爱华网[摘要] 本文初步定义了服务性企业核心竞争力及其构成，对我国服务性企业核心竞争力及其制约因素进行了阐述，并就如何培育我国服务性企业竞争力提出了自己的意见。
[关键词] 竞争力 核心竞争力 服务业
服务业，又称第三产业（或第三次产业）是一个新兴的行业，它的范围取决于三大（或三次）产业的划分，是指从事社会化、专门化服务生产的产业。发展服务业能够促进国民经济的快速增长，并且能够带动相关产业的发展，有利于解决就业，优化产业结构的调整。分析世界的经济情况，服务业与市场化程度有关，市场经济发达的国家其服务业也发达。我们国家由于受到计划经济体制的影响，其市场化改革还只有短短的二十几年，服务业的发展还滞后于其它发达国家。随着中国加入WTO，竞争环境日益剧烈，对中国企业来说无疑是一场巨大的挑战。中国的服务性企业与世界其它企业相比来说是否具有竞争力呢？我们可以从表（1）中国主要经济社会指标的国际比较可以看出，中国的服务性企业的经济实力还远远低于世界平均水平。有人预言，二十一世纪企业的竞争，服务致胜是关键。就目前来说，制约我国服务性企业发展因素有哪些？如何培育及提升我国服务性企业的竞争力？这都是我们在积极发展服务性企业所必须思考的问题。
表（１） 中国主要经济社会指标的国际比较
资料来源：2004年国际统计年鉴（中国统计出版社）
一、 我国现阶段服务性企业核心竞争力的评价
核心竞争力是于1990年由美国管理专家哈默尔和普哈拉提
出的，它指的是企业组织的积累性知识，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识，并据此获得超越其竞争对手的独特能力。从核心竞争力的定义可以看出，企业所独有的核心资源，包括技术、管理、战略设计、组织结构、生产制造、市场营销、企业文化、组织管理等各方面，既包括有形资源，又包括无形资源。作为服务性的企业其最大的特点是提供的产品具有无形性，这种服务虽然看不到，但能够通过消费者的态度直接反映出产品是否为消费者所接受。正是因为服务性具有如上特点，其竞争不止硬件设施的竞争，更重要的是软件配置的竞争力，软件配置范围相当广泛，如先进的管理理念、人力资源管理、企业文化、服务、信息等。服务性企业的核心竞争力主要包括人力资源、企业内部运行管理组织协调能力、企业的应变能力、企业文化、市场营销管理、整合资源等方面的能力。具体来讲，就是服务质量、管理水平、战略管理观念等。其中人力资源是构成核心竞争力的基本要素，战略管理创新是形成核心竞争力的关键。现阶段我国的服务性行业发展的速度不是很快，并且提供的服务档次还不是很高，服务速度致胜观念还没有深入人心，虽然服务性企业数量众多但真正能挤入世界先进企业行列还是很少的。从表(2)可以看出服务性企业有待进一步发展。
三次产业贡献率 本表按可比价格计算 单位：%
注：产业贡献率指各产业增加值增量与GDP增量之比 资料来源：中国统计年鉴，中国统计出版社2004（9）
二 、 制约服务性企业发展的因素分析
（1） 市场定位不明确
市场定位的实质是取得目标市场的竞争优势，确定产品在顾客心目中的适当位置，并留下深刻的映象，以便吸引更多的顾客。（郭国庆，167）。做为服务性企业，面对的是众多的顾客，提供的服务档次、服务的内容不可能满足所有的顾客群。当前，我国的服务业发展速度很快，但在定位上还存在着一些思想误区，有许多服务性企业缺乏明确的市场细分，很少注重研究顾客的需求特点，不知道自己所提供的服务处于什么位置，而使得提供的内容趋同化。为了提升企业的独特竞争优势，对于服务性企业来说，最重要的是要对服务性企业合理定位，即服务性企业的核心理念、服务目标、经营观念以及企业所提供的服务项目等进行合理规划。合理定位需要了解消费者的需求，因为服务业面对的是直接的消费者，所以市场定位之前要进行市场调查，通过市场调查才能了解消费者需求的特点，同时更加明确企业所处的市场竞争地位，针对不同消费者的需求特点提供不同的服务。众所周知需求是人们行为的基础，它能激发人的主观能动性而消费者的需求是推动消费行为的前提和内在动力，了解消费者需求的特点才能“有的放矢”。服务业有一个很重要的特点是直接与消费者相接触，具有直接反馈性，所以通过消费者可以很快了解到提供的服务是否令消费者满意，同时在了解消费者需求的同时，还要注意消费者需求的变化趋势，并且注重需求复杂性、多样性、个性化、层次化并存，在满足消费者需求的同时还要不断创造需求。
（2） 管理水平低
大多数经营管理者缺乏一定的管理知识，不注重人力资源的开发，也很少注重员工的培训，忽视服务性企业的营销管理。对于服务性企业来说，由于提供的产品具有无形性，许多企业缺乏营销知识，不了解推销自己产品的重要性。其实对于服务业来说更应该注重开展营销管理工作，在这里服务营销既包括对外公共关系的营销，也包括向企业内部工作人员提供良好的服务与内部人员的互动的营销。作为管理者应该要不断地学习先进的管理理念和管理水平，不断地提升企业的品位，提高企业的综合素质，注重企业形象化的推广。在进行营销管理中要善于借势营销，所谓借势就是指凭借各种活动进行宣传营销，造成一定程度的轰动效应使更多的消费者了解企业，认识企业，另外在进行营销过程中要把企业的识别系统产权化，注册本企业的商标，形成自己的服务品牌，这样更具有一种竞争性。
（3）不重视企业的战略创新
进入二十一世纪以来，作为服务性企业的经营者的经营观念也应该与时俱变。在环境和顾客需求日益变化的情况下，企业应该有效的实施战略管理。什么是企业的战略管理呢？企业的战略管理指的是企业在充分占有信息和资源的基础上，在变化的市场环境中，从整体和长远的利益出发，就企业内部资源和外部资源及同环境相适应的一个决策和分析过程。企业战略管理永远是企业生存和发展的航灯，它为企业的发展和生存指明了方向。国内外一些成功的大企业、大公司之所以能够在激烈的市场环境中长盛不衰，一个重要的原因在于它们注重企业战略管理的研究，并且把这种战略管理形成了自己的核心竞争力。但我国由于计划经济制度的影响，许多企业还习惯于上传下达的生产经营方式，所以在市场竞争中对企业战略不明确，特别是服务性企业往往认为根本就不需要进行战略研究，这成了我国企业的通病，也有部分企业虽然提出了自己的发展前景，但是对于具体的战略管理过程不注重实施，同时在战略管理中缺乏一种战略创新精神，所谓的战略创新是企业的战略决策实施要随着环境的变化而积极地适应。就服务性企业来说，战略创新就是要不断迎合消费者的需求变化的特点，改变需求和创造需求。
（4） 只重眼前利益，忽视长期效益
对于服务性企业来说，有一个更重要的特点是生产的产品具有直接反馈性，企业面对的消费者是直接的顾客，与制造性企业不同，制造性企业产品到达消费者中间要经过多个环节,这样使得企业对自己的产品是否满意缺乏直接性，而服务性企业的产品直接与消费者接触，使得有不少企业只顾眼前利益，不注重投资效益的长期性，有时采取种种手段欺骗消费者，利用种种假象经营，例如有的餐饮业口头承诺价格实惠，而一旦顾客在享受消费后价格又是另外一回事。在经营过程中缺乏诚信经营。其实在我们市场营销学中有一个重要的“80/20效率法则”，即20%的老顾客能为企业带来80%的利润，这个定律告诉了我们企业要有收益必须有一部分老顾客，在经营过程中讲究诚信经营，才能赢消费者的信赖。没有品牌化经营，就没有企业的长期发展。服务机构一旦树立了自己的品牌，尤其是成了名牌，那么，无论对保持老客户、争取新客户或发展社会关系都十分有利。
三、培育我国服务性企业核心竞争力的途径
企业的核心竞争力是一个价值链，单靠某一方面的竞争力是不能形成，它需要几个甚至几十个系列的竞争力才能形成。服务性企业的核心竞争力必须经过不断地培育才能形成和完善。目前培育我国服务性企业的核心竞争力主要通过以下几个途径：
（1） 推行“人性化”管理，提供优质服务
这里的“人性化”管理指的是通过正确的市场定位来满足顾客的多样化需求。从某种意义上来说，市场定位是一个比较鉴别的过程，即了解顾客需求特点，不断地适应需求和创造潜在的需求。对于服务性企业来说，首先更重要的是提高服务质量，推行“人性化”管理，以到位的服务赢得客户的认同，服务人员要以“顾客是上帝”作为企业的经营理念，要想顾客所想，急顾客所急，将顾客的需求放在第一位，给顾客一种“宾至如归”的感觉，对顾客时时面对微笑，以热忱的态度接待顾客。而要做到这些，企业必须注重对员工的培训，提高员工的素质。企业要以员工的利益为重，“以人为本”不能成为空号。实际上服务员工的素质高低对企业的经营成败起着至关重要的作用，因为它们是“以人为本”优质服务的主要实施者，作为企业的领导者要给员工以家的感觉，对员工以适当的决策权，在经营过程中善于授权。把“四满意”即员工、顾客、社会、股东满意作为企业的经营目标，给员工一种舒适的工作环境。顾客虽然看不到服务，但能够看到服务环境，服务的设施，服务的价目表，规章制度，利用服务的有形化提供无形的服务。
（二） “核心竞争力”的构建需要不断进行战略创新
企业核心竞争力的产生、维持和发展是一个系统的组织过程，核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心竞争力的丧失将给企业带来无法估量的损失。服务营销者应尽量增强服务质量的固定性，企业必须通过持续稳定的支持、维持和巩固企业的核心竞争力，确保核心竞争力的健康成长。创新包括制度创新、体制创新、规模创新、管理理念创新，要对市场进行准确的定位，对国内和国际市场、技术进步趋势、宏观经济政策和具体的产业政策要进行深入研究，必须加大教育投资，注重人力资本的开发。我国每百人大学生只有2.7人,而美国达到46.5人,是我国的19倍，发展中国家的印度和巴西也分别达到了11人和7.3人,所以我们必须提高教育经济的融合度,为企业提供高素质的劳动力,以适应全球竞争,是推行战略创新的重要举措，为员工营造一个发挥他们能力的环境,使每个员工的潜能发挥到极致。推行战略创新首先必须分析我国市场环境的变化，目前，我国市场由卖方市场转变为买方市场，对我们企业的竞争是一场很大的挑战。卖方市场就相当于静态竞争市场，许多企业制定战略也很少考虑和预测对手的竞争反应，而买方市场相当于动态的竞争环境，企业必须时时刻刻注重消费者需求变化特点而不断制定动态竞争战略，包括管理制度、经营观念的战略调整，不进行战略创新企业可能会很难发展，甚至停滞不前，这是进行战略创新的外在推力。企业进行战略创新的内在动力是追求利润最大化以及公司管理战略发展所需。企业只有真正意识到这种内在动力和外在的推力，才能根据需求的变化特点制定适当的战略措施。
（3） “核心竞争力”的构建需要注重进行资源整合
资源整合是指企业通过合理配置资源而将企业的内外资源达到一种最佳状态，从而增强企业的核心竞争力，它是一个动态持续的变化过程。对我们服务性企业来说要形成这种独特性需要从哪些方面着手呢？第一、整合资源，集中优势，形成服务的特色竞争力。服务的特色竞争力是指服务机构和服务人员向顾客提供独特的，能够体现自己个性的服务能力。对于企业来说有内部资源和外部资源，有有形资源和无形资源，这么多资源如果不进行有效整合是显示不出特色性。企业首先必须进行人力资源的开发。美国心理学家施恩教授研究表明，在任一组织中,每一成员与该组织的各种管理者之间及其他人之间总有一套非成文的期望，即建立心理契约，这种心理契约要求企业领导者与员工之间达到一种默契，就是要对企业形成一种共识，这样才有利于企业进一步健康地成长。第二，整合优势资源，加强服务管理的专业化，形成强力性竞争力。从某种程度上说企业就是能够整合个人的专门知识并把它们与商业资源、市场环境所处的劣势和强势结合起来的整合器，为了使外部资源和内部资源充分协调，企业必须开发和运用这种整合能力促进各种资源的累积、协调、互助，以便保证组织内部的一致性形成竞争优势。服务的专业化不仅是指服务人员的专业化，还包括服务方法的专业化。要对以上资源进行整合，必须注重知识管理。企业知识包括管理者知识、员工知识和顾客知识，把顾客纳入企业组织内部来，为企业的发展提供有益的建议。因为环境的剧烈变化，竞争的加剧无形之中对企业的学习、快速适应能力提出了更高的要求。
总之，核心竞争力的确立、培育、维护和增强是一项系统性工程，并非一日之功，企业只有在长期的经营过程中，通过有目的，有计划、有步骤的建立才能够形成独特的竞争优势。
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