爱华网从前有一个牧民，养了几十只羊，白天放牧，晚上赶进一个用柴草和木桩等物围起来的羊圈内。 一天早晨，这个牧民去放羊，发现羊少了一只。原来羊圈破了个窟窿，夜间有狼从窟窿里钻了进来，把一只羊叼走了。 邻居劝告他说：“赶快把羊圈修一修，堵上那个窟窿吧。” 他说：“羊已经丢了，还去修羊圈干什么呢？”没有接受邻居的好心劝告。 第二天早上，他去放羊，发现又少了一只（本文来自博锐邓正红专栏）羊。原来狼又从窟窿里钻进羊圈，又叼走了一只羊。 这位牧民很后悔没有认直接受邻居的劝告，去及时采取补救措施。于是，他赶紧堵上那个窟窿，又从整体进行加固，把羊圈修得牢牢实实的。 从此，这个牧民的羊就再也没有被野狼叼走过了。 牧民的故事告诉我们：犯了错误，遭到挫折，这是常见的现象。只要能认真吸取教训，及时采取补救措施，就可以避免继续犯错误，遭受更大的损失。众所周知，世界的发展是跌宕起伏，曲折演进的。企业未来生存管理认为，企业生存轨迹并不是简单地在起点与终点之间进行直线连接，而是高度重视各种变化因素，因变而变，将不变的选择寓于企业战略应对之中。既然变化是不变的法则，这就决定了企业未来生存战略路径必然是一条围绕企（本文来自博锐邓正红专栏）业生存主轴上下波动的柔性曲线。环境不断地变化，企业不停地波动，却始终不离企业生存主轴，将变与不变融为一体，这也是遵循企业未来生存规律的路径选择。这种战略路径较之理想化的生存直线，具有更大的弹性和回旋余地，是前进中的曲折，在曲折中前进。由于企业内外部环境的变化是一个潜移默化的渐进过程，要把握战略转折，就是要敏锐地察觉到事物变化的迹象和趋势。拿危机来说，在广大的非洲大草原上，生活着一种吸血蝙蝠，它虽然身体很小，却是野马的天敌。每当它确定目标时，就会悄悄接近野马，然后趴在马腿上，用锋利的牙齿慢慢咬破马腿，把尖尖的嘴插进马腿的伤口中，慢慢吸起血来。当野马感觉到腿部疼痛时，便会用蹄（本文来自博锐邓正红专栏）子踢一下，继续垂头吃草。不久，野马已经感到腿部麻木了，而且全身发软，头昏眼花，便本能地用蹄子踢，但已经无济于事了，一切都晚了，一会便轰然倒地，在痛苦中无可奈何地死去了。实际上野马对吸血蝙蝠的忽视，和“煮青蛙现象”是同样深刻的教训。漠视或看不到环境的变化，就不能把握未来生存的转折点，由于延误转机，最终必然招致灭顶之灾。aihuau.com现在，我们正经历一个多变的社会，体制的变革把我们从一条风平浪静的计划经济的小溪推向了充满惊涛骇浪的汪洋。这种变化是彻底的、革命性的，又是客观的，必然的。这种变化给企业经营带来了极大的风险压力，也给企业发展带来了难得的机遇，关键是我们如何正确看待。我们一经体会到来自各方面的压力，就预示事物的变化已经开始，就要求立刻采取行之有效的措施予以应对。企（本文来自博锐邓正红专栏）业内外环境都存在着潜在的变化规律，如果企业能够敏锐地捕捉到这种变化之势，并能乘势而上有所作为，就能主宰企业未来生存命运。但是，潜在的变化之势往往不易被察觉，它是一种细微的慢性的有规律的事态发展，如果企业不能及时发现，错过了驾驭这种势头的良机，很可能给企业造成巨大的损失，甚至灭顶之灾。从某种意义上讲，把握好战略转折点，也就是要适时把握企业未来生存的转机，为企业未来生存开启新的起点。在全球两大软饮料巨头可口可乐和百事可乐的竞争中，可口可乐就因为没有抓住机遇而在2005年被一直处于老二地位的宿敌百事可乐赶超，成为到目前为止可口可乐历史上最大的失败。2004年《福布斯》（本文来自博锐邓正红专栏）杂志“全美最有价值公司品牌”中，百事公司以561亿美元位列前十名，首次超越一直以品牌价值为傲的可口可乐；2005年12月12日，可口可乐的股票市值以979亿低于竞争对手5亿，首次被宿敌百事可乐超过，从而痛失保持了一个多世纪之久的“可乐之王”桂冠。可口可乐1886年诞生，百事可乐1898年诞生。它们口味接近，营销模式相似，同样历史悠久，经年的激烈的竞争，造（本文来自博锐邓正红专栏）就了可口可乐和百事可乐的数十亿美元的品牌价值，衍生出惊人的商业文化，不断变换的包装设计，以及千变万化的营销方式，无不引领着营销潮流。一个多世纪以来，可口可乐一直是全球软饮料的老大，然而随着品牌价值与股票市值的先后不敌百事可乐，这位百年巨（本文来自博锐邓正红专栏）头不得不承认一个事实，自己失败了，至少目前尚站在失败的地位。市场竞争是残酷也是公平的，可口可乐终于为近几年没有抓住市场机遇而付出了沉重代价。早在20世纪，就有人预言，21世纪将是运动、健康和休闲的世纪。尽管在碳酸饮料领域，可口可乐依旧稳坐头把交椅。但与之相比，百事可乐旗下品牌则更为多样化，年销售额超过10亿美元的国际知名品牌就有十多个。2004年年底，可口可乐当时上台不久的董事长兼首席执行官内维尔8226;艾斯戴尔（本文来自博锐邓正红专栏）就公开承认，人们对肥胖的担忧是其面临的一个重大挑战。他指出，可口可乐对消费者更健康饮食习惯的需求一直都反应迟缓。但是百事可乐早在20世纪末就已经开始着手针对这个问题调整自己的商业布局。而可口可乐恰恰错失了这个机遇，因此导致2004年在品牌价值上、2005年在股票市值上先后输给了百事可乐。 1998年，百事可乐就收购了Tropicana，此举为公司生产健康食品，并提高产品品质提供了新的机会。随后，公司又收购了桂格公司(QuakerOatsCo.)，因此获得利用麦片和米饭制作休闲食品的新技术。2005年11月，百事可乐再以1.3亿美元的价格拿下欧洲知名食品商莎拉——李公司。 目前，休闲食品为百事可乐贡献的收入已占公司总营也收入的半壁江山，包括可乐在内的软饮料销售收入份额只占了近20%。与之形成鲜明对比的是，可口可乐80%的收入依旧仰仗碳酸饮料。这样一（本文来自博锐邓正红专栏）来，可口可乐的核心事业，恰好也是业绩负成长最为显著的业务。过去5年，可口可乐销售平均增长2.3%，而百事可乐则高达7.5%。可见，百事的创新和多元化经营已经取得巨大成功。 在消费者尤其是年轻一代纷纷从含糖饮料转向更健康功能饮品的时代，百事可乐率先抓住了转型机遇。而可口可乐（本文来自博锐邓正红专栏）在死守固有阵地的时候已经错过了拓展新市场的许多机会。现在，可口可乐终于意识到这一点，正努力步百事的“后尘”，大力开发“美汁源”果汁、“Powerade”运动饮料和“达萨尼”瓶装水等非碳酸饮料，但此时的市场早已为百事所抢占，销售业绩一直不甚理想。 自从中国汽车市场走出皆大欢喜的超常规增长以来，汽车企业的经营环境在许多业内人士看来的确变得越来越不利了。除了一路攀高的油价对汽车消费者的影响之外，“不利”因素还包括：汽车市场细分越来越精确、同行竞争越来越激烈；国内汽车消费者越来越明白、购买汽车时越来越挑剔；政府相关（本文来自博锐邓正红专栏）政策法规出台节奏越来越快、对汽车企业的要求越来越严；国内乃至世界的汽车产业的组织结构、市场结构都充满了变数，而且在近期未来还会继续变化；跨国公司对我国汽车制造的上下游控制力度越来越大、中外企业在一些领域的差距有进一步扩大的倾向；包括原材料涨价在内的一些因素对企业生产成本的挑战也越来越大，等等。 从汽车企业未来生存战略高度看，这些“不利”因素实际上是下一步“有利”的转折，关键是企业要更有效地适应并利用经营环境变化，才能最终把握变不利为有利的机会。比如，成品油价格上涨，并且在近期未来还可能继续上涨，这对一些生产耗油量较大车型的企业来说，是典型的“利空”消息。但（本文来自博锐邓正红专栏）是，它也必将促使企业不断创新，努力提高汽车的燃油经济性，并将为那些燃油经济性较好的车型提供更多机会。没有人否认，在上世纪70年代以后，日本汽车之所以能够成功登陆美国市场并站稳脚跟，最后走向世界，主要就是得益于他们对石油危机这个对老牌欧美汽车企业来说是极大不利因素的成功把握。
再就是，同行竞争越来越激烈，对任何企业都是一种压力，可能会导致一些弱者最终被淘汰出局，不能不说很残酷。但是，激烈而有序的竞争，将推动汽车企业丢掉幻想、奋发图强，同时，它是推动产（本文来自博锐邓正红专栏）业进步、焕发产业活力的根本保证。竞争激烈了，企业才有持续改进产品的时代感，才有持续降低成本的责任感，才有持续改善客户服务的紧迫感；竞争激烈了，市场才能真正发挥优胜劣汰的选择功能，促进产业健康发展。现在消费者越来越挑剔、越来越难“伺候”，对一些习惯于摆架子、热衷于“瞎忽悠”的企业来说，卖车当然会越来越不容易。但是，对于那些悉心研究消费者、真心服务消费者的企业来说，机会则更大、品牌生命力会更强。从长期的观点看，爱挑剔、喜欢较真儿的客户群，对锻造企业乃至产业竞争优势是一种“福气”。美国消费者买车是很刁的，既要气派，又要实惠，还要有个性，这样难伺（本文来自博锐邓正红专栏）候的顾客群，使得这个世界级的汽车大国总是保持着创新的活力。德国普通消费者对汽车工艺的较真劲，据说都能够达到落后国家汽车工程师的水准，企业在满足这样挑剔顾客群的同时，也成就了一个世界级的汽车尤其是豪华轿车的王国。其实，汽车大国的发展史都表明，没有真正在行而挑剔的消费群，就不会有国际竞争力的大产业。
