爱华网李东生若想晋升为中国企业国际化的教父，就得亲自主刀革了自己在公司决策中的教父角色，从而使公司真正蜕变为TCL模式。 一只脚已跨入国际化快车道，另一只脚还深陷于“中国特色”淤泥中的TCL，为了能使双脚完全踏入国际化赛车道，并在国际化长跑赛道上与全球各路健将一较高下，完善公司治理机制将是横在TCL集团总裁兼董事长李东生心上一道亟待破解的命题。 正如某专家所言：“中国目前通过完善公司治理以推进企业改革的做法，可以视为是市场经济转变最后阶段的序幕”。这句话同样适用于李东生。 师以长技以制夷 1月21日，在风口浪尖之际，李东生再次走入了中央电视台经济频道《对话》栏目摄制现场，笔者有幸现场亲聆了他“闭关后的复出感言”。 自TCL国际化面临一系列问题之后，已“面壁思过”良久的李东生在现场对目前公司内存在的问题作了深刻的反思，尤其对TCL内部存在的两股习气耿耿于怀：一是TCL董事会现虽有12名董事，包括5名独立董事，但由于种种原因，公司在做决策的时候，往往最后拍板的仍是李东生自己；二是公司内部的诸侯文化已非常严重。 其实这种结果在笔者的意料之中，也在意料之外。 TCL的前身TTK家庭电器有限公司成立于改革开放初期的1981年，凭借创业者们的智慧、激情和外部市场机遇，TCL公司一路狂奔，如今已发展成为了彩电业的大腕。TCL大发展的这二十多年，正是中国社会由计划经济逐渐向市场经济，农业社会向工业社会转型的过程。由于公司发展阶段和历史的局限性，一路走来，TCL公司治理依靠的是一套江湖机制，即英雄+义气维持着公司的正常运转，公司内部缺乏一整套的规范制度。公司仍处于人治，而远非法治阶段。在特定的历史背景和公司发展阶段，这种英雄+义气的机制，曾有力地促进了公司的发展。但就像当年满族南下中原时一样，凭借英雄主义，满族军队所向披靡，但也正因为这套军事制度，后来的满族军队中形成了各个帮派。如今，李东生领导下的“TCL王牌军队”内部也因为相同的原因形成了一个个帮派和相应的诸侯，而作为“TCL士兵”心中的精神领袖，李东生本人也顺理成章地成为了“TCL王牌军队”中最大的诸侯。 这种诸侯文化和有中国特色下的产权模糊现状共同阻碍了科学的TCL公司治理机制的建立。 以TCL集团2006年中期报告中公布的董事会名单为例，就会发现,除李东生自己外的另6名董事几乎清一色是老面孔,有些是跟随其征战南北多年的老部下，如董事郑传烈、吕忠丽位据TCL公司四大元老。其他5名独立董事就像李东生在现场所言“因为工作忙，平时很少真正有时间来关注TCL的事情。”这就不难理解李东生的抱怨—公司在面临重大决策时，最后拍板的风险几乎都有自己来承担。因机制和人情等原因，董事会会议就会变质成老臣下表“愚忠”和独立董事献“和谐”的务虚会。但商战却是货真价实的务实战。 伴随TCL国际化的不断深入,公司将不断进入新的成熟国际市场，而中国本土市场也在渐渐成熟，同时，TCL也将面对更多治理机制健全的跨国公司的有力冲击。因此，TCL原有的英雄+义气的江湖机制已显得过时和不合时宜，极待制度化改造，以达到师以长技以制夷。 对此，李东生在《对话》现场也自省道：TCL欲想从一家中国的成功企业过渡成一家国际性成功企业，公司就得扬弃许多过去的做法，包括一些曾助公司发家致富的成功做法。 这一幕使笔者不由地想起了90年代初韩国三星公司面临的窘境。 自1969年成立后，正是依靠与TCL相似的成本领先战略完成了自己的原始资本积累。但在1992年，中国提出改革开放的步伐需放大的信号，使时任三星掌舵人的李健熙意识到，三星的成本优势将逐步被中国企业取代。李健熙继而宣布：“要么升级，要么被中国制造商打死!” 但是打江山时形成的诸侯文化，诸如企业家个人英雄主义导致的公司治理结构的缺失、制度体系及创新体系的不完善等，成了档在李健熙实行产业升级路上挥之不去的痛。 商战中不进则退。 为了能使三星更好地在自我扬弃中成功升级，李健熙为三星请来了“主刀大夫”尹钟龙。尹钟龙到来后，在人事方面，尹废除了三星原有的终身雇佣制，辞退了75000雇员中的近一半人，同时引入大批思想活跃、具有国际工作能力的年轻经理。人事上的大变动打破了原有的各大诸侯和三星在思想行为模式上的惯性，为重塑适应产业升级的企业文化奠定了基础。随后尹钟龙在公司的治理结构上进行了一系列后续的“正规化改造”，将原来三星董事会由原来的100多人清一色的高管，迅速裁减到后来的24人、20人、14人，现在为13人，其中7位为外部独立董事。正是三星科学治理机制的建立才确保公司在后来的国际化征途中一路过关斩将,并最终得以在高手林立中脱颖而出。 今天的李东生走在了当年李健熙一样的国际化关口，面临相似的公司治理机制的顽症，但不同的是，三星是一家地地道道的家族企业，而TCL则是一家国有企业。 漫漫改制路 国企身份为TCL的改制路平添了些许的悲壮色彩。
其实早在1993年，就在柳传志于联想公司内部着手改制时，TCL管理层就以旗下的深华、华通等生产性公司作为试点，试吃国有资本不控股，而由公司经营者控股的“大螃蠏”。1994年，TCL西安电器销售公司成立时，由于资金问题，也设计了多元股权结构。但此时的TCL改制仍处于摸着石头过河、小打小闹的原始阶段。 1996年下半年，李东生正式取代退休的张济时领航TCL。此时的TCL已是一家销售额达58亿元的巨型企业，但由于历史的原因，TCL公司的产权极其模糊。如何解决下一步TCL发展的动力成了李东生难以回避的问题。 此时联想改制的攻坚战已基本完成：1994年，中科院领导非常明智地从资产股份中拿出35％给联想集团。但联想集团得到的35%的股权仅限于分红权，而不具备流通权。 李东生决定走出一条属于TCL的特色改制路。 1997年，李东生提出了只对增量进行改革，而不动存量，以达到对国有资产保值增值的方法，最终得到了资本方惠州市政府的支持。就在这一年，以李东生为首的TCL管理层与惠州市政府签定了如下协议：核定当时TCL的净资产为3亿多元，该3亿多元资产全部归惠州市政府所有，创业者不得有任何异议；1997年后，以净资产年增长率为标准予以奖惩；规定TCL集团的净资产回报率不得低于10%。年增长率如果超过10%，其超出部分按一定比例以现金形式奖励给管理层，但奖励只能用于认购公司增发的股份；具体为如果增长率在10%-25%，管理层可获得其中的15%；增长25%-40%，管理层可得其中的30%；增长40%以上，管理层可得其中的45%。；如果增长达不到10%，则管理层应受到相应的处罚。合同期限为5年。 这一改制为TCL带来了新的发展动力，促使公司继续狂奔。但到了2001年，TCL的发展再次遇到了障碍，当年增长速度从前一年的35%骤降至19%左右。作为惠州市的大企业，TCL经营业绩的好坏会对该市工业指标完成状况带来直接的影响。 惠州市政府坐不住了，李东生焦急了。 2001年下半年，国家出台的国有股减持政策为他们带来了新的思维和希望。 就是在这种大背景下，当年，惠州市投资控股有限公司应运而生。与此同时，在李东生心中，一个宏伟的规划“阿波罗计划”初现雏形。于是，TCL历史上的第二次改制拉开了序幕。 2002年4月16日，期待已久的TCL集团股份有限公司宣告成立，第一届董事会随即选举产生。新组建的TCL集团股份公司董事会共有13位董事，一个代表惠州市政府，两个是新进来的战略投资者，六个来自管理层，他们是：李东生、袁信成、郑传烈、吕忠丽、胡秋生、万明坚。且中国网通总裁田溯宁等4人当选公司的外部独立董事，但由于董事袁信成、郑传烈、吕忠丽、胡秋生、万明坚等都是跟随李东生手下多年的老部下，而4位外部董事能否真正发挥中立的作用令人怀疑。因此，董事会的实际效果是摆设，还是一个真正的沟通制衡平台，李东生在《对话》现场所言已给出了答案。这就为后来TCL的第三次改制埋下了伏笔。 鹰能重生吗？ 近日，李东生在其最新的反思作《鹰的重生》中，对公司内存在的种种弊端作了自我批评，但却只字未提公司的治理机制。而这并不代表TCL不存在此问题，恰恰相反的是，公司治理机制正是国际化路上的TCL身上的短板。 值得注意的是，李东生并不是李健熙。这不是说李东生没有李健熙的能力和魄力，而是指李健熙是三星真正的老板，但李东生在TCL只是一个打工者。因此，在处理同样的公司问题时，李健熙可以大刀阔斧地予以改革，但李东生首先考虑的应该是保住自己的职位，而后才会顾及其他，毕竟他并不想成为第二个倪润峰。 TCL的第三次改制迫在眉睫，但这只鹰能重生吗？我们应该保持期待。
