爱华网一、市场竞争的三个阶段
同所有动态系统一样，企业从事市场竞争，也存在一个从低到高的过程。我将其概括为三个阶段，即原始阶段、差异化阶段、文化阶段。
1、原始阶段
主要表现为“三无”，即无市场细分、无产品定位、无市场控制。
（1）无市场细分
认为所有的人需要相同的产品，没有认识到消费者需求的多样性。
毛泽东明确提出“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。中国过去一切革命斗争成效甚少，其根本原因就是因为不能团结真正的朋友，去攻击真正的敌人”。
在激烈的市场生存竞争中，“谁是我们的对手？谁是我们的顾客？”，这个问题同样是个首要问题。在市场经济条件下，许多企业倒闭，其根本原因也是因为没有为明确的顾客提供满意的产品或服务。
（2）无产品定位
认为一种产品可以满足所有人的需要，没有认识到产品结构的多样性。
由于没有进行精确的市场细分，也就自然谈不上产品定位。特别表现在产品宣传上，缺乏产品的独特性宣传。实际上，任何人在获取信息时，总是带有偏好，总是对自己所想、所要的信息，表现出更大的积极性。
（3）无市场控制
即企业对市场和销售没有控制力度。市场和销售掌握在中间商手中。由于厂商主要建立在经销关系上，经销商交钱提货，取得对商品的所有权、处置权、收益权等全部产权，经销商以什么价格销售，销售到哪里，厂方都难以控制，确切的讲是无权过问。在这种渠道关系下，统一价格，禁止窜货，是不可能的。商品流通的本性是从低价地区向高价地区流动，因此，只要价格存在地区差异，在厂商之间是经销关系，窜货就是必然的。
到目前为止，我国多数企业还处于原始阶段，对本企业的客户缺乏精确的细分。如果问一下公司管理人员对“你的客户究竟是谁？有何需求特点？分布在何处？有多少购买能力？”等问题的反应就知道了。对这些问题，多数企业的多数管理人员可以告诉你他自己非常模糊的感觉，但绝不会给你确切的分析数据。实际上，我国企业与发达国家跨国公司的竞争，不仅技术落后，资金不足，更重要的是对客户需求和行为的研究几乎是零。
2、差异化阶段
当市场竞争处于原始竞争状态时，部分企业为了取得竞争优势，摆脱困境，将自觉不自觉的进入突出个性化的差异化阶段。差异化竞争的特点是明确市场细分、明确产品定位、明确市场控制。
（1）明确市场细分
所谓市场细分，就是根据年龄、性别、收入水平、文化程度、地区分布、家庭规模、等标准，将顾客或客户划分为不同类型的区隔群体。因此，市场细分的前提是宏观经济进入过剩时代，迫使企业认识到消费者需求的多样性，并采取一定的方法对这种多样性进行分隔。根据需求、竞争、企业优势，来确定目标市场。这也是孙子兵法的精髓即避实击虚，在市场竞争中的应用。
（2）明确产品定位
根据目标市场的需求特点，特别是产品对目标消费者带来的独特利益。来确定产品的零售价格、广告形象、促销方案。
在消费者的心理认知系统中，同一种产品，不同的消费者，形成不同的高、中、低三个层次印象。对每个层次，则有先后次序的区分。例如，对啤酒消费者来讲，大多数人在心理上，总是将啤酒分为高、中、低三个层次。而在高档啤酒中，青岛啤酒、汉莎啤酒、百威啤酒等在不同消费者的心理中的名次又是不同的。因此，市场竞争在表面上，竞争的是消费者的钞票，而实际上是在争夺消费者的心理。这就是定位的根本目的。
（3）明确市场控制
如何防治窜货乱价，一直困扰着我国众多厂家的市场与销售秩序。我认为，治本的方法是建立厂商一体化的关系。我认为，从我国的市场经济发展的实际看，厂商之间的关系，将存在一个逐步演变的过程，这个过程可以分为4个阶段，即“单纯的买卖关系→代理批发关系→代理关系→资本关系”。其中，单纯的买卖关系就是目前存在的经销关系，而代理批发关系，是指厂方在进入一个新的地区时，该地区的经销商往往对该商品缺乏信心，厂方则首先采取本公司业务员直接开发终端零售商的方式。当在某个地区终端零售商开发达到一定数量（占该区至少10%以上）时，则在该地区寻找具有一定网络和信用的批发经销商，利用其网络和资金，扩大销售量。同时，原来自己直接开发的终端零售商，仍然从厂方办事处或由公司提货，但其销量可以累计为所选择的批发经销商的奖励基数。显然，此类批发经销商就具有部分代理商的功能。在我国，由于缺乏明确的代理法律，从而导致经销商无法从事代理行为。因此，厂方在各个地区设立的非法人地位的办事处，实际上就是在行使代理职能。
厂方为了加强对市场的控制，降低厂商之间因签定合同、履行合同所产生的交易费用，降低终端零售价格，必然缩短销售渠道，从而逐步缩短直至取消批发环节。在这种情况下，如果某批发商建立起自己庞大的销售网络，一旦我国的代理法正式实施，就可以与厂方建立获取佣金的代理关系。随着代理关系的发展，厂方为了进一步降低交易成本，将具有较大销售网络的代理公司购买过来或控股，从而建立资本关系，只有拥有了自己的销售网络，企业才可能真正控制市场，并彻底解决串货乱价问题。
例如，关于啤酒的销售渠道，我国目前主要是单纯的买卖经销关系。而美国是代理关系，英国则直接是资本关系。英国啤酒公司直接购买、建设酒店、酒吧等啤酒终端零售商。在英国82000家酒店中，75%分别属于不同的啤酒生产企业。从而确保了价格稳定。在家电领域，松下公司在建设了22000多家松下系列专卖店后，才成功的在全国范围内，实施了不二价运动。在我国，只有海尔集团的销售渠道，主要集中于直接控制终端零售，通过海尔专卖店和海尔家电园，将零售市场直接控制在自己手中，而不是批发商手中，从而切实保证价格在全国范围内的稳定。
因此，对处于过剩经济的生产型企业来讲，今后投资的重点，应从设备等固定资产的硬投资，转到市场网络建设的软投资。对商业企业来讲，尽快建立自己的销售网络，是适应我国市场经济代理时代的重要生存方式。
3、文化阶段
当大多数企业继续突出个性化时，部分企业将创造更新的竞争优势，从而进入突显个性化的文化阶段。为此，将采取三个关键措施，即建立顾客数据库、价值观导向、品牌忠诚度。
（1）建立顾客数据库
对目标顾客个性化的详细特点，进行分门别类处理。然后，进行跟踪研究，以此指导产品创新。在这方面，美国的P&G公司，是最典型代表，该公司的顾客数据库，包括了全美国8300多万家庭中的4000万家庭。每种新产品，都通过顾客数据库进行多层次的调查试用，最终确定方案。好不夸张地说，顾客数据库，将是今后市场竞争中无往不胜的法宝。因此，建立客户数据库，将是今后企业市场开发的重要任务。
建立客户数据库需要一个较长的时间，因此，我国企业建立顾客数据库的现实措施，是从建立客户档案开始。除了公司现存的已经购买本公司产品的客户和有关维修客户记录外，还可以通过报纸进行有奖征集，使那些正在使用本公司产品客户回“娘家”。通过这种方式，建立客户与企业之间的联系。而正是这种联系可以为企业源源不断的带来新的客户。
（2）价值观导向
如果一种产品，不仅具有实用功能，而且代表一种价值观，则这种产品必将被具有这种价值观的消费者所长期接受，除非他改变了价值观。例如，以麦当劳为代表的西式快餐，作为工业化文化的实体产品，代表一种追求快节奏、标准化的价值观。再如百事可乐，借助60年代——70年代，美国青年具有强烈的反传统价值观，将自己定位于这种反传统价值观从而冲破了可口可乐的阴影。
从我国的实际看，按照年龄，目前的消费主体，可以明显的细分出三个，即五十-六十年代以前出生的中生代、七十年代出生的新生代、80年代出生的新新生代。这三个不同时代出生的消费群体，其价值观具有明显的差异。因此，我国企业必须切实对这些不同群体的价值观进行研究，将自己的品牌赋予价值观，使自己的品牌成为某种价值观的代表。
（3）品牌忠诚度
消费者在对某种商品产生一定需求后，直接购买自己已经选定的品牌，并且在以后重复购买该品牌。这样的顾客即为该品牌的忠诚顾客。每个企业必须培养忠于自己的品牌顾客。为此，特别需要改革对售后服务的理解。长期以来，我国各个企业均将售后服务理解为，当顾客正在使用的产品或服务出现问题时，企业提供给该顾客的维修补偿性服务。这样的服务再好，也不可能培养出很高的品牌忠诚度。实际上，售后服务应该是对已购买者，提供强有力的购买支持。任何人，在购买某种产品后，都希望向别人证明自己的购买决策是正确的。如果购买了某种产品后，自己家人或朋友说这个产品如何如何不好，就等于证明购买决策是错误的。因此，企业必须向已购买自己产品的顾客，提供证明自己购买决策是正确的证据，这种证据，就是要向顾客提供关于该产品的特点、优点和利益。只有顾客掌握了这些充足的信息后，才能形成巩固的品牌认知度和忠诚度。并且他对该品牌产品的信息了解得越多，他越需要向别人证明他是该产品方面的专家，也就越愿意向别人推荐该产品，从而形成该产品的舆论领袖。
