爱华网系列专题：淡季营销
企业是如何扭亏为盈的
——对《思路就是出路，淡季可变旺季》一文产生的背景说明 王在安 2003-05 《思路就是出路，淡季可变旺季》这篇文章源于我1999年10月份在双汇集团一次管理会议上讲话，这个讲话内容较多，我仅将这个讲话中关于绵阳双汇郭显峰“淡季变旺季，企业扭亏为盈”的案例摘抄出来，命名为《思路就是出路，淡季可变旺季》，并发表于双汇集团司刊1999年第10期的《双汇时空》上。 绵阳双汇是双汇集团于1997年并购的一家四川省属大型国营肉联厂。由于双汇集团的企业文化和管理机制与原绵阳肉联厂固有国营企业文化和体制的冲突，各种矛盾激化，生产效率很低，由双汇集团委派的前两任总经理都力不从心，均以身体有病为理由或借口向万隆董事长提出申请调回双汇集团总部工作的要求。双汇集团总部的一些高管人员则担心自己被万总点将派往绵阳双汇。在这种情况下，没有任何生猪屠宰生产管理经历和经验的火腿肠销售人员郭显峰主动向万总请缨，自告奋勇表示愿意去挑绵阳双汇总经理这个重担。 但是，这个担子真的搁到郭显峰的肩上了，小郭心里还是很毛的，没有底气。怎么办？他找到我，请求我一定要陪同他去上任，给他一套工作思路，帮助他制定一套提高生产效率，扭亏为盈的工作方案。于是，我作为双汇集团董事陪同小郭前去赴任，与他一起工作了一段时间，给他提出了一套工作思路，帮助他制定了一个提高工作效率，淡季变旺季，扭亏为盈的工作方案。 我给小郭的工作思路是： 1.针对当时员工对双汇文化和管理机制的抵触情绪，针对四川双汇员工对双汇集团委派干部的尖锐对立情绪，要求郭显峰上任后，在第一阶段必须以90%的精力做好关心员工、尊重员工、爱护员工的工作，以10%的精力抓生产，只有获得了广大员工的理解和信任，才有资格领导员工，才有资格管理员工，才有资格带领员工搞好生产经营。为此，我们在最初的几天里，走访了许多工人家庭，了解和解决工人的一些具体困难；召开了几十个各类员工的座谈会，真诚地听取他们的意见，与他们进行了平等沟通；深入职工集体宿舍，与年青职工和单身职工进行谈心沟通，解决了他们提出的合理要求；整顿和改善了职工伙食；召开了全体职工大会，我在大会上公开回答了职工们提出的各种疑难问题和困惑，建立了广大员工对新任总经理小郭的初步理解和信任。 2.在工人的工资水平达到每月600元以前，减免或取消对工人的一切经济处罚，但是责任一定要讲清楚，道理一定要讲透。当时由于开工严重工不足，在实行计件工资条件下工人的平均月工资不到300块钱，如果按照双汇集团总部的责任追究管理机制要求，一些在工作中有失误、失职的工人在受到经济处罚后，将无法生活，这正是导致前任总经理与员工矛盾激化，不得不以称病为由逃离绵阳双汇的原因之一。 3.以最快的速度提高工人的收入，随着工人收入的提高，逐步帮助工人理解和认同双汇集团的企业文化，逐步实施双汇集团的管理机制和责任追究办法。 4.提高工人收入最有效的办法，只能是开足马力生产，实现满负荷生产。在屠宰分割这种以手工劳动为主的行业，实行的是头均工资定额管理（即每屠宰分割一头生猪的工资定额标准）。而头均工资定额管理在本质上是一种计件工资制，开工不足，人均屠宰生猪数量少，工人的工资收入就很低。所以，千方百计地组织好生猪收购，成为保障开足马力生产，提高工人工资收入的关键环节。为此，我反复告诉小郭：收不上来生猪，不仅公司亏损严重，而且工人收入太低，根本谈不上解决工人认同双汇集团的企业文化问题，工人也根本不可能接受双汇的先进管理机制；如果不惜代价组织生猪收购，实现满负荷生产，虽然企业也有可能由于生猪收购成本高导致亏损，但至少要比收不到生猪严重开工不足亏损额低一些，更重要的是由于满负荷生产，可以大幅度提高工人的收入，这是解决广大干部职工认同双汇企业文化和接受双汇管理机制的前提条件啊！ 为此，解决绵阳双汇问题的关键和突破口就是如何大量收购生猪，变淡季为旺季，实现满负荷生产的问题了。 为了制定淡季变旺季，实现满负荷生产的问题，我在绵阳双汇期间，考察了绵阳周遍各县农民的养猪情况，生猪资源情况，考察了同行业各个生猪屠宰企业的生产经营情况，与郭显峰反复研究，制定了应对不同情况的三套生猪收购工作方案，并制定了与之配套的对生猪收购工作的量化考核奖励政策。连续好多天，我和小郭每天都工作到凌晨。 这些工作完成之后，郭显峰信心百倍，底气十足，我才离开了绵阳双汇，回到了河南双汇集团总部。 事实证明，郭显峰是双汇集团万隆董事长发现和培养起来的一名优秀职业经理人，他出色地执行了我们共同制定的“思路就是出路，淡季可变旺季”的工作方案，实现了绵阳双汇员工工资收入的大幅度提高，并在此基础上完成了绵阳双汇员工对双汇集团企业文化的认同和对双汇集团管理机制的认同，结束了绵阳双汇亏损的历史，在他任内创造了绵阳双汇年盈利数千万元的业绩。 思路就是出路，淡季可变旺季 ——1999年10月6日在双汇集团干部会议会上的讲话摘要 (王在安) 今年四月份，我送郭显峰去绵阳双汇走马上任时，了解到1998年8月份绵阳双汇仅屠宰生猪437头，而距绵阳双汇不过数公里之遥的当地竞争对手私人企业长安肉联厂和东方肉联厂虽然规模比绵阳双汇小得多，却分别屠宰生猪12000头和6000头，分别是绵阳双汇的27.5倍和13.7倍。 当时，绵阳双汇的经理人员一致认为历年来8月份都是淡季，高温炎热，远距离运送导致生猪死亡率很高，而且是汛期，一下雨就无法收猪和送猪。所以去年8月份杀猪很少是正常现象。 我查了一下，绵阳双汇（原绵阳肉联厂）从1991年到1998年的8年间，8月份累计屠宰生猪共52097头，平均每年8月份屠宰生猪6512头。事实表明：多年来，无论在思路上还是在实际工作行动上，绵阳双汇（原绵阳肉联厂）的8月份都是生产淡季。 但是，为什么规模比绵阳双汇小得多的私人肉联厂能在去年8月份杀6000多头猪、杀12000多头猪，比绵阳双汇高出１3.7倍和27.5倍？根本原因是思路不同。人家私人企业认为：只要大干八月份，淡季可以变旺季。 今年四月份郭显峰就任绵阳双汇总经理后，给绵阳双汇带来了崭新的工作思路：市场有淡季，工作无淡季；只要能把市场的淡季变成我们工作的旺季，淡季就能变成生产的旺季；过去每年八月杀猪少，主要是我们的思想进入了淡季，我们的工作进入了淡季，我们既不想干，也不去干，淡季成了我们不干工作和少干工作的借口，而不去干工作和不愿意干工作才是造成生产淡季的最主要原因；八月份生猪收购的确有困难，但只要思路对，办法总比困难多；只要能把八月份变成大干、苦干的工作旺季，八月份就会由过去的生产淡季变为生产旺季。 “思路就是出路，信心能变财富”。郭显峰总经理主持制定和实施了把“淡季变为旺季”的八月份工作方案： 1.建立强大的生猪收购队伍。过去负责生猪收购的原料处只有三个人，主要是坐在办公室里，靠打电话抓生猪收购工作。现在组建了以总经理为首的三十多人的强大生猪收购队伍，奔赴万水千山、走进千家万户抓生猪收购。 2.建立了赏罚严明的生猪收购责任制度。过去原料处的生猪收购吃大锅饭，收多收少一个样，与个人责任和利益不挂钩。现在收购计划指标落实到了每个人的头上，逐日考核，重奖重罚，认真兑现。 3.建立起广阔的生猪收购网络。过去原料处以在家办公为主，主要是随机收购。现在30多个生猪收购业务员在整个四川省和陕西省边沿建立了10个生猪收购片区办事处，深入客户和广大农户，严格控制所有运送生猪的交通要道，形成了广阔严密的生猪收购网络。 4.为公司客户提供一流的服务。四川省内的交猪户一般从出门收猪到进厂交猪要连续工作二十多个小时，吃不好饭，得不到休息。过去公司对他们没有提供生活服务。现在公司向他们提供24小时的全方位服务，无论什么时候送猪到厂，都保证他们有可口的饭菜，能随时洗上热水澡，有温度适宜、清洁卫生的住室休息，使他们能够吃好、睡好，有宾至如归的感觉。 5.建立一流的商业信用，及时地百分之百地向客户支付生猪收购款。在货款支付方面，过去有很多缺陷，客户意见不少。现在公司安排发款人员24小时值班，保证交售生猪的客户能够当天拿到全部现款，在交售生猪的客户中有口皆碑，广为传诵，建立了绵阳双汇在客户中一流的商业信用。 6.生产围绕市场转，根据客户要求开展“宰边”业务。由于从去年以来，生猪价格持续低迷，市场上猪源大幅度减少，很多客户两三天才能收到一车猪，重量耗损大，不愿意交毛猪，要求“宰边”，即宰杀后计重结账付款。公司经过十多次试验，确定了合理的“宰边”价格，开展了“宰边”业务。公司因开展此项创新业务，在8月份平均每天多收购屠宰生猪500头以上。 7.建立每天24小时促购工作制度，真正把市场的“淡季”变成工作的旺季。在历年来生猪屠宰最淡的8月份，今年绵阳双汇的生猪收购工作由每天工作8小时改为24小时三班倒，真正成了历年来最繁忙的工作旺季。绵阳双汇公司从各分厂和各处室抽调了三十多名精兵强将，深入到送猪车必经的十多条重要交通要道路口，24小时坚守阵地，认真记录送猪车的产地、车号、过往时间、目的地，热情宣传绵阳双汇的收购政策、收购价格、服务项目。大家顶住了蚊虫叮咬，熬红了眼睛，一些中断了三四年的客户来了，许多没有听说过绵阳双汇的客户来了，很多原准备向其它肉联厂交送的生猪最后都送到了绵阳双汇。 8.收费站里创奇迹，“五秒钟促购法”显神威。公路收费站是送猪车必停之处，这为绵阳双汇的生猪收购业务人员与送猪户提供了重要的沟通机会。针对猪车在公路收费站交费停车时间非常短暂的情况，绵阳双汇创造了“五秒钟促购法”，要求每一位生猪收购业务人员在猪车停车交费的五秒钟时间之内，把公司的收购政策、价格、服务、付款优势向客户讲解清楚，得到这些信息后，很多客户最初都是在半信半疑中把生猪交到了绵阳双汇，并最终逐渐与绵阳双汇建立了稳定的生猪购销业务关系。 在郭显峰总经理“誓把淡季变旺季”的崭新工作思路和强有力的正确决策管理领导下，1999年的8月份绵阳双汇创造出了淡季变旺季的业迹：全月收购屠宰生猪46489头，是1991年至1998年历年来8月份平均屠宰量6512头的7.14倍，是1998年8月份屠宰量437头的106.38倍，是当地最大竞争对手长安肉联厂当月的4倍、东方肉联厂当月的8倍。 与此同时，仁寿双汇的情况也再次证明“思路就是出路，思路就是生路，思路就是活路，思路就是财富”。 今年8月份的前10天，仁寿双汇总共屠宰生猪2308头，平均每天约有231头。此后，以张宏涛为总经理的仁寿双汇经理班子认真学习和引进了绵阳双汇“誓把淡季变旺季”的工作思路和工作方法，在以后的20天里共屠宰生猪35296头，平均每天1765头，是前10天的7.67倍，全月共屠宰生猪37604头，同样创造了“淡季变旺季”的奇迹。 郭显峰总经理和张宏涛总经理把多年来8月份的生产淡季变成了生产旺季，创造了淡季夺高产的动人业绩，这是非常感人、非常典型、非常生动、非常成功的经营管理案例。 双汇集团的每一个异地子公司都应当认真学习他们勇于创新、开拓进取的企业家精神，想尽一切办法，战胜一切困难，坚决完成集团公司和万隆董事长下达给自己的光荣而艰巨的年度生产经营计划目标和任务。 （原载《双汇时空》1999-10）
