爱华网序言
举凡企业经营者大多知道，产品是企业的立身之本、销售网络则是企业的立命之本。品牌加网络是当今企业成功的模式，企业只有在目标市场建立一个能够覆盖整个目标市场的销售网络，才能够使产品销售到整个目标市场上。
但是与此同时，现在还有许多企业不知道如何建立和管理销售网络。不少企业对营销网络缺乏认识，至今没有建立完善的销售网络；也有企业虽然建立了销售网络，但是缺乏系统的管理；还有企业虽然已经有了网络和管理，却不知道如何推进。
有鉴于此，笔者认为有必要就这一问题与广大同行交流，先阐述一下自己在这方面的观点，起一个抛砖引玉的作用，以共勉、进步。
背景
一个企业在不同的市场开发阶段，譬如：产品导入期、成长期、成熟期，就应该采取不同的网络建设和管理决策，这是由于不同时期的销售末端拉力不同、竞品竞争力度和影响不同、市场开发规范程度和其紧迫程度不同、企业行业地位不同等因素决定。
浙江苏泊尔炊具股份有限公司是苏泊尔集团的主力成员企业之一，经过10余年的耕耘，已经培养和团结了一批具备相当销售能力和忠诚度的经销商客户队伍，在国内炊具行业享有“第一品牌”的声誉，其主力产品“压力锅” 品类持续占有国内销量第一的地位。市场已经进入一个稳定、持续发展的成熟阶段。这些都是开展“深度分销”的必要前提和市场特征。
故此，该公司领导层审时度势，决定大力开展 “深度分销”。笔者当时在该公司营销中心总部担任产品经理兼促销经理，参与了其中的工作，兹梳理介绍。
统筹
整个“深度分销”工作主要经过了4个战术阶段：计划阶段、贯彻阶段、实施阶段和监控阶段。
1、 计划阶段：思想统一，整合能量。
整个计划阶段的核心就是对“深度分销”工作关键问题的界定。这些问题主要包括：
A、企业与经商商在深度分销工作中的相互地位界定：
这里面实际包括了两个问题：一是企业如何看待经销商；二是企业和经销商之间如何互动。
在“企业如何看待经销商”的问题上，有相当一部分企业有两种截然不同的做法：一种是“把经销商当上帝”，因为是面对上帝，小心翼翼的去伺候；由此造成一些个渠道寡头不时的有不合理的要求，屡屡违规，把厂商之间的平等关系变成了不平等关系。这样的例子比比皆是。另一种做法则截然相反，企业“把经销商当工具”，有价值就重用，价值下降就扔掉，惟利是图，无情无义，令合作的经销商们寒心，双方都谈不上忠诚度，也就失去了市场的稳定、健康的发展。所以，苏泊尔深度分销计划强调厂商之间形成一种“战略合作伙伴关系”是一种比较合理的方式。（谈到这个问题，这里顺带一个与本文主旨没有直接关系，但同时更广泛存在的问题，那就是“如何看待消费者”，两种态度两极分化的现象更严重，有时候消费者不仅没有享受到大肆宣扬的“上帝”待遇，反而享受了诸如“大肚子遭搜身”的“VIP”待遇，时有见诸报章，令人气愤。愚见以为面对消费者厂商都应该是“一个真诚、谦虚的倾听者和专业、具有职业操守的顾问者”角色，而不是其它。将更有利于切实的提升管理品质和业务品质。当然必须声明，这纯属个人见解，谨作为与广大同行额外交流。）
只有形成合作伙伴关系，双方根据合同相互支持、约束，通过铺货率、开户率、配送力度、促销执行效果、销售奖励、守区销售、遵守价格规定出货等指标，共同开发市场、管理市场，为对方负责，对违规操作者，责令更正，必要的时候，可以采取“乱世须用重典，矫枉难免过正”的策略，才能真正发挥一加一大于二的作用。
在“苏泊尔深度分销”工作中，这种合作关系进一步提升到战略的高度，建立起“苏泊尔战略合作伙伴关系”，也就是说，这种合作关系必须符合双方较长期的、重点的经营目标，包括经营内涵和赢利结构，具体内容参阅第三部分《附件》第二章“大经销”及第三章“深分销”3.6.的两项内容。
B、深度分销工作的核心作业时段：
深度分销作为一种渠道建设手段，正如前面背景中所讲的需要具备成熟的市场条件，在具体作业过程中更需要考虑竞争需求，选择合适的作业时间，适应、增强而不是弱化、影响年度销售计划。所以，苏泊尔“深度分销”既是一个长期的工作要求，但主要是淡季销售周期的重点工作任务。
C、大区与当地分公司在其中的职能角色：
在具体作业过程中，大区、当地分公司、经销商在职能分工上如何协调，是决定“深度分销”策略是否顺利进行的关键。对厂家而言，主要是明确强调大区和当地分公司的职能。第三部分《附件》第四章之4.2.1.——4.2.4.已作说明，这里不作赘述。同时在其推进实施中，应给予相应的实施政策，并应全过程、数字化、标准化监控。
D、深化网络时如何保障网络的安全性：
很多企业都出现过，为了追求销售量的增长，区域间相互“恶意窜货和降价倾销”的现象，原因就在于渠道流程长了或是宽了。深度分销工作的一个核心手段就是补充区域总经销商下的二级商或批发商，这就需要对推进过程中的网络安全性予以关注。这种关注表现在3个方面，一是管理平台：一个作为战略合作伙伴的经销商本身就是一个战略业务单位SBU，根据地域区块或终端网点又分为若干个子SBU，实行经销权层级管理，这其中苏泊尔大区经理需要做的是帮助战略经销商落实对于子SBU的厂家义务，并对网络结构进行区域适度调配。二是合同管理：需要严格强化，监督项目指标。三是新增补充的区域分销商要严格按照规定选择。参见第三部分《附件》第三章“深分销”之3.4.1.——3.4.4.。
E、深度分销成果的市场体现：
苏泊尔推行深度分销的直接作用就是销售量的增长，帮助销量出现“扇贝型”增长，如图所示：
这种扇贝型增长依赖于两个新的销量增长点：即既有终端建设的质量提升，借以提高市场竞争力；和深度分销新增终端销售网点，达到销售网络特别是原有比较薄弱区域的服务覆盖密度提高所带来的销量。随着这两个增长点不断的建设，销量比重区域结构不断调整，达成销量呈现扇贝型的增长。参见第三部分《附件》第五章“密布终端”。
F、深度分销工作的整体指导方针：
综合上述问题的界定，为便于整个深度分销工作的顺利贯彻落实，经探讨确立苏泊尔深度分销策略的作业方针：“大经销，深分销，团队协作，密布终端”。
强调如下：“大经销”的“大”字在这里决不是形容词的“大”经销商，而是作动词解释：“大力、强化”经销网络、“强化、提升”既有经销商经销区域的销售价值。“深分销”是本次渠道网络再建设计划的作业手段，“团队协作”是本次作业顺利开展的基础，“密布终端”是计划成效的基本体现。
2、 贯彻阶段：条理脉络，传达到位。
整个深度分销计划贯彻的质量好坏，是直接影响到计划能否顺利推动的关键。贯彻的核心就是计划阶段关键问题的认识统一。所以本次作业采用了多方面的贯彻手段，主要归纳为三方面：
A、会议贯彻：
会议统一在销售人员最重视的季度营销大会，“深度分销计划”作为一个专项内容贯彻。运用“指导方针”的横幅等相关深度分销计划的会场布置助成品强化会议专项主题氛围、运用幻灯片等视频手段演示、营销中心高层人员讲解，等等方式充分传达计划思想。
B、材料贯彻：
为保证会议内容切实的传达，特别是切实传达到未曾到会的销售人员和与之相关的零售主管等人员，保证计划的实施质量，会议后统一制定《深度分销计划指导材料》，贯彻到相关人员。
C、查漏补缺：
营销中心人员出差各地期间，将深度分销作为一个专项内容，地区内查漏补缺，充分贯彻。
3、 实施阶段：万事俱备，东风推进。
要保证深度分销计划取得实质性的进展，确立专项的深度分销激励政策是一个很重要的因素。我们讲，任何一项工作都应该有的放矢，深度分销计划的推进措施同样应该针对各项目环节设计：
A、针对既有终端网点和战略合作经销商：
针对既有终端覆盖网点：可以设计售点气氛（生动化、标准化）奖励等。区域可以充分发挥能动性，如“开展终端陈列竞赛”等等交互性沟通方式，让直接影响终端陈列质量的导购员充分参与进来；总部可以推广“标兵终端”和“终端标兵”，同时引入竞争机制，以单位面积优秀终端数量和大区总体优秀终端数量结合作出评估标准，设立战略经销商终端建设奖，同时对于负三名经销商实行淡季奖励负扣点，并且，要在企业内部报章上大篇幅宣传，在营销大会上交流。以此，正反结合强化终端建设。
针对战略经销商：按照经销地域市场开发成熟程度分别计算评价系数，按照系数推行深度分销开户率（与当地零批客户的成交率）、渗透率和铺货率奖励，开户率促使战略经销商补充和强化区域分销商数量和质量，促进其配送力度；渗透率或铺货率直接反映出深度分销的绩效。加大专销奖励（少销、不销竞品），促进经销商和公司的苏泊尔品牌“战略合作伙伴”地位。
B、针对新增终端网点和二级商：
针对新增终端网点：可以专项严格专柜投放、设立全品项进货奖励等等，促进销售意愿并保证必要水准。
针对二级商和其他战略经销商下属分销商：以提货量奖励为主，同时分公司协助积极配送和管理。
深度分销计划的“提货量奖励”的对象之所以定位在二级商，是因为二级商是决定深度分销推进的纽带，同时这种奖励设计为按量定级的加成奖励更能适应深度分销要求。而针对新增经销网点的全品项进货奖励则是对二级商提货量奖励的良好跟进消化措施。
实施阶段内容在此只列框架，不细述，同时也非当时苏泊尔深度分销计划实施措施的原味重现，因各行业、企业市场开发程度不同、产品特点不同、市场潜力不同，当时措施细化没有借鉴的意义，本文旨在与广大同行交流深度分销的经验。因该阶段内容是深度分销的至要环节，具有决定性作用（可以说措施决定态度，态度决定成效），故在此列出。
4、 监控阶段：纲清目楚，有条不紊。
必要的监控保证实施的通畅，监控应与实施阶段的措施紧密结合，以确保深度分销符合预算管理和市场预期目的。
A、监控内容主要是：
8226;各类奖励原始数据的真实性；
8226;各类奖励比重的合理性（譬如针对战略经销商的奖励要远远大于针对既有终端覆盖网点的奖励），并适应该大区预算管理；8226;深度分销专项专柜投放的真实性；8226;针对二级商开展的“提货量奖励”的提货量时效有效性审核监督。等等。B、监控过程实行大区和总部两个层级监控，同时加大区域指导和抽检。
C、监控阶段得以落实的重要举措就是实行奖惩措施：
要将深度分销计划与全体销售人员利益挂钩（特别是与其年终奖励挂钩），综合深度分销区域要求和监控数据，作为相应大区经理和分公司经理的年度重要考核指标，作为销售主管的一般性考核指标。
因深度分销监控环节的操作与其它领域的监控操作并没有质的不同，这里不再细述。
附件
苏泊尔深度分销计划指导材料
第一章 总则
1.1 为强化苏泊尔炊具的行业第一之地位，同时全面帮助经销商完成年度销售任务，公司决定全力推进“深度分销”计划。
1.2 深度分销的工作理念是：大经销，深分销，团队协作，密布终端。并以此作为工作口号。
1.3 深度分销的核心内涵是：填补销售网络空隙，激发经销商区域物流分销潜力。
1.4 深度分销计划重点推进时段：淡季结束前。它是公司强力巩固市场占有率，根本上提升销量的保证。淡季结束后应持续贯彻，进入常规建设和维护阶段。
第二章 大经销
2.1 大经销指的是：大经销制。目标是：通过深度分销计划形成一张大经销网。
2.2 大经销制寻求的不是大经销商，而是苏泊尔战略经销商。
2.2.1 苏泊尔战略经销商特点之一：适合。对苏泊尔公司及品牌具备良好的认识和感情，信赖苏泊尔，具备相当的忠诚度。
2.2.2 苏泊尔战略经销商特点之二：能力。在经销和覆盖生意领域，其竞争能力和方法显而易见与其所承载的信用额度基本相符。
2.2.3 苏泊尔战略经销商特点之三：协调。在行业内，将苏泊尔的生意至于优先发展的地位，对于公司各项政策措施能够有效的贯彻，并符合双方的利益，战略一致性是经销商和苏泊尔共同发展的关键。
2.2.4 苏泊尔战略经销商特点之四：管理。深度分销计划最重要的是发掘目前苏泊尔经销商的区域覆盖渗透能力，而不是另立炉灶，重开新火。是在经销区域内目前经销商渗透不到的销售区域或终端网络，通过补充分销商，填补空隙，实现一个旺火的过程。使区域生意覆盖更实，销售网络更密。这个过程不改变原有管理重心，即不改变原有经销商的区域经销地位。
2.3 通过深度分销建立的大经销制，以利益驱动和经销责任的杠杆，促成目前苏泊尔卓越的经销商和苏泊尔的关系，更加紧密。形成一张功能侧重、战略合作的伙伴网。
第三章 深分销
3.1 深分销即深度分销，是建立大经销制的核心手段。
3.2 深度分销的推动宗旨：深化拓展、建设基于战略性客户（经销商）基础上的分销商网络。
3.3 深度分销的地域推动：由城市市场向亚城市市场直至农村市场推进。
3.4 深度分销的工作手段：推进区域经销商统一管理下的分销商的寻求和建设工作。同时加强经销商原有的生意覆盖网络的拓展和质量建设。
3.4.1 分销商的选择特点之一：适合。对苏泊尔公司及品牌有一定的了解，信赖苏泊尔，对参与苏泊尔销售有相当的愿望和信心。
3.4.2 分销商的选择特点之二：同域。应在经销商的所属经销区域内选择该经销商的分销商，不得跨区域寻求和选择，以杜绝违规现象。
3.4.3 分销商的选择特点之三：区隔。分销商的生意覆盖网络应是和归口经销商不重复，起到互补作用。重复的生意网络，应由经销商和分销商根据最大利益分配原则协商解决，达成双赢效果。
3.4.4 分销商的选择特点之四：协调。分销商同样应将苏泊尔的生意至于优先发展的地位，对于公司各项政策措施能够有效的贯彻，并符合三方的利益，战略一致性是经销商、分销商和苏泊尔共同发展的关键。
3.5 深度分销的工作目的是提高经销商的生意覆盖网络密度，帮助经销商完成销售任务。既为经销商开辟了更加广阔的财源，同时有效缓解了年度销售任务的压力。
3.6 推行深度分销计划，带来苏泊尔客户（经销商）新的角色定位和新的发展方向。
3.6.1 苏泊尔分销储运中心：经销商是苏泊尔向分销商、零售商、批发商提供苏泊尔产品和服务的首要供应商。经销商不仅从自己的生意覆盖网络享受利润，同时因为单独提供有价值的产品和服务（产品储运和信用等），可以从其客户（分销商、零售商、批发商）那里赚取合理的利润。
3.6.2 苏泊尔覆盖服务供应商：经销商提供苏泊尔主体终端覆盖，其本身的覆盖空隙通过深度分销原则和方式填补、提高。在其约定经销区域内，享有选择和调整分销渠道的权利，同时担负管理、维护等义务。
第四章 团队协作
4.1 实现深度分销的大经销制管理和运作，全面提升苏泊尔炊具品牌、产品以及服务的市场竞争力，达成了这种战略性共识，还需要整个运作大团队协调动作，合理分工，相互配合。模解如图：
4.2 通过深度分销团队协作模解基本图，我们可以轻易获得各协作层面的本身作业重心和跟进辅助的衔接协作层面。
4.2.1 大区经理的作业重心是帮助经销商建设分销网络管理平台，填补其本身生意覆盖网络空隙，完成深度分销体系，保证大区销量。跟进辅助者为各对应区域分公司或商务处。
4.2.2 经销商的作业重心是通过与分销商的覆盖网络互补，提升经销区域的销售能力，并在其中为分销商解决和分公司或商务处之间的产品品类的提供和管理、促销宣传、售后服务等方面的协调工作。跟进辅助者为相应大区经理。具体操作者是各分公司或商务处的相应职能人员。
4.2.3 分销商的职能重心是在经销商的销售网络覆盖的基础上提供其生意覆盖，与经销商共同组成一张大经销网。其具体沟通对象为各分公司或商务处。
4.2.4 分公司或商务处的作业重心是协助大区经理处理与经销商之间的具体分销事务，其直接作业对象是各分销商：对接产品品类的提供和管理、促销宣传、售后服务等方面的具体事务。
4.2.5 营销中心总部在其中担负了各个作业层面之间的利益协调、厂部和市场之间的物流协调，最终推动全国范围内深度分销计划的全面推进，完成大经销制的建设。
第五章 密布终端
5.1 深度分销计划的本质：覆盖服务体系。
5.2 终端覆盖是经销商和分销商提供的服务，也是深度分销计划最终的呈现，为消费者提供的是消费的信息和消费的便利。
5.3 深度分销的成果鉴定就是：以覆盖终端为基数，以覆盖方法和结果为衡量方法。
5.3.1 深度分销计划应在约定经销权利区域的覆盖空隙区域或空隙点上提升终端覆盖率。
5.3.2 深度分销计划不仅追求经销区域终端覆盖率的提高，同时要求提高原有覆盖终端的质量。
第六章 解释
6.1 本规范解释权归属苏泊尔营销中心杭州总部。
6.2 本材料旨在统一深度分销工作思路，故不列相关量化指标。
