爱华网根据2006年的最新数据显示，我国医药批发企业前十名的销售总额已经超过国内医药批发市场的30%，但医药批发环节的平均利润率只有0.66%，这既说明我国医药流通市场集中化的趋势在逐年加强、竞争越来越激烈，也显示出医药批发环节继续朝着微利化的方向发展。随着国家强制降低药品价格的继续、外资医药企业深入国内市场，可以预见的是，在政策趋严和市场竞争白热化之间挣扎的广大中小型医药批发企业的日子将越来越难熬。仔细分析我国药品流通环节，就可以发现医药企业的赢利点无非在于药品生产、批量采购、终端销售和物流配送四大环节。对于广大医药批发企业而言，最直接的利润源泉就是尽量扩大销售，只有销售扩大才有更大的现金流、更高的利润额、更多的厂家返利。在这一大背景下，快配销售模式应运而生。快配的意义我们知道，年销售额在4亿以上的医药批发企业，普遍有一定规模的车队和仓库，为客户提供药品配送服务，其业务范围基本可以覆盖一个省。在以往快批销售模式下，客户通过电话向医药公司的呼叫中心订货，开票员通过信息系统下销售订单，财务中心完成结算后，仓库根据出库单拣货，再经过复核、装箱、装车，真正等到发车配送，往往要到第二天。而药品送到客户手中，已经堑诙焐踔恋谌臁６杂诰嗬胍揭┢笠党?50公里的零售客户而言，一个星期甚至只能得到两次药品配送服务。正是因为快批模式无法满足中远距离客户，尤其是中小客户的多频次、小批量的订货需求，使企业的销售往往只占客户三分之一的采购量，不但意味着企业流失了大量的现实销售，而且该客户还养活着两至三家本企业在这一地区的竞争对手。而快配模式正好相反，该模式正是主要以第三终端小型客户的需求为标准，以150公里为半径建立药品配送网络，对客户提供快速的药品配送服务。因此不但能够满足各类终端客户的送货要求、有效的挖掘客户需求，而且也起到了终端拦截的作用，使竞争对手在同一市场无缝可入。aihuau.com我们以江苏为例，如果某医药快批企业位于苏北盐城，那么对位于苏州、无锡、常州、南通等苏南地区的客户最多提供一周两次的配送服务（三天一个班次）。而如果该企业能建立药品快配物流网络，至少可以对苏南地区的客户提供一周三次的药品配送服务。如果该企业愿意投入适当的资源，当地市场开发的足够成熟，甚至能够为苏南的客户提供一天一送的药品配送服务。从快批到快配的飞跃，意味着医药企业对客户的销售深度从30%提高到50%以上，不但可以获得更多的现金流、利润，也有效的降低了竞争对手的现金流入。可以讲，在目前的态势下，快配将是我国医药批发企业必须掌握的竞争手段。向快配转型的条件
可能有不少医药企业会关心，既然快配有如此的优势，那是否所有的医药批发企业都需要向快配转型呢？从事快配业务有什么条件么？但是对广大医药批发企业而言，是不是都需要向快配转型，这就要根据企业的定位和发展规划来决定。按笔者的经验，快配是医药企业物流网络走向成熟的标志，但是差异化经营也是赢得市场竞争的手段。还是以江苏市场为例，江苏地区的医药快批市场也就80多亿的空间，如果每一家药品批发企业都将快配作为主要竞争手段，那么“多、小、散、乱”的局面将难以打破。但是，有的企业就采取了差异化经营的策略，主要做药品的调拨销售，一年下来也有近20亿人民币的销售额。可见，是否以快配销售为主，要根据企业的实际状况进行选择。而且，医药企业从事快配业务，必须满足注意几个方面，否则可能劳而无功。第一，医药企业从事快配业务必须有一定量的销售规模。由于快配网络的建立和运营，企业的物流成本会有所增加，因此企业的年销售规模如果能超过5个亿，可以考虑在150公里之外建立配送节点。对于年销售额在4亿以下的医药企业而言，建立快配网络需要担负较大的风险和投入。第二，增加快配业务的比重，意味着企业将与更多的乡村诊所、乡村卫生院、社区药店、私人药房发生销售往来，这就需要企业尤其注意资金的回笼。这类小客户虽然单笔订货金额小，但是对送货服务的要求却很高、资金回款的工作量很大，还需要防止呆坏帐的风险，对药品批发公司的收款员队伍提出了更高的要求。第三，快配销售是医药企业对客户提供的更高标准的服务，就需要企业与客户之间有良好的客户关系。这意味着企业的业务员更要注意与中小客户之间的感情投入，较好的客户关系不但有助于企业销售量的增加，也有助于减轻企业在药品配送服务方面的压力。第四，由于快配业务的客户以第三终端的中小客户为主，药品以普药为主、配送总距离较远，在一定规模内物流成本增长将很明显，需要企业的物流管理达到较高的水平。如何进行物流管理以便在提高服务的同时有效控制物流成本，是关系到企业生死攸关的课题。总之，目前医药市场竞争的两大利器，一个是价格、另一个就是服务，在药品降价成为趋势的前提下，提高物流服务必然是企业赢得市场的选择。在这一背景下，构建药品快配网络，成为不少医药批发企业物流工作的重心。
