爱华网——探析“鄂酒板块”崛起之道
大国崛起就是经济崛起，没有经济崛起便谈不上国家崛起。《大国崛起》中有一种“现象”为人津津乐道，崛起中的大国“四大文明古国”很少，年轻的国家很多。
所谓“大国”与历史久远无关，与面积无关，与创新力、文化力等有关。历史一再证明：没有永远的霸权国家，大国的兴衰交替，是不可避免的历史法则。历史也同样告诉我们：从大国崛起到持续强大，然后转入衰退，是一出需要耐着性子观看的历史长剧。
——读《大国崛起》有感
『营销篇』
鄂酒伐谋
【趋势】
鄂酒“顺势”而来
2007年元旦前后，当我们试图对2006年白酒行业作出盘点的时候，却突然发现枝江以11.2亿、稻花香以12.6亿元的销售业绩在中国白酒行业十强之列傲然挺立，风头正劲新“鄂酒”正向我们迎面走来。在这个讲求出身地位的白酒行业，并无贵族“鄂酒”之所以能够取得如此辉煌的业绩，营销因素功不可没。“鄂酒走红，市场运作功不可没。发展就是硬道理，卖酒才是真功夫。”这是枝江酒业掌门人蒋红星发自内心的感言。
按照业内的普遍观点，从1991年计划经济开始向市场经济转轨开始到现在为止，国内白酒营销的发展大致可以划分为三个历史阶段。除了传统意义上的茅五剑、泸州老窖等四大名酒始终保持着的优势之外，在每一个阶段，都会有不同的二线名酒因在营销方面取得先机，从而在同行中间脱颖而出。
第一阶段：广告突围阶段。1991年-1998年，由计划经济向市场经济转轨的初期。以孔府家、孔府宴、秦池为代表的鲁酒因为主动降低了白酒度数，推出了低度白酒、改变了白酒包装、大胆的利用广告营销手段，从而取得了巨大的成功，并一举改变了八大名酒一统天下的局面。但是好景不长，随着“标王事件”的爆发，鲁酒被扣上了广告酒，勾兑酒的帽子，从此一蹶不振。
第二阶段：终端营销阶段。1998年到2004年前后。这一阶段，终端制胜论叫嚣尘上，得终端者得天下，成为业内共识。终端制胜不仅大大提升国内白酒企业的营销水平和营销理论，以口子窖为代表的徽酒因为创造性地使用了盘中盘终端营销理论，针对餐饮终端开展了大量的营销工作，从而得以脱颖而出。在这个过程中，“酒不入川”的业内传言变成了“酒不入徽”，此间，湖北白酒等徽酒近邻，也被长期打压，而至于口子窖、高炉家等，则成为白酒行业竞相学习的目标。
第三阶段：品牌制胜阶段。在这一阶段，酒店终端的价值萎缩，消费者的消费需求得到空前关注。因此，2004年以后，以传统八大名酒等为代表的传统名酒大受追捧，以茅台五粮液年份酒为代表品牌的超高端白酒市场出现，传统名酒品牌价值持续走高。另一方面，以金六福等具有大众亲和力，走中档产品路线的白酒品牌受到消费者的追捧。同样，并无“贵族”血统的以枝江、稻花香等主打大众市场为的鄂酒品牌在这一时期企业也同样受到了消费者的欢迎，并开始持续走红。
综上所述，我们是否可以做出这样的结论：随着白酒市场竞争环境的不断演变，会有不同的企业因为其战略举措暗合了当时的时代节拍而脱颖而出。因此，我们习惯上的强势白酒企业或者板块也会因此重新定义。曾经所谓的“川酒天下”、“鲁酒横行”，乃至目前的“鄂酒崛起”不过是国内白酒行业不同阶段所留下了的不同印记而已。只是，在惯性思维影响下，当一个新的白酒企业或者白酒板块悄然崛起之势，我们多少地会感到有所突兀，但却不得不接受她，面对她。
【花絮】
当徽酒“遭遇”鄂酒
自1998年以来，“盘中盘”可以说是对国内白酒营销影响最大，最深远的一种理论。正是以口子窖为代表徽酒将盘中盘营销理论导入白酒营销并将其发挥到了极致。自1998年起，在将近十年的时间里，在盘中盘理论的指导下，口子窖、高炉家、皖酒等主流徽酒企业都几乎将所有资源都集中在了酒店终端的争夺方面，并在全国范围内掀起了极其强烈的徽酒冲击波。
在“终端为王”的大背景之中，“盘中盘”对徽酒抢占终端起到了巨大作用。徽酒也一度成为白酒行业的营销先锋，在国内多个市场业界有了“川酒重品牌，徽酒重营销”的判断。但是，随着枝江、稻花香、白云边、黄鹤楼等鄂酒企业的先后崛起，在他们顽强阻击之下，挟“盘中盘”营销秘籍的徽酒军团，终于在武汉乃至整个湖北市场遭遇其营销史上的滑铁卢。
古井贡酒是最早进入湖北市场的徽酒企业，武汉太兴酒业自1997年开始代理古井贡酒，最好的一年做到1000万，而在此之前，古井贡在武汉也有代理商，每年的销售额也就在300万左右。十几年过去了，代理商换了几茬，但是古井贡在武汉市场表现一直没有起色。“现在鄂酒地产品牌非常强势，如果厂家没有重大改变，古井贡在湖北市场的转机不大。”一位经销商这样告诉记者。
2000年的时候，口子窖依靠当地一名比较有实力的经销商，进入武汉，但是市场没有做开。2002年，口子窖武汉分公司成立，通过厂商合作，口子窖再在武汉餐饮渠道铺开。但是在餐饮渠道武汉消费者能够普遍接受的产品价位是60-80元之间， 2006年口子窖提价之后，42度和46度的口子窖的终端价格分别达到了98元-108元和108元-118元，加上宣传乏力，消费者接受度不高。“‘盘中盘’在武汉这样的城市，效率相对低了”。口子窖武汉分公司的一位负责人如是说。
不仅仅是古井贡和口子窖，皖酒和迎驾在湖北市场也同样遭遇“餐饮渠道打不开，商超渠道无利润”的尴尬境地。当然，皖酒在湖北市场遭遇“滑铁卢”原因是多方面的：白酒销售渠道多元化，后备箱时代来临，终端营销碎片化等因素促使盘中盘的指导作用大打折扣。但是主要原因还是皖酒在湖北市场遭到了来自鄂酒品牌的强力反击。有业内人士指出：对于皖酒来说，在湖北市场“坚守商超”也许是最好的选择。现在的湖北市场是枝江大曲、稻花香和白云边的天下，即使他们打得不可开交，也不会轻易容忍一个新的竞争对手在湖北成长起来。
【布道】
像鄂酒一样去战斗
“精细化”的产品策略做活一盘棋
总结鄂酒成功的经验，精细化产品策略可以说是一个不可或缺的因素。枝江的产品线在外人看来多而杂，但是放在市场竞争中，枝江灵活的产品策略可以堪称一绝，几乎每个经销商手里都有近十个产品，但是突出的只有一个，让经销商在这一个单品上赚足钱。
针对不同的区域特点，枝江开发出不同的区域专供酒，1996年，枝江推出三峡特曲，1999年推出三峡梦。2005年，枝江又开发出宜昌特供、黄石特供、襄樊特供等近50余种专供酒。针对不同时间，枝江开发出了与民风和季节搭配的专供酒、春节的大红包装，夏季的淡绿色包装、秋季的金黄色包装等。
在做好大众市场的同时，枝江还开发出了金枝江、枝江王、五星枝江等定位高端的产品，以提升枝江品牌形象，提升品牌的核心竞争力。现在枝江已经形成了一个涵盖高中低档，高中低度的产品格局，为枝江进一步做强做大提供了保证。
“高屋建瓴 品牌先行”的切入市场
上世纪80年代，白云边和黄鹤楼可以说是鄂酒的代表。白云边曾首创浓酱兼香型白酒，被誉为"中国第五香"，从此成为市场宠儿。黄鹤楼酒曾连续两次荣获“中国名酒”荣誉称号，被誉为“荆楚第一酒”。然而，上世纪90年代中期，面对激烈的竞争市场，“白云边”和“黄鹤楼”却都因经营不善，一度退出市场。
在二次启动市场时，二者都选择了“高屋建瓴、标新立异”的方式从高端市场切入。白云边在“浓香一片红”的市场环境下恢复了曾经放弃的兼香型，以“芳香优雅、酱浓协调、绵厚甜爽、圆润怡长”的风格独树一帜，此举果然凸显了“白云边”的个性和差异，迅速扩大了市场占有率。
在天龙投资公司重组黄鹤楼之前，这个一度辉煌的老名酒厂已经沉寂了多年。天龙黄鹤楼酒业采取的的策略是：回归黄鹤楼文化，打造第一地产品牌，以高品质高价位切入市场。
这一高屋建瓴、标新立异的妙招一扫以前黄鹤楼酒定位过低的传统。新品“黄鹤楼”系列白酒自2004年5月以高贵不凡的身份上市，不到三个月时间，就迅速在武汉乃至湖北部分市场同等价位细分市场中占据了有利地位，一举突破了7800万元的销售额。创造了区域白酒市场铺市第一、销售增长速度第一、消费者认知度第一的区域白酒市场运作神话，成为名副其实的政府礼品，城市的名片。业内称之为“刷新鄂酒纪录的奇迹”。
“稳扎稳打 由内而外”的市场演进方式
致力于“做大众消费市场领导品牌”的枝江酒业采取“稳打稳扎，步步为营”的营销战略，对枝江而言，湖北市场是不容置疑的根据地市场。2006年枝江在湖北市场完成了8个亿的销售额，仅武汉市场就比2005年增加了5000万的销售额。
但是单纯的湖北市场并不能满足枝江快速发展的需求，在全国化进程中，枝江坚持了“瞄准一个市场，攻打一个市场，占领一个市场，巩固一个市场”的策略参与市场竞争。并通过这种策略逐步打破了针对鄂酒的“西不入川，东不入皖，中间两南（湖南、河南）”魔咒。枝江在湖南和河南市场拥有了广阔的发展空间。
在河南和湖南市场，枝江以满足消费者需求为导向，确立了112法则，即：一流产品质量，一流包装，二流价格。先后开发出“风帆”、“酒佬”、“精品王”、“谦太吉”等质量好而价格实惠的产品。在找准自身定位的基础上，找准市场突破口，以管理、广告、促销、服务的全面创新为武器，推出"零风险"的招商政策，先后发动了“中原合围战”和“三湘麻雀战”等经典战役。从而巩固了枝江在“湖南和河南”市场的品牌地位。
如今，枝江不仅在湖南、河南遍地开花，而且在山东、河北、江苏、安徽、广东等市场也相继开发成片。市场范围已经拓展到全国18各省（市），拥有一级代理商300余家，二级网络近20000家，A类酒店3000多家，大卖场及大型超市2800多家，中小零售店、小酒店和小超市258900多家。
枝江酒业董事长蒋红星在接受笔者采访时说：“打江山难，守江山更难。枝江酒业从一个濒临倒闭的县级酒厂，不到十年功夫就成长为鄂酒霸主和全国白酒行业强八强，得益于公司长期贯彻和销售队伍全员心领神会稳打稳扎，攻守结合，严防死守的市场谋略。”
“避实击弱 围圆打点”谋求全国市场
与枝江酒业不同，稻花香是一个外向型的鄂酒品牌。他们从一开始就把市场重点放在了省外，其倾力打造的“金网工程”早已在业内闻名。所谓“金网工程”可以从微观和宏观两个方面来理解。在宏观方面，稻花香即将完成以湖北本土、长三角、珠三角、京津石三角的“１＋３”全国市场网络布局。在微观方面，金网工程打破了传统的“厂家——代理商——批发商——终端商”单一、平面、多层级的市场网络模式，实行厂家分别与代理商、批发商、终端商构建双向直达关系，通过厂商联盟共同控制终端网点，通过网络下沉，抢占终端市场和服务广大消费者。
针对各个重点目标市场。稻花香则采取了“避实击弱 围圆打点”的战术。在进攻长沙市场时，这一策略起到了关键作用。众所周知，“湘酒”是以强劲的实力名扬天下。白沙液、龟蛇酒、九如斋、酒鬼酒、湘酒王，个个在湘酒中出类拔萃。如果强攻长沙市场，必然会遭到“湘酒”的强势反击。因此，稻花香并不从长沙入手，而是首先拿距长沙约200公里、湘酒市场相对薄弱的常德开刀，然后依次开发长沙外围的株洲、湘潭、郴州等地级市场。当稻花香对长沙形成包围之势的时候，才着手攻打长沙。
通过这一策略，稻花香当年开发三湘市场当年就销售900多万元，次年年销售额超过2000多万元。运用同样的战略，稻花香攻克了全国18个省的80多个大中城市及180多个县级市。2006年。稻花香完成白酒销售业绩12.6亿元，“围圆打点”的策略功不可没。
注：本文选自《东方酒业》杂志2007第四期 文/于瑞 付邦安
