爱华网资源整合观念的理论基础是资源基础理论，资源基础理论（Resource-Basedtheory）的观点在近十几年来的策略管理学门中相当受到重视。资源基础理论的基本假设在于，资源基础具有异质性（heterogeneity），一家公司最主要的资源往往都是来自于内部长期的累积，而非导源于在市场上取得，换句话说，关键资源都是无法交易的（Non-tradable），也因此具有不可移动（immobility）、不可替代（imperfectsubstitutability）以及不可模仿性（imperfectimitability）的特性。传统的资源基础认为要创造无法模仿的资源，一个企业所处社会特殊情境所造成的独特历史历程是一个重要因素（Barney,1991；Nelson,1991；Peteraf,1993）。另一方面，资源的价值亦来自配套组合，相同的资源透过不同的组合方式，会产生不同的价值或是竞争优势。在市场环境高变动、高风险、与不确定的情况下，企业共同合作的方式则成为公司组织获取资源的重要经营策略（Eisenhardt&Schoonhoven,1996；Das&Teng,2000；Harrisonetal.,2001）。 很多成功的案例可以说明企业的资源整合能力可以成为其核心竞争力，占有或控制资源能够为企业成功的基础。分众传媒在发展中与物业管理签约占用电梯口的墙面，部署播送广告的电视屏是一种资源整合的典型表现；携程网、芒果网通过与酒店、旅行社签约，形成对会员的服务基础，而其自身即便不是这些服务资源的拥有者，也具有了提供服务的能力；锦江酒店管理集团借助于管理和品牌输出，获得对酒店业的影响力，将很多酒店收于麾下，更是资源产业资源的有效手段。 而麦当劳所建立的加盟连锁王国，最核心的输出价值是其管理模型，形成了加盟连锁业的几个统一原则，包括店面统一、价格统一、服务流程统一、采购配送统一等方面，形成了快餐业的加盟连锁模式，购并中所花费的成本代价几乎为零，其扩张性自然表现得甚为突出。 企业进行购并也同样伴生着管理输出和资源整合的意义，现在的购并案表现出以下特点，也体现了其运作中产业管理的特征： ①专业化。这些企业的购并基本上是属于同行业，或者说购并方向是“专业化”。这同新兴国家如韩国等以及发展中国家的多元化购并表现出截然相反的特点。 ②强强联合。这些购并现象，不再是以前的“大鱼吃小鱼”，而是强者恒强的重新组合。往往是某一领域“领头羊”之间组成的“巨无霸”式的特大型企业。
③占领技术高地。这些购并案例说明，抢占技术高地成为购并的主要目的，占有市场份额退居其次。这是一种跨世纪的战略重组。尤其在汽车行业表现更为突出，汽车行业至今仍是高新技术含量非常高的产业，开发符合环保要求、具有安全性和信息化成为今后汽车行业技术竞争的必然选择。 ④提高企业核心竞争力。无论“波音驶入麦道”，“花旗招来旅行者”，还是戴姆勒奔驰与克莱斯勒的合并，都是为集合企业优势、攻克高新技术的难关。概括地说旨在构建新的、更高层次的核心竞争力。这是90年代末期购并狂潮的动力源。 一、产业管理与资源整合 如何通过产业管理来达到资源整合的目的，实现基于资源占有的企业发展战略，才是我们特别关心的。这样的研讨在具有可操作性，成为运用的决策、执行手段。 首先一点产业管理中的管理输出是一种最佳实践的输出，管理理论所得到的模型都只能是猜想，唯有经过时间建议的管理模型，包括品牌、人力资源、市场营销等汇集于一个成功企业的管理实践才具有管理输出的基础，这与进行引入咨询管理顾问进行管理变革、改善是有区别的。进行产业管理，应该遵从标杆管理理论，从成功的企业中发现和挖掘值得输出的管理模型。 然而进行管理输出不能简单从成功企业照搬、照套，在一个产业中会有很多成功企业，它们的差异可能会很大，进行产业管理需要对产业发展有研究，能够对组织力量对产业发展提供指导，当企业能够支持进行产业管理时，其地位也就发生了变化，轨道跃迁战略便可能在这个企业获得成功。 进行产业管理和产业输出，需要发挥“资金+管理+品牌”的资源整合效应，帮助整合或服务对象规划融资发展路线，为整合或服务的对象输出成熟的管理经验，形成品牌上的价值贡献。进行中则要特别关注服务的可执行性，将成长性的因素结合为一体的基础上将投资、管理、执行综合为一体，真正体现教练式的深度服务，推动整合或服务对象形成执行力。 产业管理包括两种基本模式，一种是整合同类企业，将成功的经营经验和模式复制出去，是一种规模化的扩张模式；另一种是整合上下游的企业，延伸自己的价值链，对客户形成更全面的服务价值。无论哪一种模式，都能有效地扩大自己的生产或服务能力，其核心价值就是资源整合。 在管理输出的资源整合过程中，一些典型的特征是这个过程包含了大量的知识迁移，而迁移的有效性是基于将管理作为一种产品或服务输出给整合对象。因此，我们可以把握住在产业管理的资源整合运作中，产业领头的企业通过“资金+管理+品牌”的运作将产业中的跟随者的资源纳入了自己体系中，达到了资源集中的效果，实现了资源整合目标。 二、管理输出形式 进行产业管理有宏观或中观发展的意义，指的是进行产业的规范、协调产业中的资源、布局。我们所强调的是通过产业管理，也就是管理输出来达到整合资源的效果，具体的操作是与向整合或服务对象进行管理输出相联系的。如何运作才能处理好管理输出的过程，是我们讨论的范围。基本上来讲，我们也可以把管理输出方称为企业发展的智囊团，这样能够区别双方的角色。 管理输出是基于成长性合作原则的，双边可通过几种形态的合作，对合作模式、权利义务进行规定。可能的合约形式包括但不限于： 1、经营托管：智囊团全面承担管理、决策和执行责任，对成果和经营负全面责任，包括承担经营中可能出现的债务。 2、营销托管：围绕以市场发展中中心的合作时，则签署营销托管的协议，智囊团则更多在营销战略方面的承担责任，领导销售团队展开工作，以营销成果来界定合作权益。 3、服务内包：一些需要智囊团成员代表企业对外处理的局部业务，则可签署服务内保协议，由智囊团派员参与，形成服务内保的合作关系。 在这样一个变化多样、资源丰富的时代，企业的创始运作需要有创新、需要在商业模式是大胆探索，这是成功的基础也是风险的所在。创业企业或者成熟企业也就更需要整合社会资源来快速发展、规避风险，无论企业规模多大，都会存在管理上的瓶颈，运作中专业分工细分到了自己无法把握的地步，这些问题的解决并不完全能通过聘用人才来完全解决。上面分析了产业管理与资源整合的关系，牵头提供产业管理服务的企业便可以看成是整合者，整合者的价值是通过企业管理所需的知识迁移而实现的。 这种知识迁移的过程，实际上也就是企业借用外脑发展的过程。在外部脑力资源的借用上，的确有许多方式可以采行，比如将企业发展战略、人力资源、市场营销、品牌建设分别委托给专业的咨询顾问公司来完成；或者在完成这些文件后组织专家咨询会，请他们为企业的运作问脉把关。 我们需要清楚地知道，在产业管理的资源整合过程中，进行产业管理应该怎么进行，才能达到资源整合的目标。与一般模式中管理咨询把焦点放在解决管理瓶颈上不同，提供产业管理输出的企业将与服务对象或整合对象长期合作，在这个运作过程中便更关注到突破发展瓶颈、巩固成长基础、获得成长利益上，这是在充分考虑全局性和长远目标的基础上形成的服务价值诉求。 在关注点上，则需要包括帮助服务对象突破发展瓶颈，巩固成长的基础，并获得长期的成长利益。主观动机是为提升服务对象管理水平、发展水平服务的，而实际的效果则会使注重产业管理的企业获得更多的资源来经营自己的事业。 需要在这里继续分析产业管理将为服务对象带来哪些核心价值，我们认为至少应该从这些方面来提升企业的水平，注入发展的动力。这些能力首先是市场能力，任何企业或个人都必须通过交易才能实现自己的价值，客户管理和品牌管理将是市场能力的核心；在快速发展的国际环境下，企业的另一个能力是创新能力，虽然我们不完全赞同《蓝海战略》的模型，但价值创新始终是企业发展中形成核心能力的最重要和有效的手段，创新能力则需要高度关注市场导向的经营思想，注意管理好创新流程；必须看到21世纪的经济环境中，企业的发展实际上包括了知识资本和知识资本的有机结合，企业需要通过理解价值发现、战略规划和投资者关系管理，形成更高的融资发展能力，推动企业上更高的台阶。
