组织变革的动力与阻力 让持续变革成为企业前进的动力



所有的组织都应明确这一点:如果没有变革和调整,任何一个项目或是活动都无法长期具有生命力。事实上,不变则亡,没有变革,就要被淘汰。

——彼得8226;德鲁克

变革之因

我们所处的时代正在面临深刻的变革,变革涉及很多的方面和领域,包括政治、经济、文化、人口、军事……。受变革的影响,企业所面临的商业环境也越来越复杂,竞争变得更加激烈,企业生存和发展的压力变大了。这个时代也是混沌、动荡、甚至是疯狂的,变革成为一个社会的常态,一切稳定的东西都会烟消云散。除非企业主动迎接变革,并能主导变革,否则就难以存活下去。

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变革之难

但变革是有风险的,甚至也是很痛苦的。哈佛商学院教授约翰8226;科特(John P. Kotter)在《领导变革》一书中,总结出八种阻碍企业变革的因素:

61618; 过于满足现状

61618; 未能组成强有力的领导集体

61618; 低估了远景的威力

61618; 在传播远景方面只作了1/10(甚至1/100或1/1000)的努力

61618; 未能排除阻碍实现新远景的障碍

61618; 未能创造短期的小成功

61618; 过早宣布大功告成

61618; 忽视了将变革结果牢牢固化在onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化之中

上面所列举的因素,都与人的因素有直接关系。因为变革往往意味着自我否定,意味着创造性的破坏,意味着原有利益的调整,甚至意味着更大的不确定性。因此,变革必然会带来不同理念的冲突,不同利益的纷争,不同关系的调整。

在企业的组织金子塔中,各个层级的人都可能成为企业的阻力,因为每个层次的人都可能在变革中失去自己的利益。其中,层级越往上,阻力往往是越大的。经验表明,一个管理者,地位上升的越高,越不能胜任自己的职责,直到完全不胜任的位置才会停下。当这些管理者通过努力获得今天的高位时,他已经拥有了某些稳定的利益,成为既得利益者。这个时候,对他而言,变革的风险就会很大。变革带来的不确定性,往往更多的也是危及这些人的利益。因此,他们会更倾向于保持现状,至少把变革的影响降到最低化。即使是可能会从变革中获得利益的人,也会因为变革带来的冲击而未必真正全力支持变革。所以马基雅维利说:“没有比开创新事物的秩序实施起来更难、成功的希望渺茫、处理起来更危险的了。改革者是所有旧秩序既得利益者的敌人,而即将从新秩序获益的人只会半心半意地支持他。”

笔者曾接触这样的一家大型国企。该企业有50多年的历史,在计划经济时代曾创造过辉煌的历史。随着市场经济在我国的深入发展,该企业没能及时进行变革,在1990年代中期开始走下坡路。后来,企业的困难越来越大,整个企业都到了举步维艰的地步。2000年以后,企业开始尝试进行变革,其间几经周折,几年下来,还是未能将变革推行下去。如果不是政府的支持,企业早就死亡了。导致这个状况的原因有很多,但最重要的原因在于内部阻力太大。虽然企业上上下下都认识到,企业必须进行改革。但是,当真正准备采取变革行动时,并不是每个人都支持了。人们在观念上都愿意变革,但对如何变革却分歧很大。每个人都希望能通过变革来增进或至少不损害个人的既得利益,决不会乐意看到自己的利益因变革而受损。这显然是不可能的。企业要变革,或多或少都会影响一些人的利益。有的人,处境会变化,有的人处境会变坏,也有的人可能不会发生什么变化。后两种人成了企业变革的最大阻挡力量。

变革之路

对不同的企业,进行变革的具体方式和内容都会有很大的区别。在不同的环境下,企业所面临的问题不同,解决问题的办法也就不同。一般来说,企业的变革需要遵循以下几个步骤。

 组织变革的动力与阻力 让持续变革成为企业前进的动力
首先,明确企业变革的方向。

企业要很清楚自己存在的目的和意义,在变革之前,要重塑企业的价值观或使命,以此为基础,明确企业的发展方向。企业变革的领导者要能直面现实,了解企业真实的内外部环境,找到现状与目标之间的差距,明确企业现在及未来发展面临的问题。没有清晰、明确的变革方向,容易导致企业变革中出现混乱,甚至会导致企业崩溃。明确企业变革的方向,也能起到鼓舞和凝聚人心的作用,它让人们看到希望和未来,从而成为变革的支持力量。

其次,变革企业的文化。

企业变革的目标,归结到最后,还是通过企业文化的变革才能真正实现。企业文化是企业存在和运行的基础,虽然无形,但影响深远。所以企业变革,必须先对企业原有的文化进行变革缓蟛拍芨玫仄笠灯渌矫娼斜涓铩Mü幕谋涓铮慕嗣堑乃嘉勰睢⒐ぷ餍形H眯碌钠笠滴幕晌贫笠党中涓锏亩υ慈?br>

再次,建立强有力的变革推进团队。

任何的改革,都需要有推动者。对企业变革来说,变革的推动者往往是企业的领导人。当企业的领导人在企业内部人推行变革之前,必须建立一支强有力的变革推进团队。改革不是个人所能完成的事情,即使是最卓越的企业领导人,也必须通过变革的支持者来实现变革的目标。很多企业在变革的时候,最高的领导者很有想法,但没有强有力的支持和执行团队做后盾,最终也难免失败。

让变革成为习惯

变革是没有办法完全被驾驭的。一个企业只有不断进行持续的变革,才能更好地把握住发展中面临的机遇,更好的克服面临的困难和风险。杰克8226;韦尔奇认为,变革应该成为我们的准则,而不是无可奈何接受下来的一种例外。当企业面临不得不变革的时候,对企业来说,也许就变得有些晚了。

“持续变革”在1980年代成为管理界的一个主题。但在世界上一些做的相对很成功、能坚持数十年寿命的大公司里,这种观念早已深入人心,变成是一种制度化的习惯。在这些公司里,企业所关注的关键问题往往不是过去做的有多好,也不是怎样才能做的更好或者如何做才能应付竞争,而是明天如何做才能比今天做的更好。通过把持续变革变成一种有纪律的生活方式,把它融入到组织结构中,并且用有形的机制予以强化,以激发对现状的不满,尽一切力量使自己在明天比今人更强大。  

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