爱华网新产品一般是作为经销商的新的盈利明星的面目出现的，但是，红花总得绿叶扶，任何单支产品都是经销商整个运做体系下的蛋，这个蛋到底孵出个亏损的鸟还是黄金的鸟，不但要看经销商自己的经营管理能力，更为关键的是要融入现有的产品结构里，一个产品的加入就好象是一个家庭多了一个新成员一样，相互之间的要有一个互动的过程，如果互动融合不好，就象一般的家庭成员有矛盾一样，整天闹腾出事情，俗话说：家和万事兴，和能生财。产品之间和不起来，不但造成人力、配送、终端陈列的难度，而且在操作层面将长期造成掣肘因素。这些掣肘力量的存在，将在经销商的成本方面造成巨大的隐性黑洞，长此以往，必然在经销商的财务收益上表现出来，很多经销商长期靠新产品弥补盈利亏缺的做法在很大程度上是在接产品的时候没有考虑新产品和老产品之间的匹配和协同所致。
要解决这个办法的长久之计就是要建立自己的战略性商品管理的思路，了解自身产品的组合特征、机会和缺陷，用产品组合的管理思路来弥补这些缺陷。
从眼下来看，经销商就是要确立一些接受新产品的原则。一般作为经销商在选择新产品的时候要坚持如下三个原则：相近、互补、平衡。
相近，就是说自己的产品在特性等其他方面都与现有的产品有相同的地方，比如做方便面的和做水的之间就存在差异性较大问题，两者在一些既有资源的匹配协同上存在难度，容易产生隐性成本；
互补，就是说经销商在选择产品的时候不要仅仅从这个产品本身去看这个产品的盈利能力，而要从现有产品结构出发来考量，作为经销商要了解这些产品的消费特性和分销特性，比如一些卖礼品产品的经销商可以接受一些小包装的满足即时消费的产品，象营养水或者类似红酒的产品，其实这种产品组合形式在南方的广东和广西已经非常流行，这种组合方式也是现代商超卖场用以培养大客单的质量客户的方式之一，是战略性商品管理的范畴之一，其目的就是不断扩大耽搁客户的需求点，满足这些点的过程自然就增加了客户的交易量，这种方式在增加分销商的配货量的方面是可以发挥作用的，这样就能提高经销商分销网络的集中度，减少沟通和交易成本；
平衡，一些经销商不断的增加产品，只是为了眼前的利益，而忽视竞争因素的影响和自身资源协同的最大化，这样，就会在一定程度上发现增长乏力，一些成熟的大路产品卖的很火，但是不赚钱甚至亏本，而另外一些产品越来越不好卖，但是这些产品却是经销商自己的利润来源，怎么达到规模和利润的平衡，这就需要打破现在已经形成的业内平衡，引入一种新产品来改变现在的不利局面。2003年以来，维生素营养水的兴起，一举改变了沈阳南二批市的张老板的盈利能力和产品结构，产品现在形成果冻和营养水两大主力业务，并且这两大业务在终端消费者那里具有相似性，一些小零售点从原来只讲究价格转变思路到要求联合配货，这样张老板就把规模和利润很好的结合起来了，做到新老产品一起发展，达到平衡的目的。
以上的三个原则仅仅上保障了产品在物质特性本身层面上与现在的产品融合在一起，而新产品要真正融入的现有的产品结构里，经销商还要从以下几个角度来从经营的具体过程完成新产品的真正融合。
1、从存储或配送的角度：
Ø 质料相同，材质相同，可以在仓储上和外观感觉上融入一体。如果把镀铝膜包装和木制的包装放在一起，很难在流通等其他领域如何在一起。另外包装的材质与产品的抗压性也关系，如利乐包和一般的塑料包装的产品在抗压程度上就存在差异，这样的产品差异导致牛奶在行销区域上或者运输方式上存在差异。同样液体的产品和固体的产品也要注意隔离，2003年南宁的文老板把油和礼包混在一起运输，结果半途油桶渗漏造成2万多元钱的礼包几乎报废，只能拆开零卖，这包括再打生产日期、分拣、清洗等工作让文老板赔的不少。
Ø 包装规范，包装规范可以令产品在分销流通的过程中便于程序化操作，比如方型的箱子、盒子等形状可以在搬运陈列的时候减少麻烦。
Ø 消费者相同或者属于购买者相同，对于儿童的小卡通饼干和针对儿童的卡通瓶液体奶，购买的都是儿童，而即使不是儿童本人购买，就是其家人，一般是母亲或者奶奶，那么这些产品在匹配协同上找到一个基点。雀巢的蛋奶星星就是这样的实例，饼干和奶的匹配使产品各自的卖点都达到了新的层次。
Ø 相同功能或用途的产品要尽量摆在一起，但是应该有所区别，防止搬错货、配错货、送错货，产品的相似程度是有个度的，比如现在一些厂家一个产品出了7、8种口味，实践上经常听到经销商抱怨送错货的事情发生，给实际操作造成麻烦，产生抱怨，这样的产品在产品层面上可能融合在一起，但是却在操作上遇到障碍，真正的融合是需要多方面多环节的调和的。
2、终端陈列的角度：
Ø 色泽搭配或者针对竞品显眼，产品最终是要在终端陈列销售，就是经销商自己的店面上也要注意这个陈列的问题，如果在色彩上照顾到人的视觉感受，那么不管是新产品还是老产品，首先给人愉悦的感觉，就象一个人一样，穿着得体，面目顺眼，这给人一种亲近的感觉。即具备亲和力。
Ø 包装成系列或者一般大小，包装大小也是可以影响人的购买欲望的，如果经销商在选择产品的时候能够进行有目的的包装组合，比如突出长条装或者方形的产品，逐步形成自己的产品特点，这样在终端陈列上当你所有的产品给人一种仪仗队的感觉似的，这是一种对消费者尊重的做法。对外观的重视也是战略性商品管理的内容之一，即产品卖相VI系统。
Ø 没有明显功能或其他可直观识别出来价值的产品之间，价格一般要跟重量保持正比例关系，你的产品一定要价格上与既有的产品保持协调，而不是冲突，这种冲突具体的体现在价格上，一些经销商接手的新产品往往是很多厂家和品牌的，这样就很容易造成产品之间的价格对照，如果经销商建立了产品的VI系统，那么落到具体交易层面上就是要避免一些价格上的冲突。比如A品牌的100G的卖1元，而B品牌的200G也是1元，这样你就要花一些沟通成本去解释你的产品价格了。
3、操作层面：
Ø 新旧产品激励措施要有所侧重，但忌讳厚此薄彼，新产品的融入是需要磨合的，要适时的给业务人员以激励，有动力才能推动产品的快速融入。但是要注意在新旧产品之间保持一种平衡，即你的指标可能要有所差异，这样就能够避免人员的内讧。
Ø 要学会平衡厂家之间以及厂家内部不同业务单位之间的关系，学会借力使力，厂家和商家，上家和下家都是人在操作，事在人为，人的关系要是理清了，理顺了，事情就好办了。
Ø 宣传的时候在突出新产品的时候一定要带上自己的介绍，经销商要学习厂家建立自己的公司品牌，好厂家推出新产品大家都会认同：**厂出的，质量一定错不了，同样，经销商建立起来自己的品牌之后对于巩固并低成本扩张市场空间是很有价值的，而且对于新厂家和新产品都是很有吸引力的条件。积极主动的经销商总是能够得到厂家的特殊支持，比如当厂家印制促销品或者宣传横幅的时候都可以跟厂家谈判加上自己的联合署名。
上海英昂企业管理咨询有限公司顾问、高级咨询师，是国内最早从事经销商发展研究的咨询师之一，是国内“经销商整合”话题的倡导者和发起者之一，多家商业媒体的特约评论员，发表专业文章数十万字，致力于推动国内商贸等领域的产业变革，对于盈利模式的发展有较深刻的研究。擅长企业内部管理和业务渠道管理,欢迎交流：www.inoutchina.com 021-52589210 13524205539 [email protected] MSN:[email protected]
