爱华网区域经理作为地方诸侯，威慑一方，往往很多区域经理认为只要上和上级主管部门或领导做到良好的沟通，要到好的市场政策，下和经销商保持顺畅的合作，假以利益的诱惑，用“算盘”打动经销商，区域市场的业绩就会节节攀升，高枕无忧了。其实则不然，纵使区域经理有“三头六臂”，也不可能保证使每项好的决策或方案都能得到有效落实和完美执行，保证每个营销细节都不会出差错。
做市场就犹如军人攻山头，高明的将帅可以把一群庸士训练成“虎狼之师”，而无用的将帅则会把一群勇士变成“绵羊之队”。作为区域经理，如何把“绵羊之队”打造成“虎狼之师”？抑或让“虎狼之师”更加勇猛呢？绩效杠杆在这里显得尤为重要。而正确实施“一个中心、四个基本点”的绩效杠杆往往使你的团队塑造如虎添翼。
一个中心：以激励原则为中心
销售人员作为区域市场第一线人员，他们的积极性和战斗力将直接影响到区域市场各项销售任务指标的实现。一个没有积极性和战斗力的销售团队是很难把区域市场做细、做精、做扎实的。那么如何更好地提升销售团队的积极性和战斗力呢？以激励原则为中心的绩效考核政策往往会起到推波助澜的作用。
对于广大销售人员的激励，除了日常命名为“模范”、“状元”颁发“嘉奖令”等精神鼓励和物质奖励外。平时最直接、最有效、也是业务人员最为乐意接受的无疑是与薪资分配相结合。让销售业绩与薪资比例直接挂钩，坚持“多劳多得、少劳少得”的按劳分配原则，往往是最原始也是最有效的绩效考核办法。
作为区域经理，你可以为销售人员尽情的描述公司发展的前景和销售人员晋升的前途，但这一切一切都要建立在以物质激励为主导的基础之上，否则一切都是海市蜃楼，对业务人员来说，可望而不可及。其最终效果也会适得其反。
四个基本点
保生存
作为销售代表，几乎一年365天长期奔波于市场一线，没有明显的假日，没有周末，风里来雨里去。不但要做好分销、店内形象、促销和价格管理等工作，而且还要小心翼翼地维护好客群关系，其辛苦和艰难可想而知。但因为这样那样的原因，结果未必都另人满意，而这种情况在新市场开发和产品导入期往往会经常出现。
有些区域经理对销售人员的考核非常简单，区域经理与销售人员的关系是纯粹的一种经济关系，采取全额提成制。根据销售人员的回款额按规定的百分比提成，除此之外基本工资和差旅费、通讯费、交通费和招待费等一律没有。这种方式对于一些刚成立企业的区域市场管理或者是在产品区域市场的成熟期可能有一定的适应性。但是这种唯量论英雄的绩效考核办法明显存在极大的弊端：销售人员对企业缺乏忠诚度，区域经理无法有效控制销售人员的销售行为，销售人员兼职现象普遍，市场完全控制在销售人员的手中。。。。。。
所以，区域经理在对下属销售人员进行绩效考核时，首先要坚持保证销售人员基本生活的基本点。要给销售人员一个基本的业务开展和生活保障的费用。这部分费用包括“基本工资”、“通讯费”、“差旅补助”、“岗位津贴”等。
抓关键
有这样一则寓言：黑熊和棕熊都喜欢吃蜂蜜，他们都养了一箱蜜蜂，数量也差不多。有一天，他们俩决定比赛，看谁产的蜂蜜多。黑熊认为产蜜的多少取决于蜜蜂的“访问量”（接触花的数量）。于是他制订了一个能准确测量每只蜜蜂每天的工作量的绩效考核系统，每季度将其结果公布，并给予访问量最多的蜜蜂重奖。棕熊则认为产蜜的多少取决于每只每天蜜蜂采回的花蜜。他也制订了一个绩效考核系统，与黑熊不同的是他制订的是一个能测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和每天整个采回花蜜的数量的绩效考核系统，且每天将结果予以公布。同时他还制定了奖励措施，每月采回花蜜最多的蜜蜂给予重奖，如果整个采回花蜜的数量比上月有所增长，每只蜜蜂也将受到奖励。几个月过去了，黑熊的蜂蜜还不及棕熊的一半。黑熊呐闷了，他的访问量每月都增长1成，而蜂蜜每月则降1成。甚至怀疑有人偷吃了蜂蜜。。。。。。
是什么造成了黑熊和棕熊之间业绩的巨大区别呢？是绩效考核系统。而其中最为重要的因素是是否抓住了其中最为关键性、起决定作用的考核指标。决定产蜜多少的关键取决于花蜜，而不是“访问量”。黑熊把“访问量”作为关键考核指标直接促使蜜蜂不把主要精力投入到起关键作用的蜂蜜上，因为蜜蜂采的蜂蜜越多，飞的就越慢，对应的访问量就会越少。
回归到现实的区域营销管理工作中，区域经理对下属营销人员的关键性业绩考核指标就像一个风向标，直接影响着下属销售人员的工作方向、工作重点和工作绩效。如果区域经理考核的关键性指标出现偏差，销售人员的工作往往就会头重脚轻，缺乏方向感和目标性。往往市场终端很多事情只开花不结果，销售代表每月大部分时间像江湖游医从这个经销商到那个经销商，处理一些琐碎的小问题，对市场终端的销售起不到真正的推波助澜作用。
重过程
绩效考核，顾名思义，“绩”是指业绩，即员工的工作业绩。“效”是指效率，即员工的工作结果。那么绩效考核也就是对员工“业绩+过程”的考核。员工只有在工作的过程中把各项决策和政策做到完美的执行，其业绩才会更加优秀和卓越。作为区域经理，对下属销售人员的考核同样不但要考核结果，更应该注重过程，过程是态度问题，只有有一个好的过程才有好的结果。
回归到现实的销售考核中，也就是实施软硬指标相结合的原则。在对销售人员考核中，除了“销量”以及相关的“回款量”等硬性指标外，还应当考虑诸如：“渠道管理”、“价格体系管理”、“客户关系CRM管理”、“信息反馈”、“工作态度”、“顾客满意CSM”、“市场占有率”等软性目标也应当在绩效考核中，因为这些软性目标往往是过程管理的重要组成部分，这是硬性目标的保障系统。
区域经理在制定绩效考核项目时，如果单纯只考核销量或销售回款，可能会产生销售人员过分的向公司申请政策讨好经销商，诱压经销商压货，不考虑市场整体或将来发展拼命开发经销商，从而导致公司产品积压在经销商，公司产品过期变质，公司经销商抱怨增多，公司产品市场崩溃。
树标兵
区域经理在以激励原则为主导，确定了销售人员的基本生活保障制度，稳定了军心。制定了决定区域业绩的关键性考核指标，并辅助于过程管理后，接下来就是如何贯彻执行的过程。有道是“榜样的力量是无穷”，树立销售标兵的过程其实也是贯彻绩效考核制度，传达绩效考核文化的一个过程。这种过程不是单纯的制度说教，而是以销售人员身边现实的、共同工作的同事为绩效参照点。以身说法，鼓励和号召大家为了一个共同的目标而努力工作。
作为区域经理，正确而适机地树立销售标兵，采用精神鼓励和物质鼓励的双重推动，往往对销售团队的塑造和销售难题的排解起到示范推动的作用。比如，面对区域市场经销商赊销难题时，为了端正下属销售代表的心态，纠正销售代表不赊没法卖货的错误观念，树立销售人员中现款销售标兵和典型，在给予相应的精神和物质奖励的同时，并把其现身经验予以推广和发扬，往往会对销售代表的心态起到积极的推动作用。
最后，世上任何事情没有绝对的公平，只有相对的公平。作为区域经理，在执行“一个中心，两个基本点”绩效管理政策的时候，必须在坚持考核政策可持续发展的前提下，尽量做到公平、公正、公开。只有这样，对“虎狼之师”的打造才能事半功倍。
