爱华网任何一次零售革命都是优胜劣汰的过程。百货商店产生后，曾使众多街头小店关门倒闭；超级市场革命淘汰了一大批传统的食品店。革命是一次弃旧图新的过程，中国零售业逐渐走向市场，竞争将更为残酷。政府无力对每个濒临倒闭的零售业进行保护，即使有能力保护也难以为之，因为极可能出现保护落后的恶果。因此，谁想生存和发展，就必须适应这场综合性的革命，及时地、科学地、有效地进行业态转换和经营管理水平的提升。 自2005年开始，以沃尔玛、家乐福为代表的国际零售巨头正在中国大陆掀起一场跑马圈地式的扩张浪潮，其运用跨区域品牌拓展能力实现市场占有率的意图十分明显。截止2007年1月份，沃尔玛在中国门店总计74家，2006年新开店15家，2005年新开店14家；家乐福在中国门店总计93家，2006年新开店22家，2005年为15家。除此之外，易初莲花的门店总量为75家，特易购总量45家，麦德龙33家，好又多100家。海外媒体近日以《沃尔玛、家乐福“绞杀”中国零售业》为题对上述现象进行了评论，再次引发了中国零售业是否存在对外资开放过度的争论。
面对来势汹汹的外资零售企业，中国零售业的竞争已呈现为资本实力的竞争，这也预示着中国零售业已经开始告别无本经营、低成本扩张的发展模式，必须学会与资本市场对接，通过上市融资、企业并购等金融手段迅速扩大市场份额，从容应对日趋激烈的市场竞争环境。同时我们也必须看到，资本运作只是一种手段，更关键的还是如何提升零售业在经营管理上的竞争力，从满足消费者需求出发去开发新的业态服务形式，提升消费者的满意度和忠诚度。 美国零售业传奇人物山姆·沃尔顿先生自1962年在阿肯色州创立沃尔玛公司，就始终坚持“货如轮转，薄利多销”的经营理念，专注于为消费者提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务，经过四十多年的发展，最终成为美国最大的私人雇主和全球最大的连锁零售商。即使是这样一家跨国零售集团，也在发展过程中不断推陈出新：在2007年建立一个由10万多块平板电视屏幕组成的店内媒体网络系统，通过与视线等高的等离子屏幕向主要卖场及消费群体提供定制的商品信息；为推动环保工作并压缩成本，要求其6万家供应商减少5%的包装，此举不仅能够减少近66.7万吨二氧化碳的排放量，节约32.3万吨煤炭，还为沃尔玛节约近34亿美元的开支。 中国零售市场正在从商品短缺得到卖方市场转向为商品充裕的买方市场，本土零售企业只有坚持不懈地学习和创新提高自身的服务水平，才能从容应对来自国际零售集团的挑战。
