爱华网张晓刚：如果说我和我的前任有什么相同之处，那么就是，我们都希望做自己任内最好的管理者
《瞭望》新闻周刊日前赴鞍钢采访时，最引起本刊兴趣的题目有三，一是轰轰烈烈挂牌的鞍本重组，20个月后的今天到底走到了哪一步？二是技术背景深厚、接替刘玠仅四个月的新掌门张晓刚，对于鞍钢意味着什么？三是作为中国钢铁协会会长，张晓刚如何判断波谲云诡的近两年钢铁业大势？
一个下午的密集采访，之后是难得的放松。多年的新闻从业经历告诉记者，这种放松并非来自任务完成后的压力释放，而更关乎心灵——那种数年采访经历中渐行渐远的国企信任感，在这个下午被重新唤回。
鞍钢“新掌门”
鞍钢换帅，是年初业界一大新闻。四个月后，面对一身浅灰色鞍钢工作服、讲话平易而朴素的张晓刚，记者油然而生的印象是“温文尔雅”。吃饭时，一位鞍钢人又给记者的印象补充了四个字：“柔中带刚”。
1974年便进入鞍钢研究所，其间在高校、科技机构及鞍钢各部门反复深造磨炼的张晓刚，不仅是地地道道的工学博士，能以流利的英语与外商直接对话，而且有着极强的现代意识和开阔视野。
“鞍钢要想成为顶级企业，一定要在‘布局’和‘长大方式’上有所变化”——在回答“你就任鞍钢总经理，对这个企业意味着什么”时，这位成长于鞍钢、有着较深技术背景的“新掌门”语调平和：“布局上一定要走出辽宁，把视野放到全球；‘长大方式’也要突破传统的‘投资建厂’模式，增加‘资产重组’的比重”。
了解鞍钢发展脉络的人都知道，无论是2005年浓墨重彩的鞍本联合，还是2006年让鞍钢兴奋不已的营口鲅鱼圈项目，乃至今年4月开工的辽宁朝阳钢铁项目，基本上都是在辽宁省内做文章，且多采用传统投资建厂方式，仅有的资产重组项目“鞍本联合”，目前也尚无实质性的资产纽带连接，还处在“互通信息，部分产品联合采购”的阶段。这成为理解张晓刚上述任职思路的重要背景。
事实上，随着中国钢铁产业的快速成长以及资源约束的逐步显现，中国钢铁业在产业布局、产业规模以及产业链延伸上，越来越呈现出不同以往的新特点：沿海布局、通过资产重组构筑全球产业链条及企业战略等，已成为钢企迅速做大做强的重要途径。
作为钢铁大国中排名“非一即二”的特大型钢企，鞍钢要成为具有世界竞争力的钢铁企业，“据守一隅、添砖加瓦”式的拓展方式当然不是最佳路径。
也因之，鞍钢有了对自己下一步发展思路的新概括，即“以投资新建为主向投资新建与兼并重组并重转变；从内陆发展向沿海发展和国际化经营转变；从核心技术的追随者向领跑者转变；从单一的产品输出向技术输出和管理输出转变”；目标是到2010年进入世界500强，成为具有世界竞争力的铁企业。
两年前张晓刚曾到美国通用(GE)进行过两周的考察学习，这两周的经历让其刻骨铭心：“启程时我们这些大型国企的领导都还有些不以为然，以为国情不同，学不到什么。可回来的飞机上，大家都在感慨之余，开始对比着思考自己的企业。”
“每一代领导者都有他该完成的使命和责任，特别是对鞍钢这样有着深厚积淀的企业来说。如果说我和我的前任有什么相同之处，那么就是，我们都希望做自己任内最好的管理者”，这样说时，张晓刚语调依旧平和。
“鞍本重组”难在哪里
鞍本重组不是个轻松的话题，轰轰烈烈挂牌20多个月后，给人的感觉似乎是雷声大雨点小。而中国整个钢铁工业的产业集中度，这两年都呈不升反降之势，一个有力的证明是，2006年又新增了4个年产500万吨以上的钢企，而上一年的数字已经多达17个。
而这，在张晓刚看来，与钢铁业当前的市场供求形势不无关系。
所以，鞍本重组难，第一个面临的就是天时问题。
改革推进需要借助好的时机，就像你不可能在电力供不应求的背景下推行“竞价上网”一样，近年来钢铁业持续的好日子，客观上削弱了钢铁企业联合重组的动力：“大家日子都不错，生产什么都赚钱，干嘛要变呢”？
其次是企业文化问题，也就是谁整合谁？
鞍山和本溪两大钢铁公司均是位列行业前10的钢铁巨无霸企业，各自都在漫长的发展历程中形成了自己的产品特色和企业文化，重组后哪些方面谁是主导，哪些方面谁被融合等，都需要艰苦的磨合，重组后整合的难度，与宝钢并购八一钢厂不可同日而语。
三是不同的企业隶属关系带来利益分配难题。
鞍钢是中央企业，主管部门是国家国资委；本钢是地方国企，主管部门是辽宁省国资委。“婆婆”不同，利税分配归属不同，整合协调起来要兼顾的利益方比较多，也自然增加了重组难度。
上述背景之下，推进鞍本重组，无疑需要更多的勇气与智慧。
整合步伐并未放缓
采访中，《瞭望》新闻周刊发现，尽管“鞍本重组”面临上述诸多难题，但双方整合的步伐并未放缓，一些实质性重组正在逐次展开。
就此，《瞭望》新闻周刊与张晓刚进行了较为深入的交流。
《瞭望》：鞍本重组挂牌后，这两年有哪些具体的进展？
张晓刚：挂牌后这两年，我们正在进行四个统一工作：即‘统一战略规划、统一研发、统一销售采购政策以及统一报表’。从现在情况看，鞍本已受益其中。比如煤炭采购。以往我们两家都从黑龙江买煤，由于数量巨大且分别为两家，容易形成卖方对我们的制衡。从去年起我们开始联合采购，这对任何一个卖家来说都是天量，对我们来说则大大降低了成本。
《瞭望》：双方是否建立了定期沟通机制？在一些在建新项目上是否启动合作机制？
张晓刚：现在鞍钢、本钢在做投资项目时，会有一些沟通，只是这种沟通还不具有决定权；我们有沟通机制，但不是定期会晤，是那种因事因时而异的随时沟通，比如说煤要涨价了，双方会一起去谈。我们两家企业的高层经常通电话，比如鞍钢要出价了，我会告诉本钢，本钢有什么意见可以反馈，可以研究价格是否合适。
在未来的新建项目上，我们有沟通，而且达成了共识，双方在完成目前已执行的技改规划之后，原则上再在鞍钢、本钢的厂区内投资新项目；未来的工程我们会共同投资。
《瞭望》：原为两家企业的鞍钢本钢，重组后是否存在产品趋同问题？
张晓刚：鞍钢、本钢的装备虽然尺寸、规格很相近，但档次不同，产品还是具有一定的差异性。重组后，我们会把轧线进行整合，提高每条轧线的专业化程度，避免像现在这样一条轧线上生产多种产品的情况，以及避免我们相近的装备水平、结构水平造成的损失；同时，我们在高端产品和各自新上的项目上，我们也在注意进行产品差异化区分。
《瞭望》：最为关键的资产重组是否已有时间表？
张晓刚：资本整合这样的事情，一定要在谈成之后才能对外公布，因为企业都有自己的资金链，有自己的决策。目前两个企业都在很好的正常运营，每年有自己的预算，自己的投资。当鞍本实现资本纽带联合的时候，这两个公司必然会走到一起。我们不再会各干各的，我们在生产、经营、研发、物流、产品输出等方面一定会协调一致。届时我们的分工会更加明确，对每一个产品都要实现专业化生产，装备要为专业化生产配套，单个产品由单个企业专业化生产，其他的公司不再生产同一产品。正在进行中的鞍本重组，一定会是实质性的重组。
《瞭望》：如何判断重组后鞍本集团的国际竞争力？
张晓刚：鞍本重组后，由于我们两家都有很好的产品、技术和装备，更加上各自都有丰富的矿石资源，我们的整体竞争力肯定大大提高。鞍本整合后，去年在世界钢铁动态WSD的排名已大幅上升；4月份我到香港参加鞍钢股份公司年度业绩公布会时发现，香港的50家基金公司罕见地把会场的座位坐得一个不剩，这说明大家看好我们重组后的前景，看好我们的选择。
过去我们两家同处一个区域，钢铁业供求形势好了，容易重复建设；供大于求了又互相争市场压价格，这样对各自的长远发展都不利。对鞍本进行重组，可以说既符合双方企业利益，又符合国家大的产业政策，双方优势互补，有利于整体竞争力的提高。
下一步钢铁业形势
钢铁业波诡云谲的供求形势，在很长一段时间内主导着国内众多钢企的沉浮，而这一行业之于国民经济的基础性地位，又使其成为宏观调控的重点“关切对象”。如何在中国已成为世界钢铁主要生产和消费大国的今天，准确判断国内钢铁业供求形势，以及宏观调控之于这一行业的大体取向，成为《瞭望》新闻周刊的关注焦点。
作为中国钢铁协会会长，张晓刚对钢铁业及市场经济有着透彻的理解：“市场经济走到最后，一定会走向买方市场，所以，钢铁业要想发展，提高竞争力是关键”。
尽管中国钢铁产业三年三大步，钢铁产量对世界举足轻重，但在张晓刚看来，中国钢铁产业痼疾仍存。
首先是钢铁产业集中度低。近年来这一势头反呈加剧之势，2006年产钢500万吨以上在上一年17家的基础上，又增加了4家；其次是联合重组进展缓慢，体制改革明显滞后。目前全行业仍存在总体产能过剩问题，且生产力布局不合理，总量扩张仍在继续，落后产能占全行业总产能的20%左右，淘汰落后产能的任务艰巨，难度加大；第三是产品结构和出口结构有待优化，自主创新和新产品开发能力仍需提高；第四是节能减排任务仍很艰巨。尽管钢铁行业近年来节能减排大有改观，但其目前仍是全国耗能、污染物排放大户，钢铁工业下一步发展明显收到能源和环保因素制约。
这就牵扯到如何给未来中国钢铁业发展定位的问题，特别是在投资能力很强而环境资源制约明显的今天。
张晓刚指出，“受限于资源和环境因素，中国的钢铁产量应以满足国内发展需求为主，目前中国已具备年产4亿吨钢的能力，年产多少吨钢能满足中国需求，这还是个发展中的命题，与中国的增长极限有关。但有一点可以肯定，就是中国钢铁不以满足全球钢铁需求为目标，出口仅限于少数高附加值产品”。
至于钢铁业发展与宏观经济的关系，在张晓刚看来，尽管钢铁业与国家宏观经济密切联系，但随着宏观调控能力的提高，宏观经济波幅减小，中国钢铁业也不太可能像上世纪末那样出现巨幅波动，但还会受到经济结构、增长方式及地方行政主导性投资影响。
“我国钢铁产业供需形势仍会出现短期波动，这时候，把握调控的技巧和度便很关键”，谈及与调控的关系，张晓刚如是说。
