爱华网现代大型连锁超市通常占地8000到10000平方米，经营20000到30000种不同的商品，员工人数300到500，与800到1000家供应商有着业务往来，每天服务近万名的顾客并且创造几十万的销售。作为一家基层超市的核心“灵魂”人物——店长如何能在如此纷繁复杂的环境中做到“运筹帷幄之中，决胜千里之外”呢? 任何事物都有其两面性。如果我们能够审时度势，抓住事物发展的核心和矛盾的主要方面，就能够事半功倍地解决问题，化不利为有利，实现整个过程的良性循环。一家大型超市包含很多复杂的关系，就好比一个人的机体，如果“新陈代谢”正常，那么这就是一个健康的人；如果机体里出了问题，“新陈代谢”不协调，整个机体将会是病态的。经过抽丝剥茧，我们不难从复杂的关系中看出超市管理的关键在于“四流”的控制。所谓“四流”，即人员流、商品流、信息流和现金流。 做零售的人都知道超市管理的“人、资、商、财”理论，具体来说就是指超市管理的四块内容：“人力资源、资产、商品和财务”。“四流”管理的概念与“人、资、商、财”理论既有相同点，也有不同点；相同点是都指出了管理的主体和内容，不同点在于“四流”概念关键是突出了“流”，更强调整个过程的关联性和动态性，这对于统领全局的店长来说是至关重要的。超市管理的“四流”就好比人体的新陈代谢系统，作为店长一定要紧紧抓住这个中心，在动态平衡管理中做到“有的放矢”。 “呼吸系统”人员流。
人员的范围不仅包括商场员工的“流入”与“流出”，而且也应该包括顾客的购物动线。店长关注“人员流”涉及到虚实两方面的任务：实的方面包括员工的招聘，培训，上岗，升迁和离职的整个流程设计是否合理和畅顺，员工合理的流入、流出的吐故纳新能力是否正常，顾客在商场从入口到出口的整个购物动线设计是否符合方便购物及增加冲动购物机会的原则。虚的方面包括员工的岗位职责和操作规范是否科学，激励和制衡机制是否合理，流程执行是否畅顺；超市周围商圈顾客的构成，顾客到超市的距离，乘坐的交通工具及顾客的购物喜好，以及购物频率等客户关系管理信息。 诚然，现代大型连锁超市都有比较完善的组织架构与工作职责描述，但是作为基层具体实施销售和利润目标的超市店长，必须知其然知其所以然，才能从纷繁复杂的事务中洞察整个超市的运作情况。 “消化系统”商品流 商品流是指从商品订货、收货、上架销售、库存管理、清仓、退货等一系列动作。商品流是“四流”中的核心环节，其他的人员流，信息流，现金流在某种意义上都是为商品流服务的。一家超市如果商品流不正常或者断裂就将严重影响到超市的正常运营，甚至导致超市倒闭。因而，店长日常工作中关注的一个重点就是商品流。 很多案例告诉我们超市的很多问题发端于商品流。如某家超市开始出现员工乱订货，供应商不按时按量送货，收货环节把关不严格导致质量不合格的商品流入卖场，超市货架已经空空如也，大量商品却躲在仓库睡觉：超市采购的某个商品足够卖上5年；大量家电样机或缺少配件或者损坏却始终无法清除商品。从这些情况店长应该清楚地判断商品流的哪个环节出现了问题，必须及时找出问题并且尽快解决。 “神经系统”信息流 一家超市的市场的反应快慢，决策准确与否，在很大程度上依赖于一个高效通畅的信息流。大型复杂的零售管理系统（RMS）已经极大地提升了信息流的速度和准确度。依赖于IT系统，超市的管理正在朝着更加专业化和报表化的方向发展。但是这并不意味着仅仅靠电脑就能保证畅顺的信息流，业务流程的设计和操作方式的严格执行都是非常关键的部分。现实中很多店长已经感觉到他们缺的不是信息，而是如何在大量信息中取舍和过滤关键信息。如果只强调电脑系统的性能而忽略人的主观能动性，就好比一个只具有绘画天才的人可以完全一致地临摹出自己看到的任何东西，但是却不能自己找到回家的路。所以信息流不但体现在管理报表的生成及应用上，更应该体现在对数据的分析和对业务流程的优化方面。 “心血管系统”现金流 现金就是血液，如果造血功能不足，没有血液一个人当然是没有办法继续生存了。一个超市现金流周转不畅将导致营运运作效率低下，如此恶性循环，最终导致超市关门。作为店长特别需要了解自己门店的现金流情况，重点要关注现金净流入、流出、库存金额等指标。了解超市的现金流情况才能够更好地利用资金，加快资金的周转能力，创造更大效益的同时规避营运风险。 总之，作为一家大型超市的店长一定要大处着眼，小处入手；零售是细节，但是零售不仅仅是细节，只有统筹规划，充分掌握和控制“四流”，店长才能够在竞争激烈的市场和复杂的各种关系中动态地把握大局，驾乘超级市场这艘大船安全稳健地驶向更加广阔的大海。
