爱华网某速冻企业人力资源管理之绩效管理体系补充条例 Ⅰ做到真正意义上的绩效管理 Ⅱ考核指标设定中出现的问题 Ⅲ设定过程考核指标，向战略导向转换 ●分公司经理考核 ●区域经理考核 ●业务人员考核 从2003年5月份起，S公司导入人力资源系统工程之后，该公司的人员管理上升了一个层次，由原来的模糊式，领导主观评价管理提升为根据岗位差异而区分的不同的岗位层级，通过考核指标的确立，将与每个人切身相关的工资问题与公司业绩挂钩。使每个员工都增加了责任感，将个人利益与公司利益相结合，增加了团队凝聚力。 而一个好的绩效考核方案是需要不断的磨合与改进才会实现的。 在进行后的将近一年的考核工作中，笔者认为该套考核体系中有几个比较明显的问题急需解决： 1、考核结果没有得到有效的评价与反馈； 2、考核结果机械化，不能科学评价人员的工作成绩； 3、考核指标设定不够合理，岗位层级不同的人，承担的责任均同化，没有相应的区别。 一、是单纯的与工资挂钩的考核，还是真正意义上的绩效管理 绩效管理的管理目的在于对员工的绩效表现给予评价，并给予相应的奖惩以激励员工。绩效管理中绩效评价的结果是企业进行薪资管理（调薪）决策、晋升决策、保留解雇决策、承认个人绩效决策的一种过程管理。只有经过评价并及时给予被评价者以反馈才能真正起到工作绩效的有效提升。这就好像教练训练短跑运动员，如果只是单纯地要求运动员每天进行多少时间，多少米的跑步训练，运动员只会觉得枯燥、乏味，从而对训练失去兴趣。但如果教练拿着秒表计时，并在运动员每一轮训练结束后给他们讲解上一轮训练中哪些动作是对的，哪些是错误的，下一轮训练中需要进行什么样的改进，这种得到评价和指导的结果才会得到提高。 绩效管理是人力资源管理工作的一种手段，它是为企业的营销战略服务的，绩效管理的结果不是最终目的，它的目的是为了不断的改进与提高组织及个人绩效，从而达到企业利润最大化。 一个合理有效的绩效管理过程如下图： 计划绩效 评价绩效 而目前该公司所使用的所谓“绩效考核”，只是非常初级的一种和工资挂钩的考核，绩效管理工作停滞在了薪酬核算上，而绩效管理核心部分的评价工作、反馈工作也都没有得到实施。这就无从谈到提高工作绩效了。 而实际上，对于每一时期每一阶段的绩效结果都需要有一个反馈与评价，指导其提高下阶段绩效。可尝试考虑如下措施： 一、对月度绩效完成不佳的人员专人专访，了解分析是何种原因造成的这种结果，因市场客观原因造成的，反映给主管领导及相关主管部门协助解决；如因个人主观判断失误而造成的销售成绩不理想及绩效落后，指导其需要从哪个方面加以改进，下次如果再遇到同种情况怎样避免风险再次发生。 而能够将每次面谈结果记录下来，将或成功或失败的经典案例编辑成册，对其他销售人员可以起到共同进步、共同警醒的目的。 二、在条件成熟的情况下开展季度、年度或是某一专项题目的绩效竞赛，对完成的好的个人或团队予以奖励。建议改变单一的奖励现金形式，同样是花钱，也可以将每年绩效表现成绩最好的一到三人，送到名牌大学进修，花一样的钱，不仅提高了人员素质，也做到了培养对公司具有一定忠诚度的内部员工。还可以奖励到某地旅游，也是一种不错的方式。 三、除了展开各种大型的绩效竞赛外，也可以考虑将月度绩效完成的前三名通报表扬，后三名通报批评，给予多种形式的鼓励与鞭策，从而调动人员的积极性。 S公司现在所设定的各项考核指标主要包括销售指标，财务指标，这样很容易在工作中产生只重视指标完成率而丢弃利润，产生盲目压货、倒货、窜货、倾销、调帐等行为，严重损坏了公司的长远利益。 失掉利润的销售是没有任何意义的销售。为了从根本上防止这种弊端，除了公司领导要从思想上转变只重视销售指标，财务指标外，笔者建议还应该导入科学的销售过程管理方案，重新设定考核指标，根据不同的岗位设定不同的考核重点，从而真正做到有质量的销售。 二、是以结果为导向的考核还是以过程为导向的考核 S公司的考核方案分为经营类人员的考核及管理类人员的考核，与个人相关联的考核指标见下表： 经营类权重管理类权重 公司经营三项指标0.2——0.05公司经营三项指标0.6——0.1 本区域或本人经营三项指标0.6——0.65任务书得分（即领导评价）0.4——0.9 任务书得分（即领导评价）0.2——0.3 从经营类人员的各项考核指标的性质可以看出，除了任务书得分不是以财务指标的数字为依据外，其他两项指标都是以财务指标为依据的，而任务书得分虽然代表了直接领导对工作效果的关注，但有些时候也是因个人当月销售任务完成的情况来给予评价的。这在实际上都是将目光放在了销售比率完成的结果上，而盯着结果又反过来导致了只盯着这些数字，而对这些数字达成的方法与过程没有合理的控制。 案例一, 2004年元月份湖北区有一个业务人员在04年元月份的个人经营三项指标考核中，回款达成比率是9％；销售完成率为17％；而03年12月份的回款达成比率则是139％，销售完成132％，全年销售回款等指标已经完成。究其原因，原来本区经销商，由于代理品牌较多，在旺季来临之时，为了使该公司的产品在有限的仓库占用较大库位，在03年12月份时，该业务人员动员经销商打预付款并大量囤货，从而保证了公司产品在该地区旺季的销售。 在这个案例中，就论证了考核方案的一些不足： 首先，绩效考核不应当单纯注视财务数字，在本案中，如果直观只是从财务数字上看，该业务员在元月份的三项指标考核中，几乎创下了历史最低，但通过问讯、纵向分析，发现在元月份三项指标中应有对上月销售情况的一个简单的回顾分析，并在考核完成率（例如任务书得分）中给予一定的补给，这样才不会挫伤销售人员的积极性，鼓励员工做到以维护公司为己任。 其次，由于营销结果与营销过程之间具有滞后效应，今年的绩效可能是去年努力的结果，而今年的努力可能明年才产生绩效。根据速冻行业的特性，结合本案所存在的普遍特性，应以一个季度或一个旺季时间段为绩效评价的时间段。从而避免只重视短期内的数字效应，而忽视长期的经营利益的错误行为。 换一种角度想，上面的案例也告诉我们，管理人员工作的成果也从间接影响着销售人员的业绩，产品从开始设计到可行性论证、产品的生产、市场推广政策的制定、销售计划的制定、完成比率考核、对其工作的认可、人员岗位的变更、职位的升迁、人员工资（粮草）的发放，每一个环节都在影响着一线人员的工作效率与工作结果。所以，对管理工作的忽视也对一线人员的绩效造成直接影响。因此，有效的细化管理人员相关的责任，给予权利，也赋予同等的责任，调动管理人员的积极性，对管理人员给予相应的激励。提高其绩效成果，也是该企业目前工作的当务之急。 案例二， 某业务员A，在2003年12月的销售工作中，销售额达成率58％，小产品达成率56％，回款达成180.6％，但经过各项权重相乘计算后，A的三项合计分数为94.2。这其中，虽然回款工作是很重要，但刨除因为涨价原因带来的负面影响，销售和小产品还不到60％的事实却是客观存在的。但由于考核指标设制的机械性，在工资考核中，并不能对其产生任何直观影响。 业务员B，同样在2003年12月的销售工作中，销售额达成率142.1％，小产品达成率101％，回款达成193.5％，而同样由于考核指标的机械性，经过各项权重相乘计算后，B的三项合计分为162％——也就是100％（根据原定的考核得分超过100分的，按100计。）。 这一案例中，A和B在同等条件下（12月份），完成各项指标的结果是不同的，但考核结果相差却只有5.8分，而实事上，这两个人在当月所产生的效益是完全不同的。但该公司在考核过程中，却默认了这种不平等，这样必然会打击先进，从而不能以公正合理的考核指标来激励指导落后的人员，也违反了该公司想要借助考核这一工具激励人员提高工作质量的本意。 为此笔者建议可通过如下措施以改进： 方案一： 加大奖惩力度，对完成规定销售指标标准的人员给予大幅度奖励，对未完成规定销售指标标准的人员给予大幅度处罚。 奖罚的幅度 除不可抗力外，月销售完成率在60％以下，小产品完成率60％以下，回款达成率70％以下，扣绩效工资50％； 月销售完成率在300％以上，小产品完成率200％以上，回款达成率300％以上，奖月绩效工资的100％。 除不可抗力外，年销售完成率在80％以下，小产品完成率80％以下，回款达成率80％以下，扣留底绩效工资20％； 年销售完成率在300％以上，小产品完成率200％以上，回款达成率200％以上，奖留底绩效工资20％。 说明：以上三项指标必须同时达到规定比例才能确认。 方案二： 除不可抗力外，对于销售指标的达成可以按不同等级来进行不同种类的激励措施，销售指标完成差给予一定的处罚，完成的好的在给予一定限制的条件下，再给予奖励，也可以有效的避免销售工作中的管理失控。 完成销售指标奖罚的幅度 （以100％为界线） 销售完成率小产品完成率回款达成率措施 60％以下60％以下80％以下扣除综合得分10分 80％以下80％以下80％以下扣综合得分5分 100％以上100％以上100％以上完成比率按100计，综合得分仍按实际得分 130％以上150％以上120％以上奖励综合得分5分 200％以上180％以上200％以上奖励综合得分10分 300％以上250％以上400％以上奖励综合得分15分 400％以上350％以上600％以上奖励综合得分20分 …… 说明： 以上三项指标必须同时达成规定比率才能给予奖励。 经过统计，以上已有的7个等级中，除第四等级是一个通过努力有可能达到的目标外（在2月份销售月度中，全部达到这一标准的只有2％，而大部分人员完成最好的3月份中，也只有8％的人达到了这一标准，奖励得分40分左右，按最高M1级每分60元来计算，60×40=2400元，合计奖励了2400元，但实事上分公司总经理达到这一标准的不到1％，也就是如果按区域经理、业务人员的分值金额来计算的话，只奖励了不到1000元。但实质带来的效益却是倍增的。）其他各层级在实际中达到的比率是基本上可以控制在5％以下的，这样也做到了花少量的钱做更多的事。这一点请领导给予充分考虑。
三、设定过程考核指标，向战略导向转换 根据现今速冻行业市场发展的特点，市场初极化竞争（价格战、散装产品战役）的功能已经退化，转而以终端精细化，品牌为导向的一系列竞争逐步展开。为此，销售过程考核指标的制定也应另有侧重。如终端覆盖率、市场占有率、产品推广度等一系列指标也应在业务人员的工作中给予量化。如下： 信息反馈——是否及时准确地按照公司要求反馈市场信息。 执行政策——是否准确理解并认真执行公司政策情况。 终端销售情况——驻外机构和经销商直控终端客户的数量、终端销售所占比重。 终端促销的粘贴情况——POP在销售现场的张贴率、现场导购情况等。 终端陈列——本公司产品在终端货架的陈列状况。 与经销商配合情况——是否能够以书面或文字形式对经销商的人员管理、销售情况提出各种有创见性的建议。 为公司创造利润——结合一个考核周期内的各项销售完成指标，用有限的费用完成更多的利润，有特殊贡献的给予一定的奖励。 公司要求的其他过程考核指标。 在经营类人员的考核指标设定中，由于在企业中，不同级别职位的销售人员，承担绩效考核方面的责任性质和范围也应是不同的，越高级的职位所承担的考核指标应倾向于最终结果，而越下级的职位所承担的考核指标应倾向于过程。因为高职位的人员才具有利用各种资源来影响结果的能力，但他们却无法直接掌控一线操作过程；越下级的人员只能通过实际的操作来掌控业务运作的过程。 建议根据该公司已制定的现有各项销售考核指标所设定的权重、公司在未来几年的市场规划及企业在不同发展阶段所应注重的战略性指标来设定相应的考核指标，由于该公司现有的对销售负责的岗位主要包括分公司总经理、区域经理及业务人员三大类，相关考核指标及权重分解如下： （一）针对分公司管理工作的系统性与相应工作侧重点的不同，分公司经理的各指标权重分解如下表： 分公司经理考核指标分解表 层级公司三项指标权重x1本岗位销售指标权重x2（0.5）机动指标工作过程指标设定x3（0.3）工作管理x4 销售完成比率小产品完成率回款完成率利润比率/费用使用率新产品销售在总体销售中所占比例信 息 系 统团 队 建 设终 端 建 设工 作 责 任 书 M10.1302020300.050.40.30.30.15 M20.1302020300.050.40.30.30.15 M30.1302020300.050.40.30.30.15 M40.05302020300.050.40.30.30.2 说明： 1、信息系统包括终端客户档案的信息化管理，所负责市场相关市场政策的反馈，主要竞品的各种市场活动信息的反馈，及顾客意见与建议的信息反馈等。 2、团队建设考核主要通过总公司专人对分支机构团队人员的相关访谈来确定。 3、终端建设考核主要通过公司相关人员对市场抽查情况加以确定。 4、工作管理一项考核指标主要考察分支机构总经理在管理上的计划、控制、管理与协调沟通能力。可以通过相关岗位任务书来进行考核。 5、由于公司在不同时期不同阶段所侧重的营销战略不同，相关的考核指标及权重可适时加以调整。 6、鉴于分公司工作情况的复杂性，可考虑设定更为详细的整套考核方案，以上各项只是一个大纲，其中所包含的各项指标考核方法可做进一步的补充。 （二）针对区域管理工作的系统性与相应工作侧重点的不同，区域经理这一岗位的各指标权重分解如下表： 区域经理考核指标分解表 层级公司三项指标权重x1本岗位销售指标权重x2（0.5）机动指标工作过程指标设定x3（0.3）工作管理x4 销售完成比率小产品完成率回款完成率利润比率新产品销售在总体销售中所占比例团队达标率信息系统终 端 建 设工 作 责 任 书 F10.130203020100.40.40.20.2 F20.130203020100.40.40.20.2 说明： 1、团队达标率，主要督促区域经理能够在工作过程中对业务人员给予监督指导，考核区域经理的计划、协调、控制能力。 2、信息系统主要包括对管辖业务人员的培训次数，对所负责市场相关市场政策的反馈，市场上主要竞品的各种市场活动信息的反馈，及顾客意见与建议的信息反馈等。 3、终端建设指标的设定，考虑到区域经理应和下属业务人员共同对终端工作的结果负责，而具体的工作过程由业务人员来完成，为了引起区域经理对终端工作的重视，特设定本指标。 4、工作管理主要考核区域经理对公司各项销售政策的执行力度，上级主管领导及下级业务人员对区域经理的评价等。 5、由于公司在不同时期不同阶段所侧重的营销战略不同，相关的考核指标及权重可适时加以调整。 （三）针对区域工作的系统性与相应工作侧重点的不同，业务人员的各指标权重分解如下表： 业务人员考核指标分解表 层级公司三项指标权重x1本岗位销售指标权重x2（0.5）工作过程指标设定x3（0.3）工作管理x4 销售完成比率小产品完成率回款完成率新产品销售在总体销售中所占比例与经销商配合情况终端建设信息系统工 作 责 任 书 F30.05302030200.40.40.20.15 F40.05302030200.40.40.20.15 说明： 1、与经销商配合情况指标的考核要求业务人员每月结合经销商销售管理、人员管理及其它方面以书面形式提出相关的合理化建议，于公司备档。（检查销售人员工作质量，以避免有些人员在处理经销商问题上分不清界线，无原则退让。） 2、终端建设指标主要考核业务人员对区域内重点客户的掌控，对促销人员工作的管理与指导，市场占有率，终端现场的生动化效果。 3、信息系统指标主要考核业务人员对市场相关信息的反馈，对竞品各种市场动态的应对措施，每月以书面形式反馈至公司相关部门。 4、工作管理考核根据自我评价和主管区域经理考评结果来确定。 由于业务人员是终端工作的最终执行者，需要其对销售过程实施精细化，同时为了避免使考核工作机械化，流于形式，原来所考虑的工作日记可以演变为每月一次的工作报告。督促业务员对自己的前期工作不断总结，这样才可能有所提高。 过程是管理结果的方法，我们在对一些销售过程指标有所重视的同时，其实这些工作都是可以直接产生销量的增加，一旦将过程与结果联结起来，产生的推动力量将起到倍增的效应。 由于管理岗位的特殊性，处于这一岗位的人员对销售的影响比较间接，但管理是提升销售的最佳方式，一个公司在创业初期，一个销售英雄可能会创造奇迹，但在发展阶段，市场环境的变化，市场竞争的加剧，单靠任何一个销售英雄的努力是不可能成功的。只有良好的团队的共同努力，才会创造新的奇迹。好的团队就是一个拳头，拳头的力量永远大于巴掌。好的团队是要管理、激励出来的。过硬的管理团队也是需要不断激励、提高的。
