爱华网一、客户类型与动机 在实际销售过程中，客户可以分为两类：一是商业客户，二是采购客户。 1、商业客户的动机 商业客户包括批发和零售两种类型。但是，无论是批发商还是零售商，他们经商的动机，都具有明显的三元性：一是追求本金的安全性。即保证买卖不赔钱。为了保证不赔，关键是价格体系要稳定，不发生低价格竞争。否则，刚刚进货价格一旦下降，损失是必然。二是追求资金的流动性。即保证进货不能滞销压货，否则，流动资金被占压，就无法创造利润。因此，一旦付款进货后，客户必然希望尽快销售出去。三是追求销售的盈利性。即在保证不赔本、不滞销的前提下，再考虑尽可能多的赚钱。对多数商业客户来讲，每次进货决策，他都要盘算估计这三个动机的现实性。在进货决策过程中，这三个动机的重要性具有先后顺序，最重要的是安全性，其次是流动性，第三是盈利性。 因此，面对商业客户的这三个动机，销售人员采取以下三个策略 （1）保证安全性 即首先要向客户证明，经销本公司产品的安全性的充足的理由是什么。其中，最重要的是制定调价政策。即客户现金进货后，在30天内（具体天数由企业具体确定），企业降价时，给予客户未销完的进货补齐价差。计算公式是：（客户进货价格-新价格）×本次进货剩余量。如果在第31天~第60天内企业进行降价，则给予50%的价差补齐；如果在第61天~第90天内企业进行降价，则不提供价差补齐。 （2）保证流动性 即向客户承诺，一旦现金进货后，在规定时间内，客户可以提供品种调剂；同时，企业在客户所在地区，开展有效的促销活动。促销活动必须在终端售点，直接面向终端用户，才能达到效果。 （2）保证盈利性 即通过确切的市场分析和奖励措施，保证客户的销售盈利性。 案例分析 我国某大型啤酒企业，利用工业产权的方式，取得德国具有400多年历史的著名纯麦啤酒“皇家啤酒”在华的生产销售权。但是，由于市场投入的不足，导致皇家啤酒多年来，在华的销售量一直没有达到预期的效果。皇家啤酒以罐装为主，而罐装啤酒在我国的销售，主要集中在中秋节和春节两大节日的礼品消费。1998年中秋节，该啤酒公司总经理发现，他的一个合作多年的一个地区经销商，一次用现金购进6000箱青岛罐装啤酒。该经销商每批发销售一箱青岛啤酒，只有0.5元的价差毛收益，而批发销售一箱皇家啤酒，可得价差毛收益16元。但是，该经销商就是没有销售皇家啤酒的积极性。 实际上，该经销商的策略是符合自己利益的。原因有三个： 第一，从品牌形象的差异性看，青岛啤酒在我国几乎家喻户晓，是国内高档啤酒品牌。用青岛啤酒作为礼品，具有品牌形象的心理支持。而皇家啤酒尽管在德国家喻户晓，但在我国却只在啤酒专业圈内享有盛名，大多数消费者并不知名，这样就导致皇家啤酒作为礼品的品牌形象不如青岛啤酒。 第二，从流动资金的风险性看，由于节日礼品需求大，尽管一次购进6000箱青岛啤酒，但是，可以在一周内销售出去，不会产生积压，尽管每箱只有0.5元的毛收益，但是，一周内可以将购买6000箱青岛啤酒的资金变现，并有3000元的毛收益。而皇家啤酒只有销售出去才能有16元的毛收益。问题是一旦销售不出去，不仅没有收益，而且导致占压流动资金的风险。对商业企业来讲，流动资金的占压，必然导致利润损失，在价格以降价为主要趋势的情况下，占压流动资金的损失更大，不仅没有利润，而且可能导致亏本。 第三，从产品组合的盈利性看，该经销商除了销售啤酒外，同时还销售白酒、软饮料等多种食品，由于他购进青岛啤酒的量大，可以比其他商家更低的价格销售青岛啤酒，这样，他可以吸引到更多中小批发商和零售店来购买。而这些批发商和零售店也是经销多种食品，因此，在购进青岛啤酒的同时，也购进其他中食品。这样，该经销商可以从其他商品销售中，获得更多利益。这种现象即为“带货”或“赔一赚十”效应。 2、采购客户的动机 采购客户是指其他生产型企业、国家机关团体、学校、具有采购部门设置的大型商场等。采购客户内部，一般分四个层次：采购主管、采购部门经理、主管采购的副总、总经理。企业规模越大，这四个层次越明显，采购权力越下移，但采购程序越规范。在采购客户中，根据对采购决策的影响方式和行为特点，可以区分出四种类型的人员： （1）决策者
既能决定买也能决定不买的人，即“一锤定音”者。这个人主要是总经理。但是，对于大企业来讲，总经理往往不会直接插手具体产品采购，而且一般销售人员也接触不到大采购客户的总经理。因此，在大公司，购买决策者主要是主管采购的副总经理。 （2）影响者 虽然不一定有权决定是否购买，但有能力影响决策者不购买的人。在企业中，这类人主要是技术开发人员和采购部经理。特别是技术人员，负责新产品开发，如果他们在新产品开发过程中，能够采用你供应的产品，则对采购就有极大的帮助。即“成事不足，败事有余”者。 （3）现管者 即采购业务的具体操作者，在大公司主要是采购部门的采购主管。这类人的作用就像我国俗语所言“县官不如现管”。即使是决策者有意采购的供应商，总经理为了避嫌，正常情况下不会直接出面代替采购部门决定，而是有导向性的推荐给采购部经理，采购部经理为了避嫌，则交代给具体的采购主管。这样，采购主管就要按照“公事公办”的原则，走正常的采购程序。在这个过程中，采购主管的操作技术就显出重要性了。 （4）旁观者 除了这四种人之外，还有一种人可以作为开发新的采购客户的重要媒介，即该公司刚退休的前任总经理或副总经理。这些前任虽然不在其位，也存在人走茶凉的可能，但是，该公司的现任各级管理干部中，必定也有部分是这些前任的门生故吏。因此，通过客户公司的这些前任，作为结识现任采购决策者、影响者、现管者，还是比较容易的。即使这些前任不能给你实际性的帮助，但是，毕竟“姜是老的辣”，当你遇到什么问题时，你至少可以请教这些长者前辈。这样的起引荐或指教作用的人，可作为开发采购客户的第四种类型的人，即“旁观者”。正如国语所言“旁观者清”。 因此，在开发采购客户时，如果采购客户是大公司，需要打通的关节较多，但是，主管者是最基本的。要求供应商的销售人员“抓两头，保中间，请旁边”，即抓住决策者和现管者，保证采购部门和技术部门经理，请教前任领导。如果采购客户是中小公司，则一步到位，直接抓住决策者。 在开发采购客户过程中，必须实践“四项基本原则”： 第一项原则：个人利益有保障。现管者看重现实利益，影响者既重物质利益，更重晋升利益，而决策者则更看重于长期利益，旁观者特别看重人格尊重。 第二项原则：相互之间有交情。人和人之间的交往，可以划分为四个层次：一是点头之交，即双方只是认识或脸熟，见面时只是点头打个不疼不痒的招呼。二是利益之交，即双方之间已经有过良好的商业合作，但双方之间更多的只是酒桌上言不由衷的沟通。如果你在见你客户之前，在用心思的琢磨如何能请他出来单独吃饭，在吃饭时琢磨如何掌握说话的分寸。这表明你们之间就只是利益之交。在商场中，只有永恒的利益，没有永恒的友谊。三是患难之交，即双方曾经是“同一个战壕里的战友”。在共同渡过的困难时节，双方彼此关照，有苦同吃，有难同当，有福同享。有过这样的经历的双方，才能称得起通常所说的有交情。双方在困难时，相互给予对方支持和帮助。在现实的销售过程中，特别是面对采购客户，作为供应商的销售人员，必须与采购客户的决策者、影响者、现管者、旁观者，达到患难之交。即搞清楚采购客户这些人，他们在个人、家庭、公司中，最困惑、最苦恼、最困难的事情是什么，帮助他们解决这些问题，是完成采购交易的最有效办法，这就是“功夫在诗外”的策略。我的一位朋友，是某医药企业的医药代表，他在开发医院的医生时，总是避而不谈自己的产品，实际上，当医生知道你的身份后，马上就知道你的动机。但是，我的这位朋友在盯准某个医生后，总是通过各种旁观者与其建立点头之交。然后，他将精力由于和这位医生的聊天，通过聊天，迅速了解他在工作、生活中的难处和急事。例如，马上要搬家但夫妻两人都没有时间，小孩希望到个好幼儿园、好学校等。了解之后，救其所急，帮其所难，自然就建立起了患难之交。四是莫逆之交，即双方经过多年的合作了解，彼此情投意合，信任无间，无话不谈。这是人与人交往的最高境界。达到莫逆之交的程度，一切商业合作都在不言中。 第三项原则：产品质量有保证。一旦达成供货交易，产品质量必须有保证，否则，不仅害自己，更严重的是害了采购客户中帮助你的朋友。即使你提供了各种利益，你也不能提供不合格产品。否则，只能是一锤子买卖。害人、害己、害企业。这种因提供不合格产品的行为，实际上是损人不利己的。 第四项原则：企业形象有说头，中间产品的销售，品牌形象具体体现为企业形象。技术、管理、质量、服务等具有良好形象的企业，可以成为采购客户的采购主管、采购部经理、总经理最终选择的有力的心理支持，为什么购买甲供应商的产品，而不购买乙供应商的产品？“因为甲供应商的企业形象更好，甲的产品我更放心”，这就是最好的理由。但是，我国相当多的生产中间产品的企业，根本不懂得企业形象的价值。实际上，中间产品生产企业的企业形象是否好，决定了采购客户是否能心安理得的购买。目前，我国众多的中间产品生产企业，不是企业形象不重要，而是相当缺乏。美国的杜邦公司、GE公司、INTEL公司、EXXON公司等世界级企业，都是中间产品生产企业。我们可能不知道他们究竟生产什么，但是，我们却都知道这些公司响当当的名字。 因此，无论是对消费类产品生产企业，还是对中间类的生产企业，以及服务类企业来讲，有个共同点就是“千好万好不如名牌好”——名牌是企业的旗帜，更是企业扩张的最大资本。名牌由四个层次构成：一是形象定位，在目标客户心目中，属于高档、信任、自豪的认定。二是价值观，即体现一种符合客户或社会需要价值观。如海尔的“真诚到永远”，IBM的“解决问题方案”等。三是管理特色，主要是管理过程的科学性，这是名牌的企业内部保障，一个企业没有形成独具特色的管理体系，就象没有成熟的少年。例如，韦尔奇的“数一数二”再造原则。四是名牌产品，名牌一定要有实在的载体，包括物质化的产品或程序化的服务。 企业需要名牌的理由，可以从四个方面分析：一是给领导一个自我。每个名牌，都是该名牌创始人价值观的具体体现。正如海尔与张瑞民，海信与周厚健，长虹与倪润峰，正大与谢国民，微软与盖茨，福特与GM等。因此，企业家的价值，是通过名牌来体现的，原因在于社会是通过名牌来评价企业的。二是给企业一个自主。没有名牌的企业，要么是名牌企业的加工车间，要么是市场大潮中的露水，要么是随波逐流的浮萍，很难有独立自主的发展空间。在经济全球化过程中，技术、资金、人才的全球性流动，都是建立在名牌基础上。没有名牌，技术、资金、人才等资源都有可能贬值。因此，流行我国的成功的低成本扩张，无一不是建立在名牌基础上。事实上，考虑到名牌成长过程中的投入，低成本并不是低成本。三是给员工一个自豪。名牌可以极大的激发员工的自豪感，从而提高员工的工作精神。每个员工都希望自己出身“名门”，面对亲朋好友和萍水相逢，员工可以自豪的说“我在海信”。四是给客户一个自信。客户选择名牌就是选择自信。 3、厂家与商家的行为差异 目前，我国商业客户即经销商，他们的行为是短期化的，他们在与生产型企业合作时，特别要求取得地区总经销的垄断权。这样，他可以通过控制价格而不是销售量的增加，来获取较高的利润。这种销售行为与生产型企业正好相反。生产型企业追求的是市场占有率，即通过增加销售量，来扩大生产规模，从而不断提高生产能力利用率，以此降低成本。而成本的降低，可以适当降低销售价格，进一步增加销售。因此，生产型企业在每个地区的实际销售过程中，在导入期，往往都采取选定总经销商的方式，该总经销商在取得价格垄断权后，必然要求生产型企业提供广告和促销投入。而生产型企业为了打开该地区市场，也必须投入广告和促销，这样，该生产型企业的产品在该地区的市场占有率就不断提高。但是，随着占有率的提高，该产品在该地区的价格处于两难状态：如果保持高价格，必然吸引周边地区的窜货，导致价格下降。如果降低价格，导致总经销商的利润率下降，在相同时间、相同场地条件下，销售量越大，总经销商付出的劳动量越大，尽管总利润可能增加，但是，利润率下降。这种情况与初期的导入期所获得的高利润率形成很大反差，从而其经销积极性下降。由于窜货问题是一种制度安排，因此，在现有的厂商经销关系下，窜货是必然。这样的结果，导致市场占有率越高的地区，窜货越严重，总经销商进一步销售的收益越少。对此，总经销商是很清楚的，聪明的总经销商的最佳决策，不是增加市场占有率，而是控制销售量，以此来控制较高的价格，通过进出货物的价差，而不是通过增加销量来增加利润。这与生产型企业追求市场占有率的行为正好构成矛盾。 二、企业渠道策略 根据厂商行为的差异性，生产型企业在进入某个新地区，建立销售渠道时，可以有三种拓展策略： 1、急功近利的大户策略 即地区销售人员一到所负责地区，首先去寻找该地区在本行业的销售大户。并希望通过提供更优惠的销售政策，吸引该大户能与自己合作。该大户的可有两个选择：同意合作或不同意合作。如果该大户很爽快的答应同意合作，则表明该大户在采取“买死”的方式，将你的产品杀死在摇篮里。道理很简单，该大户目前销售状况很好，否则，也成不了大户。他一定有自己的主销产品。如果你作为一个新加入该地区的，并且对该大户现有主销产品构成竞争，那么，如果该大户自己不代理，而由其他商家总经销，必然对自己构成威胁。反之，如果自己经销，则可以控制该产品的销售。同时，该大户可以借助新来产品，加大与现经销产品生产企业的谈判筹码。 因此，某个生产型企业的产品要开发某个新地区，如果马上寻找当地的销售大户，在与其交易谈判的过程中，大户占据主动权，而生产型企业则处于谈判的被动地位。如果该大户同意经销，不仅要求获得总经销的权利，而且要求企业必须提供广告和促销支持。作为企业，则往往要求该大户承诺一定的销售量。实际上，该大户也敢承诺。问题是，即使到年底完不成目标销量，该大户可以找出很多理由，来证明没有完成原定销量的原因，不是自己，而是企业配合不好。不好的理由主要有四个：一是价格太高，没有竞争力。二是广告力度太弱，没有知名度。三是促销活动太少，没有刺激力。四是窜货严重，没有盈利保证。而这四个“理由”又往往不仅难以验证，而且更多的是“实情”。 2、稳扎稳打的双道策略 即采取“以零售带批发，以批发增销量”的策略。采取双道策略，一般采取以下5个步骤。 第一步：在选定地区成立办事处。 第二步：开发终端客户。通过1-2个月内，将产品打进该地区的主要零售店或重点终端用户。同时，举行促销活动或产品展示。此类终端构成企业的自控终端。必须牢牢控制在自己手中。 第三步：开展促销活动。终端销售开始后，必须在终端售点开展有效的促销活动，通过促销活动，在当地形成一定的旺销效应。此时，该地区的大、中、小批发商自己会找上门，要求取得地区总经销权。在这个时候，企业办事处可以从批发商中优选1-2家具有较大零售网络的批发商，作为合作伙伴。 第四步：协助经销商增加销售量。经销商具有资金实力，则负责向公司打款。但是，该大户自己的分销体系往往不能很快消化。为了降低经销商一次付款的安全性，公司地区办事处可以利用自控终端零售系统，帮助该大户销售。假定经销商一次付款100万元，他自己的分销能力是60万元，其他40万则由办事处在自己控制的自控终端零售网络销售，将销售回收的货款经办事处转给经销商。为了增加经销商的盈利性，从而增加经销商付款的积极性，可以仍然按照100万的销售额奖励经销商。 第五步：办事处销售业务员，必须将20%的精力用于大户的沟通、巩固、服务，但是，80%的精力应放在大户的客户，即通过顺藤摸瓜，将工作重点下移到该大户的分销及其终端客户。不仅可以协助大户增加销售，而且可以将该大户的分销及其终端系统逐步控制在自己手中。 如果生产型企业追求短期行为，可以采取大户策略，但该地区的市场和销售的控制权，掌握在大户手中。如果追求长期行为，则必须采取双道策略，将该地区的销售与市场的主权，掌握在自己手中。 3、步步为营的终端策略 即企业直接开发终端零售店，为此，需要生产企业在选定地区，按照以下6个步骤开发： 第一步：首先成立办事处，同时，建立地区仓库。 第二步：由地区销售业务员直接拜访各类终端零售店，并确定货架或柜台的位置、面积，签定供销合同。 第三步：向签定供销合同的终端零售店铺货。 第四步：配置柜台导购人员，启动促销活动。 第五步：对柜台导购人员，进行精确导购培训。 第六步：持续性的进行促销活动。 终端销售的最大特点，在于企业掌握市场与销售的控制权。从而可以有效的防止窜货等问题。最大的问题是需要一定的时间，并要求企业销售人员有坚强的毅力，同时，要求企业市场部具有良好的促销策划能力。
