爱华网前言
在中国乳品行业竞争格局中，因为有双神奇的看不见的手---冷链的存在，低温奶才得以击退常温奶的一次次围追堵截，并以它新鲜、营养的产品特性，真实的口感，和个性化服务赢得了越来越多消费者的青睐。
卓越的冷链管理，为低温奶行业的树立了较高的竞争门槛。但因为高毛利的存在，众多厂商还是各施拳脚，在这个广袤的市场上开始了新一轮的争夺．．．．．．
原载于《食品商》
2007年4月4日，上海继军乳业创始人严继军带着数十名送奶工兄弟，由沪入蜀，开始以“光明乳业成都配送中心”的名义开展低温奶业务。成都，将成为继军乳业在北京、天津、上海、南京、武汉、西安等战场之外的一个新据点。目前，严氏企业在上述城市中，日均吞吐量已达30万瓶，此外，该企控制奶站数量已达近千个，更以每个奶站最大可辐射3000订户的速度滚动发展。随着消费者的理性回归，以及对业界对常温奶过度宣传弊端的反思，在以上区域中，象严继军一样，近6成的经销商在自身品类组合中增加了低温奶的份量。
5月底，通过回访，“光明乳业成都配送中心”负责人严继旺告诉记者：两个月铺货及冷链投入60万元资金，共拿到5000份订户的牛奶。通过开展对消费者的教育和引导，带领消费者进厂，参观生产线和冷链等活动的开展，光明牌新鲜奶曾经数度中断的订户资源又得以延续。
而对严氏这种不惜本钱的做法，只有一种解释：那就是其对低温奶的信心。作为经销商的严氏兄弟，显然采取了比厂家更为积极主动的经营方式。他们正以主动分流的姿态承担着大量琐碎的劳动，同时，也见证并维护了每一瓶牛奶的绝对新鲜。
厂家争相启动新鲜工程，宣告低温奶时代即将到来
低温奶要想在与常温奶的争夺中反客为主，就要死死抓住“冷链”之一关键点。
2007年6月，在新希望乳业的大本营---成都，蒙牛（金蒙乳业）投资金堂的两条酸奶线，其产能将达日产53吨；2007年9月，伊利将投资3亿成都建厂，低温奶产能达日产200吨。这是继2005年9月，光明投产10万吨低温奶举措之后，外来资本在成都低温奶市场领域的最新动作。
在低温奶行业，不可不提新鲜牛奶的行业标杆——光明乳业。2001年，光明在拥有126辆冷藏车，5个冷藏库，以及24小时配送的条件下，又斥资1.7亿元花5年时间建成了由一个物流运输中心、一个营运管理中心，组建了贯通华东12城市200家便利店和20个电子商务送货网络的物流链。对于冷链硬件和柔性系统的持续投入，使光明蝉连了中国低温奶老大的行业地位。尽管其间有个别证券期刊分发出了对光明子公司赢利奇高的质疑，但市场数据仍显示光明乳业在新鲜乳品市场的霸主地位：据AC尼尔森数据，至2006年上半年，光明在新鲜奶市场全国占有率为35.4%，新鲜酸奶占有率为18.1%。显然，在价格战的硝烟中，拥有先进冷链管理能力的光明是这个市场的胜出者。
据欧洲市场调查机构EURO MONITOR 2003年提供的数据表明，巴氏鲜奶的市场份额在加拿大占了99.9%、美国为99.7%、日本99.3%；英国、荷兰、澳大利亚、新西兰等国的比例亦在95%以上。因此，低温奶在我国的市场反映绝对是不正常的现象。而根据广东奶协会长丁三棉出示的对比性数据，巴氏奶显然比常温奶更健康和营养（见下表）
在我国的液态奶消费中，2000年前，巴氏鲜奶曾担当过市场的主角。2000年后，蒙牛、伊利等乳业巨头开始“发力”，二者在利乐公司的襄助下，以百万分之一坏包率、超长保质期的诱惑以及灵活多变的产品口感，使得常温奶得到突飞猛进的发展，仅3、5年的时间，就使巴氏奶和常温奶的市场份额从7∶3倒挂为现在的3：7——之所以从七三变成三七，除了低温奶老大“光明”经营理念深受“必须赢利”的观念所限制，而终不能抵挡常温奶巨头“舍弃利润，成就规模”的拓展方式，最终“南面称臣”的深层原因，便是因其不充分信任和让利于经销商，从而导致冷链断裂，最终在市场上产生负面影响。
由此可以看出，低温奶只要死死抓住“冷链”这一关键点，就很有可能在与常温奶的争夺中反客为主。其间，在2004年曾出现过一次低温奶的“转机”，新希望乳业以吞并华西、异地并购的企业行为开始了在低温奶市场的全国布局。在这场战斗中，新希望、南京卫岗、西安银桥、北京三元汇同光明一起，构成了低温奶复兴的主力军团。尽管此后新希望以降价30%的方式点燃了低温奶的普及浪潮，但因其冷链基础设施薄弱和资源整合能力的欠缺，最终只能偏安于四川一隅，而银桥、卫岗、三元等也因各种原因，只能顽强守住门前的三分自留地。
但我们欣喜地看到，2007年，仍处于常温奶包围之中的低温奶领军人物王佳芬，在接受某媒体采访时一再坚持：冷链产品代表未来。公司应聚焦于冷链产品的战略上来，因为这是光明的优势所在。
根据冷链相关规定，低温奶离开低温（0-4度）不能超过30分钟，但低温奶产品毛利却普遍高于30%，其利润动辄是常温奶的10倍以上，对经销商来说，这是不抓都不行的发财机会。事实上，在低温奶的市场中，一直活跃着这样一群象严继军一样的经销商。他们懂得冷链的重要，懂得依靠自身冷链终端建设，在机会中乘势而上：在他们身上，或掌握着一定数量的冷藏设备、设施，或拥有庞大的奶源订户，或者二者兼备；他们所经销的品牌并不限于“光明”、“新希望”、“伊利”、“蒙牛”、“卫冈”“银桥”等一二线品牌，而因为及早确立了自身的渠道优势，他们甚至将许多三四线品牌作为自己的利润性产品。
显然，在2007年，乳业巨头在低温奶市场集体“作为”的同时，广大经销商已经以自己“小船好调头”的优势，采取了比厂家更为积极主动的姿态，在瓜分细分市场方面做好了准备。
冷链的机会：“合纵”还是“联横”？
随着冷链在乳业征战中重要性的凸显，厂商在纷纷构建自己封闭式销售渠道的同时，也开始了对打破渠道壁垒的种种尝试。显然，敏感的经销商比生产厂家更期盼在这轮低温奶财富周期中取得主动地位
巴氏杀菌奶，是一个对冷链依存度相当高的行业，这显然需要经销商密集的资金投入、平和的赚钱心态以及持续投入的心理准备。尽管商超渠道仍被光明、新希望等企业视为主流战场，在记者采访过程中，新希望相关负责人表示：“商超作为企业的形象工程，不得不做，虽然这是赔本赚吆喝的事情。”
上海壹言咨询分析师汤志庆认为，“除华东市场之外，低温奶普及只欠东风”。在此情况下，经销商更应顺势而为，在进一步狙击常温奶上升势头的战役中大显身手。
如何顺势而为，也许下面的几个运作模式能给我们的经销商一点启示。
严氏城市型模式
从承担低温度奶生态链中的一个“配送”的环节开始做起，经过15年的努力，严继军现已身兼三职：继军乳业总经理、上海市四川商会副会长，简阳市政协委员。
1992年严继军开始在深圳送牛奶。1998年，他退出竞争激烈的深圳和广州，而将目光瞄向大上海——光明的大本营。
到上海以后，严继军在掌握了大量的市场信息后，结合当地产耐大户光明乳业的新鲜工程，明确了运作模式，即通过建设奶站网络实现“订奶到户”。
6年的经验使他的“严氏模型”进一步得到完善：在全国范围内，为防止送奶工“逃单”，他首创“先喝奶，月底结算付钱”的业界规范；对于自己下级分销商，他创造了5000元押金2万元开店，年底包赚8万的奶站运作模式；他还完善了员工薪酬激励措施，采取“劳动取现”的方式：每送一瓶奶，就从牛奶利润中减去0.25元，作为送奶工的报酬。
上海真元乳业有限公司率先采纳了严继军的生意模式。严继军随之成为真元乳业有限公司送奶服务部总经理，其兄弟严继忠、严继旺也相继加入，组建了上海市唯一一支达到3500人的送奶工队伍，并迅速站稳脚跟。
2001年，严继军注册了上海继军乳业有限公司。靠着遍布全市的“订奶到户”渠道网络，严继军在盘活资源上更进一步，他在与真元乳业继续合作的基础上，又与上海光明乳业股份有限公司签定了“授权加盟”送奶服务签定协议，同时注册了上海好帮手牛奶配送有限公司，拓展郊区甚至外埠的配送业务。2001年以后，严继军又相继将自己的经验复制到北京、天津、武汉等地。2006年，继军乳业挥师南京，绘出了重彩的一笔：将当地三线品牌“金阳光”运作得风生水起。2007年，趁着“西博会”的春风，严继军兄弟又相继杀回家乡成都，一个做经销商，一个投资建低温奶生产线。
从严氏兄弟“分城市作战”的运作模式中，我们可以看到，网聚各城市“订奶到户”零散资源，形成低温奶销售的整体合力的方法，可以说是为广大经销商指明了一条资源整合的“通途”。
周氏全渠道模式
如果说严继军兄弟西向取道南京、武汉、成都乃至北上天津、北京，一路攻陷诸多城池，好比战国苏秦“合纵”攻秦的行为的话，那么将低温度乳分为四个渠道：订奶到户、直营店、传统批发、大众团购的周健祥，其所作所为便可叫做“渠道连横”。
1990年代，一个偶然的机会，周健祥通过眉山的一个经销商朋友推荐，喝下了第一口低温奶后，便下定了做低温奶的决心，先后率兵转战彭山、广汉、眉山，最后选中足够辐射成都的都江堰市作为根据地。他将低温乳分为四个渠道：订奶到户，直营店，传统批发，大众团购。这种全渠道的占有方式、使他低温奶产品的年销售额达到1600万。
目前，桂溪城奶行的冷储面积已达200平米，形成了可控冷藏设备300台套的企业规模，目前在都江堰市商超占有率达到100%，拥有15-20平米的直营店17家，加盟店10家，在全川范围内，可影响和间接控制的已达到数百家。同时，周健祥在都江堰市累计发展了自取用户1700户，送奶到户2000户，为最大限度的保证新鲜，周健祥实施了三点送奶，七点取奶的方式。
由订奶到户发展起来的企业是生命力最强的企业，由于市场份额相对稳定，企业到达经营平衡点之后很容易进入良性发展的循环。同时，周健祥的企业因为对商超、自营终端、学生奶等渠道的占有，又最大限度地降低了订奶到户的季节性波动的不利因素，其资金周转非常稳定可靠。其郊县乳业“霸主”的地位，对市场的后入者展示了强大的竞争压力。
“周健祥可以在他的销售半径内控制封杀任何一支产品，即使他停止对冷链的投入，原地踏步两年，全川也没人跟得上他”。说这话的是犀浦叮叮奶行的总经理郑雷，他与周健祥都是那种把牛奶当作企业来做的人，尽管都是个体经营，但从不吝啬在冷链方面的投入。
除自掏腰包买冷藏设备，主动担负其销售网点的电费、促销费用之外，周健祥所能做的远远不止这些，2003年，新希望吞并华西，欲推酸奶产品，周健祥根据多年做伊利的经验，为新希望定制了180克“杯酸”。
联合体新模式
2007年5月，周健祥将川内经销商召集起来，同时也向全国认识的经销商抛出一个惊天动地的计划：为应对厂家的越来越强势的直销行为，他牵头川内经销商，共同成立一个川内经销商联合体公司。至于经销商联盟体的操作方式和实施步骤是这样的：
1， 确定出资比例，成立公司，并请专业咨询公司策划全线产品。
2， 联动川内所有经销商，以及重庆部分经销商，买断于2007年6月份投产的蒙牛分厂的某几支产品，在川内由成都近郊而眉山、绵阳、德阳、广元以及重庆等地实施统一价格，统一政策，实施销售。
3， 通过南京、上海，北京、天津等地的严氏兄弟势力，形成区域联动，甚至在全国实施低温奶的市场行为。
周总表示：目前国内的专业低温奶等乳品的经销商，因为利税的原因，大多是个体经营，借此机会成立一个联合体公司，倒是规模化发展的一个大好时机。其二，因为地域关系，几个经销商或者奶行联合起来，根据渠道控制范围确定利益分配后，操作某几支产品是完全可能的。其三，这些经销商有完备的冷链，他们有运营低温奶能力，再加上这些乳品经销商进入市场较早，有相当的资金积累，因此在买断产品的后续启动资金上是完全具备条件的。
面临厂商信息严重不对称、厂家不断加强直销售力度，逐步压缩经销商渠道和销售半径的行业现状，经销商显然在行业竞争中处于劣势地位。往往是厂家在成都刚一开始搞买赠等促销活动，郫县和成都的温江区、青白江区就立即被迫跟着降价。
在采访中，犀浦镇的经销商郑雷就曾告诉记者：犀浦乳品市场有1个多亿，而郑先生用足四年之力，在冷链方面共计投入百万元，也不过只占领了市场的15%。其中，30万份学生奶至今仍是属某企业直供。郑雷说，甚至在其冷链无法无缝对接用户应的情况下，也不会给在配送方面更有优势的经销商分“一杯羹”。而一旦加入联合体，就等于是自己掌握了产品，这样才便于经销商更好地打造产品品牌、服务品牌。
公正地说，冷链应该是谁建立，谁受益。如果厂家不舍得在更大的半径投入冷链建设，就应该将竟经销商主动投入冷链而产生的利润让给经销商。
我们提倡和推广低温奶，是为了更好的保护和增进消费者的健康。从对消费者有利的层面上来说，拥有冷链基础设施设备的经销商联合体是保证二三级城市“新鲜工程”的有效解决办法。
机会从何而来
从保护消费者知情权和身体健康的角度来看，这也许才是存活在低温奶财富周期之中的冷链唯一的机会。
无论是横向发展，还是综向深入，经销商的市场动向都是其对低温奶市场信心指数的忠实反映。眼下，光明成都分公司靠第三方物流，已平稳地运行了一年。而蒙牛、伊利分厂在低温奶项目投产尚未下线的当口儿，早就成为具有优势资源的经销商惺惺相惜的对象。在“联合体”的牵头人中，周健祥早就萌生了接过金蒙乳业几支低温奶、在全川买断销售权的念头。
对于欲抓住市场机会的经销商来说，如何保证冷链产品的质量，更好引爆低温奶的消费热潮，如何完善厂家配送环节中冷链缺失的诸多缺陷，进而如何打造自身服务品牌，等等，这都是经销商亟需解决的问题。
对此，行业专家呼吁：经销商应该远学“可的专卖店”，近学“继军乳业”。前者是光明全资子公司，以“24小时订奶，即饮即取、配送便当”为主业，在全国已开到3000多家连锁店，2006年，创下了26亿的综合营业收入。而后者的经营范围早已从鲜奶制品中跳脱出来，而拓展到从事饮料分包装、南北干货批发零售，进而又拓展到保洁、快递等便民服务上去。
78年前，中国的第一瓶低温奶在宋氏姐妹的促成下在南京卫岗光荣诞生；78年后，因为众多低温奶先驱的前赴后继和顽强拼搏，低温奶在提高国民素质、强壮一个民族的精神感召下，将被赋予全新的内涵和外延。每天一斤牛奶，强壮中国人，这应该是低温奶的机会。面对低温奶的机遇与冷链的挑战，我们的厂家显然不应该继续使用冰块配送产品，而应该自觉地建设冷链；我们的经销商亦应该停止在“塑袋”等低水平产品上鏖战，而将目光转到冷链的管理、增值上面去。
抛开一切商业的野心，从保护消费者知情权和身体健康的角度来说，这也许才冷链存活在低温奶财富周期之中的机会。
