爱华网
性格：“疾恶如仇，敢做敢当” 管理学家：您曾和一位著名学者在有关家族企业管理方面起了“学术冲突”，作为民营企业的代表，您如何看待中国的民营企业、家族企业？ 郭凡生：我和那位学者的冲突主要集中在关于中国民营企业管理架构模式问题的争论，以及我国民营企业的管理模式在世界范围中是优秀还是落后的争论。 中国的特殊国情决定了小型化企业是构成一个社会的主要经济形态，中国几千万的家族企业为中国的经济发展起了决定性的作用。有些人说中国的家族企业没有管理，做不大、做不强。我不这样认为。中国的家族企业不是没有管理，而是没有被总结出来，中国的学者没有真正地去研究中国的一些做大做强的家族企业。这不是中国企业界的悲哀，而是中国学界的悲哀。 管理学家：直接反驳与直接对抗似乎是您的惯例，您是一个什么性格的人呢？ 郭凡生：说到性格，我觉得人和人的活法不同，我属于不吐不快、疾恶如仇的人。现在企业界也基本接受我这种人。以前我说过周鸿 的渠道不行，但是事实上他做得很好，于是我便在“互联网大会”向他赔礼道歉。错了就赔礼道歉，这不丢人。但是有些事情也令我非常反感，比如去年的百度事件、严介和事件。百度去年业绩再创新高，与Google的领先又拉大了10%；严介和带领太平洋建设打败了多少想进入中国基础设施投资、建设工程的外资企业。他们本应是我们的民族英雄，但却被贬为“中国最不受欢迎的企业家”。 我的豪爽在于我不欺负你，你也别欺负我。当我没理的时候，我愿意向你赔礼道歉，为我说过的话负责；但我决不允许自己受欺负。中国的企业家必须有自卫的手段。 在所有的管理要素和资源中，企业家是最重要的。没有企业家就没有管理，没有优秀的企业家就不会有优秀的企业，也不会有优秀的职业经理人团队。企业家资源，特别是这些坚持奋斗、把企业从小做大、一直做到上市公司的民营企业家是中国最宝贵的资源。市场经济的环境决定了企业的兴衰，我们的媒体和公众一定要爱护他们。 管理学家：作为一个公众人物，对于大众对您的各种评价您会在意吗？ 郭凡生：对于社会公众的言论，我并不在意。但是企业家之间切不可互相残杀、相互诋毁。不论企业做得如何成功，必须体会到竞争对手的存在。要知道没有叶子的陪衬，哪有鲜花的美丽？但是仍有人在无理地谩骂企业家。 “劳动股份制”=“不是亲人胜似亲人” 管理学家：随着家族企业的经营发展，如何协调家族成员与外来经理人的矛盾？ 郭凡生：我们之所以提倡家族式管理，原因是亲情的存在使得企业高效率运行。但有句俗话“亲戚也会打架，父子也会反仇”。导致这种情况的最重要的原因就是“财富”。不论是对“亲人”还是外来经理人，财富分配合理化后，这种矛盾就不会存在。所以我们倡导企业内部设立一种制度让大家“不是亲人胜似亲人”。当慧聪经营困难的时候，会有人离开，但是绝大多数都选择留下，因为我们有创业和期权制度。这种制度从利益上让每一个人都是亲人。 随着企业的发展，必定要建立一些规范化的管理制度，然而成功的管理不是扼杀亲情，而是扩大亲情，当没有制度约束的时候，也有人会自动执行。慧聪的管理其实是沿用了家族企业管理制度的最基本特征：用亲情来完善制度，用亲情来做大企业。这就是劳动股份制和我们现在的期权制度。一个企业有了这个制度未必成功，因为战略、产品都要同时具备，但是如果没有这个制度，一定成功不了。以前，像慧聪一样做商情的企业不计其数，但是现在哪家也没法跟慧聪比，关键在于慧聪的制度。 管理学家：慧聪的“劳动股份制”和“知识股份制”是在实践中不断摸索总结出来的还是您以前的研究成果？ 郭凡生：我当年在体改委和内蒙党委研究室的时候曾对劳动股份制做过大量的调查，当时就发现让劳动者占股、分红，比干打工要好得多。而且这种思路早在“乔家大院”那个时代就已出现，那时候已经有“身股”和“银股”的思路和实践。创建慧聪后，我便把这个制度带了进来。 当然制度的推行是困难的。头两年，慧聪分钱给大家，所有的人都认为是白拿了钱，他们并没有体会到你把他们当做亲人看。但是按照这个制度坚持下去，第三年、第四年的时候自然就有一拨人变成了亲人。也有人说：“我今年分钱，明年你就得对我有亲人的感觉。”我觉得那也不对，需要让大家有一个认可的过程。最初，公司没有上市，对员工只需分钱、配股就行了。现在公司上市，履行这种制度就一定得是“创业股+期权”。 管理学家：您怎么看人才流动的问题？对于人才，您又怎么看？ 郭凡生：认真检查，一个人在企业内的工作做不好都是企业家的问题，是企业家没有用好，企业家的能力有限。但是企业家直接接触的人也不过七八个，这几个人的作用发挥不好是企业家直接的责任，而再往下的人做不好则是他们直接领导的问题。所以再好的企业家也无法解决企业的人才流动。对走掉的优秀人才我们也感到惋惜，但是我的企业走的人比你的企业走的少，留下的多，我的企业就成功了。至于人才，事实上每一个人都是人才。哪怕是擦桌子、扫地，能干得最好的人，那么他就是人才。另外，人才也是在企业运作过程中不断培养发展的。 管理学家：对于人才您是更愿意引进空降兵还是从基层培养？ 郭凡生：对于人才，有能力的企业家不管是引进空降兵还是自己培养都会处理得很好，没能力的企业家无论怎样使用人才都不起效果。在慧聪，我们的行业总经理、事业部经理和分支机构的领导基本上都是老八队，自己培养的。但是我们的市场总监、技术总监、财务总监都是空降兵。 我们的老八队，在公司十几年，他们不断接受培训，有一百多人完成了MBA培训课程。在不断地培训过程中，他们从功臣转变成能臣。同时我们拥有知识经济的制度，公司好大家都好。这个时候，再引进空降兵，他们的结合就会非常完美。 但是，空降兵都比较贵，所以空降兵的引进一定是举一反三。关键岗位，自己培养不出来的人才从外边请。你从外面引进一个利润中心的老总，如果他从没做过刊，没跑过市场，并不是从主管做起来的，他想当一个事业部的总经理绝对不可能。慧聪的这种引进基本上全失败了。我认为好的公司自己培养的人才最少要八成以上，但是如果没有两成或者一成半的人是引进的，就没有画龙点睛。这两者的结合需要一定的技巧。 管理学家：有人说企业家是天生的，您怎么看这个问题？ 郭凡生：我也认为企业家是天生的，培养不出来。但是一万个职业经理人里面可能有三个人具有成为企业家的潜质。或许他们自己寻找创业机会，取得了成功。但也可能是由企业的老板发现了他们，并给他们转换身份，把他们培养成企业家。作为一个老板面对众多的职业经理人时，要善于发现和挖掘具有企业家素质的人。 管理学家：对于企业决策，您会很独裁吗？ 郭凡生：企业小的时候，我的确很独裁。不光是做决策，做市场、跑商情我都是最厉害的。那时我一天就能发展好几个收费会员。但是随着企业的发展，尤其是作为上市公司的管理者，就不能这样。我们的非执行董事对慧聪的决策一直很支持，而我对企业的执行者也很放权。公司做大了，必须请能人；能人来了之后，企业家必须得理解能人看问题的角度。我一直强调：“这个公司一定是年轻人的。”公司高管中我的年龄最大，五十几岁，剩下的都是年轻人，慧聪网总监这一层级的人员平均年龄只有三十出头。虽然他们很年轻，但很多事情都是他们说了算。也只有这样，企业才能持续发展。 “让知识拥有财富”、“用学习改变人生” 管理学家：80年代，广东、江浙一代的企业家，文化水平不高，但是却创造了上亿财富。你认为企业家的文化水平高点好还是低点好？ 郭凡生：文化水平和企业家的成功有关联，但是关联度并不高。像高科技管理这一块的企业家，他们的学历普遍都比较高；而制造业、吃苦耐劳的行业中，企业家们的文化普遍不高。从另一个方面来看，文化程度也只决定了这些人能做什么样的企业家。有人说，文化水平不高便做不了学者型的企业家。但是牛根生没上过大学，他做学者型的企业家做得也很好。 80年代的创业者，当年成功的主要原因是来自国营企业制度的问题。民营企业是靠制度打败了国营企业，但是民营企业不能靠制度打败跨国公司，打败国外的竞争对手。因为与他们相比，制度是一样，此时就只能依靠管理。随着市场竞争愈演愈烈，能够继续做得很好的企业开始把竞争对手从国营公司转向跨国公司和国外对手。这个时候的企业已经完成了从创业靠分配制度为主的管理优势向成熟以后效率型的企业管理过渡。 管理学家：从学者到企业家，您是如何完成这种角色的转换？这两者，您更倾向于哪个角色？ 郭凡生：我觉得我具备一个创业者最重要的两点要素。第一，不论是上学、当兵还是在机关工作，我都担当了干部的角色。尽管这些方面的管理与企业管理有很大的不同，但是也有很多相似的地方，比如说吃亏的精神。假设让我发40张电影票给同学，我一定会把最差的那个座位留给自己，好的留给别人。所以首先我具备创业者的人格和领导力。第二，做商情分析、商情服务是我的专长，这些方面和我过去的研究相关，这是我的核心竞争力。 作为学者，之前做的研究为我后来做企业打了很好的基础，而现在做企业又为我接下来的学术生涯做了重要的铺垫。我不是一个不知晓理论的人，也不是一个没有能力把实践中的东西抽象出来的人，同时我掌握的所有的东西又是自己亲自做过的。做企业并没有让我失去一个学者的眼光，我依然还是一个学者。这两者是可以兼顾的。 如果要我挑，我决不做纯学者，而宁愿做一个不懂学术的企业家。但是我更愿意做一个能做好企业又有点学问的企业家。 管理学家：谈到学者，您怎样看如今中国的商学院？ 郭凡生：我原来是搞研究的，现在在慧聪内部也有研究院。我发现中国现在最大的落后不是企业管理的落后，而是学术总结和商学院教育的落后。很多商学院的学者们说：“中国的家族企业做不大、做不强。”的确，在面对1万个企业的老板时，说家族企业做不大是正确的。因为在1万个企业中或许只有1个能做大，而9999个企业都做不大，成功的企业只能是少数，这是符合市场规律的。在此基础上看这些教授们的至理名言往往会是“正确的废话”。但事实上，我们并不需要这些教授告诉我们是否能做大，而在于告诉企业怎样才能够尽量做大。这个经验不在教科书里，而在一批家族企业领袖的脑子里。 我觉得商学院最重要的任务不是培养职业经理人而是企业家。我们现在的商学院为了体现自己的优秀，从国外请几个教授来讲课，用英文讲。而国外的商学院则一定是邀请最重要、最时髦、最成功的企业家来讲他们最新的实践。发达国家的MBA以总结大型企业管理为主，而发展中国家一定是要以总结中小企业管理为主，这是我们MBA教学中必须重新提出的议程。中国的商界需要了解最新的实践理论，包括蒙牛的实践、分众的实践、慧聪的实践……中国家族企业的成功管理模式没有得到社会的普遍认知是中国管理学研究的缺陷，中国的学者在这方面放弃了很多他们应尽的社会责任。 管理学家：最初创建慧聪，抱有什么样的理念呢？ 郭凡生：最初创建慧聪，的确没有把理念总结成精辟的语言，那个时候这种概念模模糊糊，但是做好人、做善事、不欺负人、让大家过好日子一直是我所强调的。慧聪成立之初，实行的还是六天工作制，我们就在每周六的中午组织员工聚餐，下午就给员工放假。那时，我们就实现了“双六”目标，即每月六百块钱工资，每天六小时工作制。后来公司上市，我们总结了两句话：“让知识拥有财富”和“用学习改变人生”。 我把这两句话给提炼出来，对不对当然要让别人去考验。但是当一种理念可以随意更改，那它一定不重要。而这两句话，在未来几年，对慧聪的继任者来说谁都不敢改。因为这句话改了，慧聪这些优秀的人明天就走了。 管理学家：您想过退休的事情吗？ 郭凡生：一个成功的企业家，注定都要有一个悲剧似的结局。刚创立企业，公司处处离不开他，企业家处于终日忙碌的状态；当企业办得成功之后，有没有这个人，企业都照样运转。这个时候不退休也相当于退休。所以我们称柳传志、王石他们为孤独型的企业家。康熙皇帝也想说“再活500年”，但事实是新的王朝已经不需要他了。这个时候企业家就开始四处游走，为企业形象做宣传。我觉得这不叫推销，这是企业作为公众公司后，企业家必须做的事情。给搞管理的人讲讲你的治企理论，传授他们你的管理经验，帮着别人把企业做好的同时，他们也会更加信任你的品牌。而从这一点我也敢说找到我这样一个能够代表慧聪形象的人比找一个慧聪网的CEO要难很多。 至于退休，只要放松心情，不要太在乎，不退休也相当于退休。如果太过在意，即使退了休也相当于没有退。对我而言，退休一定是两方面的事情。第一，我认为我有更好的事情要做；第二，股东愿意让我退休。作为慧聪的一个最重要的创业者，如果股东不愿意让我退休，我是一定不会离开公司的。 管理学家：假设您真的退休了，您认为您最适合做什么呢？ 郭凡生：我觉得我应该到一个商学院搞讲堂。我和严介和等几位企业家一直在合计做一个企业家培训、导训机构，用企业家来培训企业家。当然这也是我的理想。大企业做大是充分的个性化，中小企业存活下来才是最典型、最普遍的道理在起作用。在这个方面，中国商学院的MBA教学很失败。中国的国情要求他们的研究必须面对中国几千万中小型企业，尤其是家族企业。 如果未来我在理论、学术上能有成就，不是因为我在大学读书时或在研究机构时打下的基础，而在于这么多年做企业的实践。当然，这些学术的理论不是在你结束了一个公司的管理之后再去总结，而是一定要一边做企业一边总结。我经历了一个企业成长的全过程，把一个小型的、不正规的企业做成了一个正规的上市公司。中国这样的企业家不多，最多200人，而这200人就变成了我们民族的精华和财富。严介和也曾说：“像我们这样做企业做得好、又能研究、又能讲的人，一定是做企业家、做教授都很好。而教授到企业来做管理工作却不行。” 慧聪这些年的确做得很不错，但是即使我再做出十个慧聪，对中国来讲又能有什么样大的改变？但如果慧聪的成功经验和理念能够帮助中国成千上万的公司，那就等于把一个慧聪变成无数个慧聪。现在中国的家族企业平均寿命是3～5年，在这其中有大量的改组、品牌的消失和社会资源的浪费。如果我们能把中国家族企业的平均寿命从3～5年提高到4～6年，那么家族企业的利润率就能翻番。 企业家的社会责任是做好自己的企业 管理学家：现在社会有一个比较热的话题“企业家的社会责任”，您怎么看企业家的社会责任？ 郭凡生：我认为中国目前最要解决的问题是就业，而中国每年解决的1000～2000万人口的就业实际上相当于半个荷兰的人口。中国企业家身上有沉重的负担。说到社会责任，我认为解决这么多人的就业就是最重要、最根本的社会责任。中国企业家承受着比世界上任何一个国家的企业家都重的社会责任，中国的企业家比世界上任何一个国家的企业家都慈善很多。 任志强曾经说为富人盖了一栋3000万的别墅。我觉得任志强的话并不完全。要知道这3000万中有三分之一是农民工的工资。尽管是为富人盖房子，但却解决了1000农民工的就业。从这个角度看，中国的家族企业完成的这种社会功能又是全世界最好的。 与其拿500万去建设一个慈善机构，我宁愿拿500万去建一个企业。现在中国慈善机构的运行效率极低，贪污腐败常见，把钱拿出来建设慈善机构并不能让人放心。另外靠慈善救济而活着的人往往缺乏尊严，而企业家雇佣一个人的时候，他付出的是劳动，他能尊严地活着。既然这样企业家为什么不拿这些钱去解决就业呢？ 管理学家：如果非让您掏钱做慈善，您做吗？ 郭凡生：要知道城市拿低保的人，最起码每月还有几百块钱，然而农民进不了城市，又没有土地则会处于挨饿状态。作为企业家，慈善不是他的主要工作。我们看到比尔8226;盖茨把财产留给慈善机构，那是对财产的处置，而不是对企业资产的配置。我不反对做公益事业，企业家也一定要有社会责任，但我认为让慧聪这三千人过上好日子，就是我最大的社会责任。 慧聪从来没有给慈善捐过款，只有一次内蒙古的一个学校被水淹了，我带头拿了一万块钱，并发动大家一起捐款。这是大家拿自己的工资做的慈善，而决不是拿企业的广告费来做的假慈善。所有的社会公益事业、慈善事业越多，说明社会制度越不完善。企业家的社会责任就是增加就业，把公司做大、做强，跟国外的品牌竞争。企业家也是人，作为企业家，我的生活并不奢华，我尽量让我的生活和普通人一样。我没有公务车，我不穿名牌，我的收入和一个普通的白领差不多。我对得起自己的良心。
