爱华网“蛹变成一只美丽的蝴蝶，演变过程难免有痛苦和挣扎，企业转型也是一样，中间也经历了挑战、痛苦和挣扎。”IBM饱尝转型的阵痛和教训后，IBM大中华董事长及首席执行总裁周伟这样告诫他的同行及合作伙伴。而IBM身后，大批中国高科技企业也在经历由“顿悟”及“反思”，而后大张旗鼓地开始重建价值链的体验。 知识已经成为生产活动中的支配性资源，知识彻底改变了社会架构，使社会进入后资本主义化——管理大师彼得·杜拉克在《后资本主义》（Post-Capitalization）一书中清晰的为这个社会提供了资本的见解。的确，当资本时代来临，资本与技术、技术与管理以及管理与产业发展之间，构成了当今科技产业（尤其是高科技产业）的进一步专注。 事实上，企业转型过程中的专注并不等同于创业时期的专一，前者专注的程度应该是战略和执行、创新和转型的高度统一。真正目标明确、愿景清晰的公司，制定战略时首先会考虑战略的可执行性；而靠机会成功的公司，在快速发展的过程中，则需要一个相对长期的战略保证其能够做好迎接下一次机会的准备。 在一个企业的演进过程中，创新是态度，转型是手段。创新学者大卫·缇斯就曾提出，企业的成本（Cost）、时机（Timing）、学习（Leaning）三者的结合支撑了一个企业技能的升级。在全球化的绝对优势里，每位企业家都对这种结果孜孜以求。 韩第在《大象与跳蚤》(The Elephant and the Flea)给企业人的忠告是：“不是去做得更好，而是做得与众不同。”这种“与众不同”，实际是经过严格预算之后的思维和策略。 因此，中国的高科技企业必须理清“贸工技”同“技工贸”的界限和逻辑。如管理大师杜拉克所说，“IT”产业重心在“I（信息化）”上，不在“T（技术）”上。 以英特尔为代表的相当一部分美国硅谷企业，已经由“T（高新技术）”到“I（信息产业化）”的转型；而代表国内IT服务企业的神州数码则经历了由“I（信息产业化）”到“T（技术）”逐渐提高的过程，它正在一条试图探索“与众不同”的“第三条道路”上跋涉。 中国高科技企业的创新多数属于“创造性模仿”。尽管德鲁克肯定创造性模仿仍具有创造性，但同时他指出，由于这种模仿是利用他人的成功，因为一般是从市场而不是从产品入手，从顾客而不是从生产者着手。因此迈克尔·波特对这种“创造性模仿”提出了批评，认为在高科技产业中，模仿期经常比预期要长。陶醉于自身技术革命的企业，在疯狂砍价的同时往往在自己的产品中融入了过多的性能，他们几乎从来不考虑取舍的问题。尽管少数几家公司凭借自己的优势取得了成功，绝大多数企业却陷入了一场没有赢家的竞赛。 对于缺乏“护城河”、价值供应链还未真正形成的中国高科技企业来说，“以市场”为先导的惯性思维模式无疑是一场“浮躁”中的灾难。 事实上，高科技产业迅速崛起的源动力并非来自市场。营销只是一种策略，企业真正发展的根本还在于企业自身，这要求企业在某一程度上达到或超越对传统的要求。中国对外开放带来的竞争的外部因素以及中国经济快速成长的内部因素，正促使中国企业面对转型问题，而且同样要求这些企业能够真正去面对一个无限制的经济环境。 郭士纳曾经告诫过国内一些迷茫转型的企业，不应该将企业转型的目的看作是降低成本或解决问题，而应该从积极的角度看待转型——思考如何为中国这样一个世界级的经济体创建出色的企业。
或者，这才是目前国内高科技企业转型的根本之道。 过去五年间，这种痛苦和挣扎的体验于神州数码来说无疑是深刻的：历经脱离母体联想的阵痛，从零起步的犹疑，由传统分销到IT服务业务转型的尝试，先做大或先做强的选择。今天看来，对于中国众多几乎没有历史可言的高科技企业，神州数码的发展路径具有典型的样本意义。
