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在这个日益变化且充满挑战的世界，我们是否将遭遇优秀领导人短缺的难题？或者，企业董事会是否低估了领导人培养与有效的继任计划实施对于实现组织长期发展能力的重要性？
既然有将近半数的董事会成员（48%）认为CEO继任是CEO的责任，显然很多董事会都只在口头上参与这一流程。鉴于典型的共治文化，董事通常很难在CEO同时兼任董事会主席的情况下对继任计划提出意见。
据RHR International公司报告称，“任何一个董事会的首要职责就是确保本组织有能力维持CEO领导人的可持续卓越绩效，实现每一任CEO间的无缝过渡。”RHR坚信CEO继任至关重要，但也往往具有破坏性，这通常是由于董事被误导或者接受了错误的建议。举例来说，董事们通常被要求从公司外部寻找合适的CEO候选人，因而所了解的信息极其有限。相反，如果是内部候选人，董事们往往已经对他(她)有了多年的了解，且知道其缺点所在。而外部候选人则是新进人才，在被推荐时往往不会带有太多反对意见。同时，董事会也认为外部人才拥有与内部人员同等的成功机会。然而，RHR认为，外聘的CEO往往比“本土培养的”领导人更容易失败——即使他们拿到的薪酬要远高于内部人才。
近期由两家研究生院的教授开展的研究确认了CEO继任中的一种趋势，即在过去20年间外聘CEO受到偏好。在此次研究中，来自赖斯大学工商管理研究生院的Yan Zhang教授和来自南加州大学马歇尔商学院的Nandini Rajagopalan教授，共同揭开了外聘CEO神话的本质：他们总是比内部提拔的CEO更敢于大刀阔斧地开展短期变革，因为他们不会受到员工“社会契约”及其他人事的约束；他们在考虑削减成本或裁员时极少会犹豫不决；外聘继任经常等同于带来更优绩效的变革。事实上，这两位教授指出，如果变革偏离了企业的核心能力，或者公司没有能力彻底执行这些变革，那么这种大刀阔斧的变革极有可能带来灾难性的后果。
现在的问题是，如何真正做好CEO的继任管理？
麦当劳与高露洁的经验
如果公司想要甄选到最合适的领导人，两大要素最为关键：其一是有效的继任规划流程，其二是董事会的全面参与。继任规划流程必须全面化、制度化，且必须了解该候选人在先前较长一段时期内的各项记录、推荐人、领导风格以及在不同条件与岗位下所发挥的价值。
就整体而言，最具压倒性的证据是内部CEO继任者往往在实现公司持续业绩以及卓越的长期股东回报方面表现更佳。正如Zhang教授和Rajagopalan教授的研究结果显示，外聘的CEO通常会带来比内部CEO更大的负债额，而且外聘继任模式往往会对公司及CEO自身带来更大的不良后果。
如果说内部领导人继任在理论上更为优越且在实践上更加可取，那么公司就需要审慎制定并有效执行一套随时间推移不断深入的高管人才培养管道。董事会的一项关键职能是确保公司设有一项跨越多个组织层面、同时包含高级管理层和中级管理层的稳健的高级领导人计划。此项计划至少应包括对最高三级领导层的深入的年度评估、跟踪其分派任务的成功度、识别发展需求，并为其制定恰当的职能路径规划。尽管CEO和首席人力资源官员在管理此类计划时发挥重要作用，但是董事会仍然必须积极参与，并负责确保此计划切实有效地运作。
业绩最佳的公司都设有成功的领导人继任计划，比如通用电气、麦当劳、英特尔、高露洁和江森自控等公司都拥有多名内部领导候选人。这些公司渴望并能够实现更高水平的内部人才配置。简而言之，这些公司在保留和培养更多内部人才的同时创建一种极具凝聚力的企业文化。
在2010年凯利商学院举办的一次网络研讨会上，麦当劳董事会主席Andrew J. McKenna发言说，“我认为当前董事会面临的最大挑战是他们往往不能挑选到合适的CEO，或者反过来说，CEO没能找到恰当的人来支持他。”这一言论引发了对全球公司的继任规划与人才培养做法的热烈讨论。Andrew J. McKenna引用其在麦当劳的经历现身说法道，“在麦当劳，董事会定期召开6次董事会议，其中就有一次会议是专门讨论C级管理人员及全公司范围的继任规划与人才培养。除了这一次会议以外，召开每一次董事执行会议时也会利用一定的时间来讨论继任规划与人才培养问题。”最后，Andrew J. McKenna指出，他已经“看到在全球所有麦当劳公司内，目前已有数位高管人员展现出了有望在10年后成为麦当劳C级候选领导人的潜质”。
麦当劳董事会对继任规划的高参与度恰恰是该公司在短短两年时间内快速有效地管理三位CEO过渡（因两名CEO的突然离世）的主要缘由——全部新任CEO均为内部培养人才。
高露洁是表现最佳的另一家公司，该公司也采用极其严谨的态度对待领导人继任问题。在高露洁，每一次季度的预算审核都包括一项“高潜力”审核，公司会按照90%存留率的目标跟踪记录高潜力人才库的计划外人才流失。公司为执行这一存留率目标，甚至不惜将其三分之一领导人的短期薪酬置于风险边缘——将各部门领导人的薪酬与通过内部继任制填补高管空缺岗位密切挂钩。
找到最匹配的候选人
要特别指出的是，董事会成员不仅要依赖CEO获得人才信息，同时也要尝试从较低层级的负责人那里获取更多信息。董事会应直接参与，或者至少接触到潜在领导力及领导力差距的对标分析，监督制定旨在弥补该差距的行动计划。就本质上而言，亟待解决的人才问题对于实现可持续的长期成功至关重要。这并不是说要求董事们成为人事经理，而是需要他们承担起确保人才培养、评估与晋升机制到位、人才部署有效并能及时为公司带来高品质成果的责任。因此，董事会应充分认识到，拥有一名具备丰富领导力发展与继任规划计划的管理经验与技能的董事的重要价值与意义。他们甚至可以建立一种双重报告关系，即首席人力资源官员同时向CEO和董事会报告，这在很大程度上类似于内部审计或首席合规官员的职能。
导师制同样也是培养与发展人才的关键所在。导师制为潜在领导人和资深高管或董事会成员搭建桥梁，但导师并不对候选人承担任何组织上的责任。通过这种制度，导师可以尽可能发挥积极的咨询功能。但是，这些咨询讨论都不会牵涉个人评估、薪酬或其他辅导以外的问题，绝对不会让导师身处尴尬甚至冲突的立场。但就最低限度而言，董事会必须花些时间在领导人发展与继任规划上，确保对其内部人才库了如指掌。
找到最匹配的候选人。很多继任者纷纷落马的一个原因是新的CEO往往不能很好地与组织文化（或强大的亚文化）相匹配，所以他们就不知道究竟应该采用何种方式方法才能被聘请他们的公司以及接受他们领导的公司原职工欣然接受。这里所指的“匹配标准”使得对候选人的心理测试具有更大的可信度。Nat Stoddard 和Claire Wyckoff曾在Forbes.com上发文表示，CEO候选人的匹配标准必须从两大关键亚文化的角度出发。“首先是该CEO将要领导的团队，其次是该CEO即将成为其成员的团队——即董事会。” Nat Stoddard 和Claire Wyckoff认为，“另外还有一个重要考虑因素，是评估候选人的价值观、信仰和商业理念。”
评估工具可以有效提升CEO甄选流程的成功概率。在领导人发展计划方面经验丰富的公司通常会在较早的阶段，也就是在管理人员三十多岁且已经在公司任职4年或5年的时候，就开始利用个人评估工具进行甄选。事实上，一些领先的工商管理硕士课程中早已引进这一理念，希望能够为个人职业规划提供自我评估支持，包括职能、行业和公司等。
还有一些公司则非常明智地在候选人职业发展初期就将严格的评估计划纳入CEO领导人甄选流程。该评估计划通常包括候选人的聘用记录；先前岗位上是否曾被提拔为高素质人才；是否曾在不同职能、地域和业务单元间转岗；该候选人是否在先前岗位上成功地发展及提拔内部人才。
此外，CEO候选人甄选的另一大关键因素是人才的深度与广度的对标分析。尽管很多公司一般都会“走形式主义”，然后会说他们的继任规划工作做得不错，但他们真正想说的却只是领导人接班表上已经有了一个后备人选的名字而已。在大多数情况下，同一位后备人才对应的不只是一个岗位。其实，真正的后备接班人才应该在接受任命时已经做好了充足的准备，而不是仅仅在任命后填补空缺而已。不幸的是，大多数公司在履行继任规划时都会走形式主义——远远无法满足实际需求。
不能忽略的架构、流程建设
成立提名委员会。如果董事会愿意承担继任管理的主要责任，那么就应该建立一支专门由独立董事组成的高效的人才搜索与提名委员会。尽管董事会可能会委派CEO参加该委员会，或者甚至由其负责开展部分工作，但是董事会不能推卸管理甄选流程与交付高品质结果的责任。由于在过去10年间董事会的职责骤增，时间投入需求更大，因此成立这样一个委员会至关重要。Zhang教授在研究中发现，成立了正式的提名委员会的企业在较短任期（最多3年）内解雇CEO的可能性往往低于未成立委员会的企业。此外，由平均不多于其他董事1.75倍的外部董事组成的提名委员会的效率更高，因为他们通常有更多的时间履行职责。如果董事的职责越多，那么他们就可能与未设置正式提名委员会的董事会一样效率低下。
董事成员对于人才搜索与提名委员会的专业知识极其重要，这就好比审计委员会一样。特别是拥有丰富的行业及本企业知识的董事成员的价值是无可估量的。一旦具备了此类专业知识，提名委员会就能做好更充分的准备，找到并挑选出具备适合该企业的领导技能与经验的最佳CEO候选人。
现任CEO需积极参与。重要的是，现任CEO应积极参与并致力于CEO继任规划过程。就个人而言，要做到这一点对于最优秀的CEO和组织显然都不是那么容易的。
正如Zhang教授和Rajagopalan教授指出的，现任CEO将会对继任规划流程的成果和效率产生重大影响，他们可以经常接触到可能的内部候选人，因为他们当然比信息最灵通的董事成员还要了解企业文化和日常现状。
由此，董事会如何确保即将离职的CEO积极参与继任规划也是非常关键的。这通常需要CEO在其接受任命的时候就能清晰认识、理解并接受继任规划流程——不仅仅是简单地照规矩执行而已。另外，董事会和新上任的CEO应定期回顾关键人物，包括领导力发展与候选人确认流程，同时必须向董事会及人才搜索与提名委员会提交报告。CEO报告必须设有清晰的指导原则，包括时间安排等，用于为考虑中的CEO候选人做好准备。最后，董事会和现任CEO至少需要每两年会面一次，讨论CEO的退休计划或者其他过渡事项。
除了领导力发展与内部候选人继任规划流程以外，董事会还必须设有应急计划，以防发生不可预见的事情。这就是说董事会应该事先确认一名在紧急情况下可以随时任命的内部候选人。如果内部没有选出这样一位候选人，那么董事会就应该在公司外部搜索，并列出可接受的外部候选人名单。而且董事会还要每年定期更新该名单，因为随着时间的推移，内部人才库会不断发展，外部目标候选人才库也会发生变化。
最后，董事会对于管理CEO继任的权利以及明确且持续的流程必须纳入董事会章程，并且作为常设议程项目。CEO继任经常被视为一次事件而不是一项流程。研究和经验显示，如果公司能够足够机智地促成内部领导层继任将取得一流的长期成效，而有效的继任管理对于公司的可持续发展绝对是至关重要的。对那些未能积极投入继任管理流程的董事会而言，等待他们的是高风险、严重的破坏以及持续高涨的成本——卓越的成效与高额回报只属于那些准备好了的董事会。
