市场营销第三阶段答案 市场竞争的三个阶段



一、市场竞争的三个阶段

    同所有动态系统一样,企业从事市场竞争,也存在一个从低到高的过程。我将其概括为三个阶段,即原始阶段、差异化阶段、文化阶段。

    1、原始阶段

    主要表现为“三无”,即无市场细分、无产品定位、无市场控制。

    (1)无市场细分

    认为所有的人需要相同的产品,没有认识到消费者需求的多样性。

    毛泽东明确提出“谁是我们的敌人?谁是我们的朋友?这个问题是革命的首要问题。中国过去一切革命斗争成效甚少,其根本原因就是因为不能团结真正的朋友,去攻击真正的敌人”。

    在激烈的市场生存竞争中,“谁是我们的对手?谁是我们的顾客?”,这个问题同样是个首要问题。在市场经济条件下,许多企业倒闭,其根本原因也是因为没有为明确的顾客提供满意的产品或服务。

(2)无产品定位

认为一种产品可以满足所有人的需要,没有认识到产品结构的多样性。

    由于没有进行精确的市场细分,也就自然谈不上产品定位。特别表现在产品宣传上,缺乏产品的独特性宣传。实际上,任何人在获取信息时,总是带有偏好,总是对自己所想、所要的信息,表现出更大的积极性。

 (3)无市场控制

即企业对市场和销售没有控制力度。市场和销售掌握在中间商手中。由于厂商主要建立在经销关系上,经销商交钱提货,取得对商品的所有权、处置权、收益权等全部产权,经销商以什么价格销售,销售到哪里,厂方都难以控制,确切的讲是无权过问。在这种渠道关系下,统一价格,禁止窜货,是不可能的。商品流通的本性是从低价地区向高价地区流动,因此,只要价格存在地区差异,在厂商之间是经销关系,窜货就是必然的。

到目前为止,我国多数企业还处于原始阶段,对本企业的客户缺乏精确的细分。如果问一下公司管理人员对“你的客户究竟是谁?有何需求特点?分布在何处?有多少购买能力?”等问题的反应就知道了。对这些问题,多数企业的多数管理人员可以告诉你他自己非常模糊的感觉,但绝不会给你确切的分析数据。实际上,我国企业与发达国家跨国公司的竞争,不仅技术落后,资金不足,更重要的是对客户需求和行为的研究几乎是零。

     2、差异化阶段

 市场营销第三阶段答案 市场竞争的三个阶段

    当市场竞争处于原始竞争状态时,部分企业为了取得竞争优势,摆脱困境,将自觉不自觉的进入突出个性化的差异化阶段。差异化竞争的特点是明确市场细分、明确产品定位、明确市场控制。

    (1)明确市场细分

    所谓市场细分,就是根据年龄、性别、收入水平、文化程度、地区分布、家庭规模、等标准,将顾客或客户划分为不同类型的区隔群体。因此,市场细分的前提是宏观经济进入过剩时代,迫使企业认识到消费者需求的多样性,并采取一定的方法对这种多样性进行分隔。根据需求、竞争、企业优势,来确定目标市场。这也是孙子兵法的精髓即避实击虚,在市场竞争中的应用。

(2)明确产品定位

根据目标市场的需求特点,特别是产品对目标消费者带来的独特利益。来确定产品的零售价格、广告形象、促销方案。

    在消费者的心理认知系统中,同一种产品,不同的消费者,形成不同的高、中、低三个层次印象。对每个层次,则有先后次序的区分。例如,对啤酒消费者来讲,大多数人在心理上,总是将啤酒分为高、中、低三个层次。而在高档啤酒中,青岛啤酒、汉莎啤酒、百威啤酒等在不同消费者的心理中的名次又是不同的。因此,市场竞争在表面上,竞争的是消费者的钞票,而实际上是在争夺消费者的心理。这就是定位的根本目的。

(3)明确市场控制

    如何防治窜货乱价,一直困扰着我国众多厂家的市场与销售秩序。我认为,治本的方法是建立厂商一体化的关系。我认为,从我国的市场经济发展的实际看,厂商之间的关系,将存在一个逐步演变的过程,这个过程可以分为4个阶段,即“单纯的买卖关系→代理批发关系→代理关系→资本关系”。其中,单纯的买卖关系就是目前存在的经销关系,而代理批发关系,是指厂方在进入一个新的地区时,该地区的经销商往往对该商品缺乏信心,厂方则首先采取本公司业务员直接开发终端零售商的方式。当在某个地区终端零售商开发达到一定数量(占该区至少10%以上)时,则在该地区寻找具有一定网络和信用的批发经销商,利用其网络和资金,扩大销售量。同时,原来自己直接开发的终端零售商,仍然从厂方办事处或由公司提货,但其销量可以累计为所选择的批发经销商的奖励基数。显然,此类批发经销商就具有部分代理商的功能。在我国,由于缺乏明确的代理法律,从而导致经销商无法从事代理行为。因此,厂方在各个地区设立的非法人地位的办事处,实际上就是在行使代理职能。

厂方为了加强对市场的控制,降低厂商之间因签定合同、履行合同所产生的交易费用,降低终端零售价格,必然缩短销售渠道,从而逐步缩短直至取消批发环节。在这种情况下,如果某批发商建立起自己庞大的销售网络,一旦我国的代理法正式实施,就可以与厂方建立获取佣金的代理关系。随着代理关系的发展,厂方为了进一步降低交易成本,将具有较大销售网络的代理公司购买过来或控股,从而建立资本关系,只有拥有了自己的销售网络,企业才可能真正控制市场,并彻底解决串货乱价问题。

    例如,关于啤酒的销售渠道,我国目前主要是单纯的买卖经销关系。而美国是代理关系,英国则直接是资本关系。英国啤酒公司直接购买、建设酒店、酒吧等啤酒终端零售商。在英国82000家酒店中,75%分别属于不同的啤酒生产企业。从而确保了价格稳定。在家电领域,松下公司在建设了22000多家松下系列专卖店后,才成功的在全国范围内,实施了不二价运动。在我国,只有海尔集团的销售渠道,主要集中于直接控制终端零售,通过海尔专卖店和海尔家电园,将零售市场直接控制在自己手中,而不是批发商手中,从而切实保证价格在全国范围内的稳定。

    因此,对处于过剩经济的生产型企业来讲,今后投资的重点,应从设备等固定资产的硬投资,转到市场网络建设的软投资。对商业企业来讲,尽快建立自己的销售网络,是适应我国市场经济代理时代的重要生存方式。

     3、文化阶段

    当大多数企业继续突出个性化时,部分企业将创造更新的竞争优势,从而进入突显个性化的文化阶段。为此,将采取三个关键措施,即建立顾客数据库、价值观导向、品牌忠诚度。

    (1)建立顾客数据库

     对目标顾客个性化的详细特点,进行分门别类处理。然后,进行跟踪研究,以此指导产品创新。在这方面,美国的P&G公司,是最典型代表,该公司的顾客数据库,包括了全美国8300多万家庭中的4000万家庭。每种新产品,都通过顾客数据库进行多层次的调查试用,最终确定方案。好不夸张地说,顾客数据库,将是今后市场竞争中无往不胜的法宝。因此,建立客户数据库,将是今后企业市场开发的重要任务。

    建立客户数据库需要一个较长的时间,因此,我国企业建立顾客数据库的现实措施,是从建立客户档案开始。除了公司现存的已经购买本公司产品的客户和有关维修客户记录外,还可以通过报纸进行有奖征集,使那些正在使用本公司产品客户回“娘家”。通过这种方式,建立客户与企业之间的联系。而正是这种联系可以为企业源源不断的带来新的客户。

(2)价值观导向

如果一种产品,不仅具有实用功能,而且代表一种价值观,则这种产品必将被具有这种价值观的消费者所长期接受,除非他改变了价值观。例如,以麦当劳为代表的西式快餐,作为工业化文化的实体产品,代表一种追求快节奏、标准化的价值观。再如百事可乐,借助60年代——70年代,美国青年具有强烈的反传统价值观,将自己定位于这种反传统价值观从而冲破了可口可乐的阴影。

从我国的实际看,按照年龄,目前的消费主体,可以明显的细分出三个,即五十-六十年代以前出生的中生代、七十年代出生的新生代、80年代出生的新新生代。这三个不同时代出生的消费群体,其价值观具有明显的差异。因此,我国企业必须切实对这些不同群体的价值观进行研究,将自己的品牌赋予价值观,使自己的品牌成为某种价值观的代表。

(3)品牌忠诚度

消费者在对某种商品产生一定需求后,直接购买自己已经选定的品牌,并且在以后重复购买该品牌。这样的顾客即为该品牌的忠诚顾客。每个企业必须培养忠于自己的品牌顾客。为此,特别需要改革对售后服务的理解。长期以来,我国各个企业均将售后服务理解为,当顾客正在使用的产品或服务出现问题时,企业提供给该顾客的维修补偿性服务。这样的服务再好,也不可能培养出很高的品牌忠诚度。实际上,售后服务应该是对已购买者,提供强有力的购买支持。任何人,在购买某种产品后,都希望向别人证明自己的购买决策是正确的。如果购买了某种产品后,自己家人或朋友说这个产品如何如何不好,就等于证明购买决策是错误的。因此,企业必须向已购买自己产品的顾客,提供证明自己购买决策是正确的证据,这种证据,就是要向顾客提供关于该产品的特点、优点和利益。只有顾客掌握了这些充足的信息后,才能形成巩固的品牌认知度和忠诚度。并且他对该品牌产品的信息了解得越多,他越需要向别人证明他是该产品方面的专家,也就越愿意向别人推荐该产品,从而形成该产品的舆论领袖。

 

  

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