异,避免正面交锋,从而在48V类别市场做到第一名,建立着显著的区位优势,形成了一套成功的运营模式,就此顺利走出低谷,开创新天。

  运用差异化策略,在某一类别市场,迅速成长为第一,则为自己开辟了宝贵的生存、发展空间;与第一名实力相当的第二、三名,甚至可以采用颠覆策略,打破旧规则,建立新秩序。

  相对成熟市场的二线经销商,要获得大发展,撼动一线经销商的地位,迅速上位,相当困难。好在市场离真正饱和、高度竞争、刺刀见红,还有较长时日,且市场多样化、个性化趋势日益明显,二线经销商,成为稳定的“中产阶级”,现阶段,依然可能。二线经销商,可采用跟随策略,只要跟得快、跟得准,仍可轻松分得一杯羹,当大众消费市场已无力竞争时,在细分市场耕耘,亦会有所收获。现阶段,相对成熟市场的二线经销商们,大都面临着中高端市场(高利润市场)巨头垄断、低端市场(低利润)价格比拼的态势,两头向中间挤压的市场格局,因此,二线经销商抢先在应低端市场建立品牌与信誉,主动拉低高端市场利润,努力扩大生存、成长的空间。

  小经销商在相对成熟市场,日子是最难过的,往往看到单车出厂价、零售价间利润可观,愿意直接与厂家打交道,殊不知,厂家很难给小经销商有力支持,而小经销自身亦无力承担高额的市场运作费用,因此,坚持一年半载,扔进去十几、二十万元,屡屡更换品牌,不见起色,黯然退出,此类经销商不在少数。这一类别市场的小经销商,要重视的不是“利润”,而是“风险”,重要的不是“赚大钱”,而是“稳赚不赔”,因此依靠大经销商,做加盟商或分销商,不用操心市场运作,做好终端零售,稳稳当当赚钱,不失为一条出路。

  新加入者,采用差异化策略,进入市场的机会较大,也较易在某一新类别上做出成绩,当然确有实力者,也可运用颠覆策略,建立新的游戏规则,但前提是,深谙旧规则,能抓住“软肋”。比如电动车行业的大经销商,部分具有省级代理权,但一般除其所在地外,其余的网点大都为分销商,所谓连锁,仅仅是销售同一品牌的产品罢了,谁能建立起真正连锁经营的格局?这个行业,能否出现以经营电动车为主的“国美”、“苏宁”……?

  即使是相对成熟市场,依然存在新的销量增长点与市场机会,比如“电池瓶颈”的突破、分类管理信号的日益清晰、细分市场的可能性、城郊与农村市场的高速增长。跳出有限的圈子,新的空间,还有大把机会。

  第二类:东周列国——高速发展的市场

 区域市场策略 电动车区域市场致胜策略

  这类市场发展快、市场增幅较大,但往往稳定性较差,领先品牌更替频繁;经销商的格局呈现出“诸侯割据”,此消彼长的状态,实力相差不大。领先品牌更替频繁,经销商实力相差不大;消费上相对盲从,顾客购车时缺少标准,容易形成跟风。

  在我们连续跟踪调研的区域市场上,一些区域市场的“销量第一”品牌,几乎每年更新一次,今年还是赫赫有名的行业名牌,明年就变了寂寂无名的杂牌子车,仅仅靠一个“低价”,就能把市场冲击得七零八落。从这种市场状况中可见,暂时领先的经销商们,都未能建立起明显的相对优势,消费者弄不清楚“哪家可靠、哪家保险”,因此,只能是“你方唱登罢我登场”,“东风压倒西风”时,消费者跟“东风”,“西风压倒东风”时,消费者跟“西风”。

  高速发展的区域市场,有胆有智者,抢占网点、客源、广告资源,则能在成本较低之时,建立起压倒性优势,从而获得迅猛发展,成为区域市场领袖。我们曾调研的河南*县,一个并不富裕的小县城,一条电动车集中路段,不足二十家的大小门面,新日独占三家,门头广告牌非常醒目,除此之外,另一主要路段,新日还有一家店面;一进县城,迎门而来高炮广告的正面,是新日;县城市区最繁华一条路段的路牌,是新日的广告;当地县电视台打开,是新日的广告。一个小小县城四家店面,似乎不可思议、有些“疯狂”,但销售数据是:5000多台的年销量,比第二、三、四名加起来的总和还多。取得这样的销售业绩,投入的费用是多少?区区6万元(不含租金)。

  高速发展的区域市场,有智而谨慎者,建立并巩固起核心优势,精耕细作,则有机会成为中坚力量。那些只看到眼前利益唯求赚钱者,则会昙花一现,成为匆匆过客,更为可怕的是,某些区域,大多经销商市场初期只求图利,一上来就价格厮杀、恶性竞争,结果导致市场严重受伤,迟迟难复元气。

  稍有实力的经销商,一般店里都有三五个产品品牌,事实证明,对经销的几个品牌,平均用力,最终哪个品牌也做不大,因此,欲做领袖,应采用舍弃策略:

  不要企图做大手中所有品牌。

  重要的不是单车利润,而是总体销量;关键的不是今天能赚多长,而是在这个行业可以做到多大、多久。行业知名品牌、研发力较强的品牌、生产规模较大的品牌等,优势显著,生长性好、生命力长,是值得投放,也是能够长期合作的。将优势集中于某一可能做大的产品品牌上,强势姿态将其打造为该区域市场的第一品牌,是“舍”、“得”的第一步。

  不要企图在全部价格段位上,都做到最大。

  比如低端市场的销量大,但杂牌多,易陷入价格比拼的恶性竞争,将精力浪费于此,降低了身价,也未见得“捞到好处”。再比如都希望做高端大品牌,但在一些区域市场初期,越大牌,越“看得多、买得少”。诚然,未来市场的一定是中高端大品牌的天下,然眼下,将全副身家放在大牌身上,不免“远水难解近渴”。对于此类品牌,为未来计,要争取拿到经销权,但能否在短时间内,将其做到品牌影响力与销量的“第一”,还要根据具体的市场状况、自身实力进行判断,否则辛苦一场,无所收获,绝非商家本意。先扶持“销量型”品牌,再做大“品牌型”品牌,是较为保险和可靠的做法。

  不要企图满足所有人的需求,不要试图对所有市场变化都去“反应”。

  比如你主推实用型品牌,质量可靠,价格合理,主打卖点是“爬坡力强、续行里程长”等性能诉求,市场需求旺盛,销量也很可观,推广了一年左右,市场反应很好。而此时,出现了轻便性、时尚化的女士电动车的新需求,竞争对手抓住了这一市场,销量明显上升。是继续深化做“实用型”,还是调整方向,做“时尚型”?我们的实践经验和建议是:首先判断这两个市场,是都在持续高速增长,还是一个已然“日迫西山”,而另一个是“红日初升”。如果是后者,自然要及时调转方向。答案是前者,则:1、看你手中的“实用型”品牌,在实用型市场的品牌影响力、销量,是否与对手拉开了极大差距?2、是否已做到顾客心目中的“第一选择”?3、其次,看你手中有无可在“时尚市场”有所作为的品牌?如果三题答案皆为“是”,则应“实用型”市场力度不减的前提下,介入“时尚型市场”,但运作手段上,必须要与“实用型市场”的推广方式形成鲜明差异,避免混淆顾客视听。如果答案为“否”,则应集中人、财、物巩固并持续扩大自己的优势市场,如实在不愿放弃“新需求”,则以产品做“跟随”即可,“时尚市场”,你高调喊口号,我低调做跟随,“实用市场”上,保持我的“声音”依然最大。

  高速发展的市场,机会大于风险,但不等于没有风险,产品品牌投机取巧、混水摸鱼者,多矣。比如苏州腾羚的“小羚羊”一度红红火火,短短数年,十数个各式各样的小羚羊冒出来,李鬼打了李逵,厂家无奈,经销商叫苦。某些区域市场发展初期,就进行恶性竞争,有的经销商,一下子开出数十个网点,但转瞬间,就被低质低价车,冲得个“鱼死网破”。在此类区域市场环境下,做中坚力量,更为稳健。

  稳健派可采用聚焦策略,专注于某一优势特征的打造,能降低风险,获得良性健康的发展。根据自身状况与市场实际,在产品/品牌、终端战斗力、网络、售后、促销等优势特征打造中,选择适合自己的,都会获得丰厚的市场回报。

  选择一个“优质”产品品牌,是最根本的优势;终端战斗力的提升,无须入多大资金,但“见效”快而明显,一般经销商,只要有心、坚持都可做到;实力较强的经销商,可优先铺设网络,但前提是,要有足够的产出来支撑网络成本;售后优势,是顾客越来越重视的,电动车发达区域的大经销们的服务,已远远超过生产厂家,售后中心、客服基地的建立,丰富服务项目的推出,一方面让顾客买得安心、用得放心,极大促进了销售,从长远看,售后亦有非常可观的利润……

  实力微弱者,采用跟随原则,高速发展时,也同样可以收获市场果实。

  第三类:盘古开天地——起步阶段的市场

  这类市场发展起步晚,搭上行业高速发展的列车,迅速实现了零的突破,正因总体拥有量极低,市场呈几何倍数增长;经销商间“互不相闻”、“互不关心”,低度竞争或无竞争,正因如此,商家的经营“段数”较低,处于谁都会有机会的时期;对于消费者而言,电动车消费是“新鲜事物”,消费上容易“先入为主”。

  起步阶段的市场,三种类型的经销商,一类经销商看重未来收益,愿做市场的培育者,则可遵循心智法则,即“与其第一个进入市场,不如第一个进入消费者脑海中”,因此建立品牌影响力与服务标准,是首要任务,从一开始即以高标准、规范、负责的形象出现,赢得了顾客信任与口碑,一方面,销量自然随之而来,另一方面,抢先建立起高门槛与壁垒,能有效阻挡后来者追赶的脚步。与此同时,应在市场竞争成本较低之时,垄断资源,让后来者无法追赶,即使追赶,也要付出高额代价。在市场初期,建立规范和秩序,无疑,是为整个区域市场做“好事”,要花费财力、人力、物力,但要做首领,要在未来引导和左右区域市场,要在市场做大时成为最大赢家,为“行业服务”的胸襟和境界必须要有。

  另一类经销商看重眼前利益,赚钱为上,则可采用跟随策略、比附策略,“前人载树,我乘凉”,“跟着榜样走”,避免了市场不稳定及探索期的风险。还有一类经销商,想做大,又担心市场风险,处于观望状态,想瞅准时机“再下手”,对于这类经销商,能否准确判断进入时机、何时高调介入,是关键。以北方市场为例,县级市场领先品牌单品牌销量2000辆、地级单品牌销量5000辆,超过这一数量“坎级”(当然,不同区域“数量坎级”不尽相同),如无意外,领先品牌的上升势头将难以遏制,会将竞争对手远远抛在身后,此时再不“下手”,等其“坐稳了江山”,再想把“皇帝拉下马”,多花费几倍的银钱、精力,亦难称愿了。

  

爱华网本文地址 » http://www.aihuau.com/a/9101032201/364544.html

更多阅读

市场营销渠道有哪些 营销渠道管理市场致胜之道

     回顾改革开放的30年,中国企业的市场营销渠道发生了巨大的变化。各个企业的渠道建设和管理也是千差万别,北京立钧世纪营销策划机构市场营销研究中心综合研究发现,只有掌握了渠道,企业才有可能实现其宏伟的营销战略目标。多年来

蒙迪欧致胜营销策划书 内衣营销致胜关键铁三角

 在市场经济大潮中,有大量企业取得了辉煌的成功,也有无数的企业在激烈的市场竞争中被淘汰,于是,给人们留下大量的的成功经验,也给了许多失败的教训。   总结企业营销成功的原因的争论有很多,笔者总结了一下,大体有以下几种观点:   致

周大生珠宝 周大生珠宝与你分享“终端致胜”的秘诀

  “抢占终端,赢在终端”,终端致胜已成为零售行业的“孙子兵法”。为了帮助中小创业者认清珠宝特许加盟的形势,赢取终端营销的战役,在2007上海国际珠宝首饰展览为会期间,国内最具影响力的珠宝品牌之一的周大生珠宝特别举办“周大生珠宝

中远洋总裁魏家福:创新和变革是致胜之道

      魏家福:创新和变革是致胜之道 >经济危机和市场调整首先破坏和摧毁了企业原有的商业和经营模式,为了应对和战胜危机必须要求创新和变革。这也正是真正的治身之道。编者按:7月3日至4日,首届全球智库峰会在北京召开

声明:《区域市场策略 电动车区域市场致胜策略》为网友强势控局分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除